多工序施工沖突風險管控

多工序施工沖突風險管控我在工程現場干了快十五年，從基層施工員做到生產經理，見過太多項目本來各方面條件都不錯，就是因為多工序交叉作業沖突沒管控好，最后安全出事兒、質量返工、工期拖期，好好的項目賺不到錢甚至賠錢。所以我一直覺得，多工序施工沖突風險管控，不是什么虛的管理口號，是真真正正關系到項目生死、關系到所有參建人員飯碗的實在事兒，只要干現場就繞不開，必須把它做細做實。1多工序施工沖突的產生背景與常見類型想要做好沖突風險管控，首先得搞清楚沖突到底從哪來，常見的沖突都有哪些類型，才能對癥下藥。1.1多工序施工沖突的產生背景最近這些年，多工序施工沖突越來越常見，其實是行業發展的必然結果。一方面，現在業主對工期要求越來越短，以前一個十萬方的商業綜合體，一般要三年才能交付，現在很多業主要求兩年甚至一年半就得完工，不可能等上一道工序完全結束再讓下一道工序進場，只能采用分層分段流水交叉作業，同一個施工面里同時有三五家隊伍干活已經是常態。另一方面，現在建筑的功能越來越復雜，光是主體結構完工后，就要做給排水、強電、弱電、消防、暖通、智能化、幕墻、精裝等十幾道工序，每一道都不能少，這么多工序擠在同一個項目里，自然很容易碰到一起。1.2多工序施工沖突的常見類型這么多年我見過的沖突五花八門，總結下來主要可以分成四類：1.2.1空間資源沖突這是現場最常見的沖突，說白了就是大家都要搶同一塊作業空間。比如主樓核心筒的管井，本來空間就非常小，土建隊伍要做內壁抹灰，水電隊伍要穿主線，消防隊伍要裝干管，三家都想早點干完早點退場，誰都不愿意讓位置，最后堵在管井里誰都干不成。再比如外墻施工，土建要補外墻錯臺，幕墻隊伍要安裝龍骨，一共只有六臺吊籃，兩邊都趕工，一天能找項目部協調八回，根本沒法安生干活。還有現場的加工場地、材料堆場，經常出現鋼筋加工隊占了模板隊的位置，預制構件堆占了砌體材料的進場通道，各種亂擠亂占的情況比比皆是。1.2.2時間邏輯沖突這類沖突主要是違背了施工工序的固有邏輯，大多是為了搶工期盲目趕工導致的。比如有些項目為了趕預售節點，主體剛建到一半，裝修隊伍就提前進場干下層的室內裝修，結果主體結構的沉降還沒穩定，交付不到一年墻面、地面就裂得到處都是，只能全部鏟掉重新做，返工成本翻了好幾倍。再比如防水施工，基層沒干透就匆忙鋪防水卷材，最后卷材起鼓脫落，防水失效，只能砸掉磚重新做防水，留下一堆麻煩。還有更離譜的，有些項目管線預埋沒做就澆了混凝土，最后只能在結構上開槽打洞，破壞了結構強度，留下永久的安全隱患。1.2.3資源供給沖突這類沖突是大家共享的生產資源不夠用，分配不均導致的。最常見的就是塔吊、施工電梯這些大型機械，同一時間段好幾家隊伍都要運材料，鋼筋隊要運鋼筋，幕墻隊要運龍骨，裝修隊要運板材，都搶著用，排隊等幾個小時都是常事，耽誤了所有人的工期。還有現場的臨時水電，夏天用電高峰的時候，同時開十幾個焊機、幾個水泵，變壓器直接過載跳閘，整個現場停電好幾個小時，所有人都停下來等著。就算是人力資源，趕工的時候好技術工人搶手，不同隊伍互相挖人，也會導致原有工序人手不夠，拖慢進度引發沖突。1.2.4技術標準沖突不同工序所屬的專業不同，執行的技術標準不一樣，也很容易引發沖突。比如土建隊伍做結構墻面，按照土建施工規范，平整度偏差允許1厘米，這個標準對土建來說是合格的，但是后續精裝隊伍做石材干掛或者背景墻，要求平整度偏差不能超過3毫米，這下就出問題了：精裝說土建干的活不合格，必須剔鑿返工，土建說我是按規范干的，憑什么讓我返工，兩邊能扯半個月都扯不清，工期就耽誤在這兒了。