格蘭仕微波爐定價策略分析

格蘭仕微波爐定價策略格蘭仕LOGO格蘭仕發展史戰略格蘭仕微波爐的戰略手段歷史格蘭仕的創建歷程格蘭仕的發展與壯大啟示格蘭仕給我國企業的啟示格蘭仕發展歷史1978年，”桂州羽絨廠“成立，并正式投產1991年，公司進入中國鄉鎮企業百強行列1992年，正式更名為“廣東格蘭仕企業（集團）公司“。從此調整產業結構，計劃進軍家電行業1993年，試產微波爐1萬臺并投放市場1995年，以25.1%的市場占有率登上中國市場第一席位1996年，第一次利用規模化，專業化刮起”普及風暴“，讓65萬臺進入中國尋常百姓家1998年，全面啟動全球市場戰略，微波爐規模開始了驚人擴張2001年，年產銷量達1200萬臺2003年，年產銷1600萬臺，中國市場占有率約70%，全球市場占有率44.4%影響格蘭仕微波爐定價的內外部因素政府政策市場競爭定價目標采用”高檔高質不高價“的觀念，占領市場低成本戰略價格領先戰略政府政策：1978年，改革開放的春風吹到珠三角，政府實行“三來一補”政策，鼓勵創業，梁慶德借此機會創辦水洗羽絨廠，，1992年，更名為格蘭仕企業公司，計劃生產微波爐進軍家電業市場競爭：微波爐市場的繁榮吸引大型家電企業涉足，主要有美的，東芝等加點巨頭的競爭格蘭仕之低成本策略在勞動力制造成本上的低成本優勢。每天三班制，使得格蘭仕的一條產線相當于歐美企業的6-7條生產線。雙方的工資水平、土地使用成本、水電費等比歐美企業低很多由規模經濟帶來的生產低成本優勢。到2000年底，格蘭仕微波爐生產規模已達到1200萬臺，遠遠多于競爭者。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低。產量成本平均總成本ATC平均變動成本AVC平均固定成本AFC由以上成本曲線圖可知，隨著生產規模的擴大（規模經濟）和生產經驗的積累（經驗曲線），產品的ＡＶＣ會逐漸下降，總成本下降。規模經濟下的采購、銷售、科研和管理支撐。格蘭仕堅持遵循“大企業按小企業來管理”的思路，即盡管企業規模不斷成長，但以前經常光臨的“大企業病”并未隨著規模的擴大跟隨而來。格蘭仕之價格領先戰略

自1995年8月份格蘭仕在國內市場第一次榮登銷售榜首后一直保持不敗，市場份額高居不下，占據了大半壁江山,獨占鰲頭。而在國際市場，格蘭仕已經成為全球最大規模的微波爐生產企業，在連續幾屆的廣交會上，格蘭仕微波爐的出口量占到行業總出口量的85%以上，業績非凡微波爐生產的最小經濟規模為１００萬臺，在１９９６－１９９７年間，格蘭仕就達到了這一規模。之后，規模沒上一個臺階，生產成本就下降一個臺階，價格就有一次跳水格蘭仕奉行要么不降價，要降就大幅度地降。格蘭仕每次下調價格，調價幅度都在20％以上，甚至達到40％高的降價幅度，在消費者心中產生了震撼效果，這也是格蘭仕降價策略較為成功的重要因素之一。格蘭仕每次降價活動都配合著大量媒體宣傳，使降價時間人盡皆知格蘭仕在家電市場競爭中被稱為“價格屠夫”格蘭仕依靠微波爐生產本身所產生的規模經濟效應和嚴格的成本控制措施所創造的成本優勢連續多次大降價，使不少競爭對手退出了競爭，牢牢地占穩了微波爐的霸主地位。同時，通過降價，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產業，為這個行業豎起了一道價格門檻，使很多想進入的企業望而卻步。如果想介入，就必須投巨資去獲得規模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產業的微利和飽和也使對手無利可圖啟示格蘭仕微波爐的成功，在于它以“高質高檔不高價”戰略的成功，格蘭仕微波爐的低價形成了一道堅實的行業壁壘，但格蘭仕低價能成功，在于它成本控制很好，人力資源豐富，關鍵還在于它掌握了微波爐的核心技術(磁控管)，同時還擁有創新精神，如第一個把光波技術進入到微波爐產品企業，從“中國制造”變成“中國創造”。企業只有創