還有管井里的管線，消防按自己的規范走管，通風按自己的規范走管，最后加起來尺寸超了管井，只能拆了重新改，兩邊都不愿意承擔改的費用，又是一堆矛盾。清楚了多工序施工沖突的由來和常見類型，我們就能更清晰地認識到，這類沖突絕不是現場隊伍之間的小矛盾，它會引發一系列影響項目全局的風險，給參建各方帶來難以挽回的損失。2多工序施工沖突引發的核心風險2.1安全風險這是所有風險里最致命的，我剛參加工作那年就親眼見過因為交叉作業協調不到位出的安全事故，直到現在想起來都難受。那年項目趕工期，拆模板的隊伍在三層拆模板，管線安裝的隊伍提前進二層作業，協調的時候忘了說清楚，也沒做任何安全隔離，結果一塊一米見方的模板掉下去，正好砸在下面一個工人身上，雖然最后搶救過來保住了命，但是落下了終身殘疾，項目賠了一大筆錢，還停工整頓了一個多月，所有管理人員都受了處罰。從那以后我就知道，多工序沖突管控首先要守安全底線，交叉作業沒協調好，就是拿工人的命開玩笑，這個錯犯不起。2.2質量風險沖突得不到及時解決，很容易留下永久性的質量隱患。比如管線打架之后，為了把所有管線裝進去，很多隊伍會私自縮小通風管的尺寸、改彎給排水管的坡度，最后驗收的時候通風量不夠、排水堵，根本通不過驗收，只能拆了吊頂重新改，幾十萬的成本就打了水漂。再比如防水沒干就做保護層，交付之后業主天天投訴漏水，開發商找維修隊修了好幾年都修不好，整個開發企業的口碑都受影響，損失根本沒法用錢算。2.3進度與成本風險沖突一旦爆發，不管是停工協調還是返工整改，都要額外花時間和錢。前幾年我干一個商業綜合體項目，就是因為開工前沒做管線綜合，各專業各干各的，最后所有管線都裝到管井里才發現，消防管和弱電橋架擠在一起根本裝不下，只能拆了重新改位置，前后耽誤了十二天工期，業主按合同罰了我們二十五萬，改管線買材料、加人工又花了七十多萬，小一百萬就沒了，本來這個項目能賺不少錢，這下利潤直接去掉一大半，所有人大半年都白干。2.4隊伍協同風險各個分包隊伍都是單獨結算，都想多搶工作面多完成工程量多拿錢，沖突發生之后很容易互相推諉，誰都不愿意讓步，有時候甚至會發生集體停工、肢體沖突，項目部天天要去當消防員調解矛盾，根本沒時間推進別的工作，整個項目的管理節奏都亂了，久而久之小沖突變成大問題，越來越難收拾，最后整個項目都陷入停滯。既然多工序施工沖突的風險這么突出，那么我們該如何搭建一套行之有效的管控體系，從根源上降低沖突發生的概率，就算出現沖突也能快速化解呢？結合我這些年踩過坑、攢下來的經驗，我認為管控工作一定要走在沖突前面，從事前、事中、事后三個層面形成閉環管理，不能出了事兒才救火。3多工序施工沖突風險的分層閉環管控措施3.1事前預控：從源頭減少沖突產生事前預控是成本最低、效果最好的管控方式，我常跟年輕施工員說，事前多花一天功夫，勝過事后花一個月返工，就是這個道理。3.1.1做好圖紙深化與全工序前置策劃現在我們項目開工進場，第一件事不是放線開槽，而是做全專業圖紙深化和BIM管線綜合，把所有專業的圖紙都導入模型里，提前把所有管線、構件的位置都排好，哪里打架一眼就能看到，提前在圖紙上改好，絕對不會留到現場去發現。之后再做整個項目的工序排布計劃，把每一個工序的進場時間、作業區域、退場時間都排得清清楚楚，甚至哪一天哪個時段哪個隊伍用塔吊都標得明明白白，所有分包負責人都簽字確認，大家都按這個計劃來，誰違規誰受罰，從計劃層面就把大部分沖突提前化解了。3.1.2提前分配資源做好全員交底現場的加工場地、材料堆場、大型機械、臨時水電接口，我們開工前就提前劃分好，分給各個對應隊伍，誰用哪一塊、什么時候用，都寫進分包協議里，提前說清楚違規占用直接罰款，把丑話說在前面。隊伍進場的時候，我們一定會組織所有分包負責人做專項交底，講清楚項目的交叉作業規則、沖突協調的流程，什么能做什么不能做，安全防護要求是什么，讓所有人都清清楚楚，避免后面稀里糊涂出問題。3.1.3給計劃預留足夠緩沖空間很多年輕管理者排工期，喜歡把每一天都排得滿滿當當，一點余量都不留，覺得這樣才是高效，其實只要有一個工序拖一天，整個進度鏈條全亂，到處都是沖突。所以我們現在排總計劃，都會預留10%到15%的緩沖時間，比如一百天的總工期，我們就排一百一十五天，給可能出現的天氣影響、材料延誤留好調整空間，就算某一道工序慢了，也不會一下子影響到所有后續工序，不會引發全面的沖突。3.2事中管控：動態協調快速處置就算策劃做得再細，現場也總會有預料不到的情況，所以過程中的動態管控非常關鍵，不能做甩手掌柜等著出問題。3.2.1建立日常巡場和每日協調機制我們項目現在固定安排一個專職的協調員，天天泡在現場，各個作業面轉，發現哪里有沖突的苗頭，馬上就協調解決，絕對不等著雙方吵到項目部來才管。然后每天下午下班前，我們都會開十五分鐘的協調短會，各個工序的負責人都必須參加，把當天遇到的問題擺出來，當場定解決方案，定好責任人和完成時間，第二天就落實。比如今天鋼筋隊占了模板隊的加工場，當場就定下來鋼筋隊今天晚上加班干完，明天早上八點前必須挪走，耽誤了就罰鋼筋隊的款，當場說清楚，絕不拖到第二天。3.2.2對沖突進行分級管控不是所有沖突都要項目經理出面解決，我們現在把沖突分成三級，對應不同的解決層級：小沖突比如兩個隊伍搶堆場、搶機械使用時間，現場協調員或者責任施工員就能解決，當場拍板落實；中等沖突比如涉及到小范圍圖紙變更、少量成本增加，由生產經理和技術負責人牽頭解決，定好方案之后馬上落實；大沖突比如影響總工期、涉及到甲方分包和總包的利益糾紛，再由項目經理出面協調甲方、監理一起解決，這樣分級之后，管理效率高很多，也不會什么事兒都堆在上面，耽誤問題解決。3.2.3嚴格落實交叉作業安全防護只要是同一區域或者同一垂直方向不同工序同時作業，必須提前做好硬隔離或者安全防護，上方作業下方必須拉雙層安全網，設好警戒區，不準無關人員進入，動火作業的時候，下方必須清走易燃材料，安排專人看火，這個是我們項目的死規矩，不管工期多緊，只要沒做防護，絕對不準開工。畢竟安全是底線，出了安全事故，什么進度、成本都白搭，這個虧我們吃過，所以絕對不會再犯。3.3事后復盤：總結經驗避免重復踩坑管控不是一勞永逸的，每一次沖突解決完，都要總結經驗，才能越做越好。3.3.1做好沖突原因復盤每一次解決完一個沖突，我們都會組織相關的管理人員開個短會，分析這次沖突到底是哪里出了問題：是前期策劃漏了這個點，還是隊伍不遵守規則，還是圖紙本身就有設計錯誤，把原因找出來，整理成案例，整個項目的管理人員都學習，避免同一個地方摔兩次跟頭。3.3.2更新企業管控經驗庫我們公司現在會把各個項目遇到的沖突都整理出來，按不同的項目類型分類，比如住宅項目常見的外墻工序沖突、精裝與水電交叉沖突，商業項目常見的管井管線沖突、地下車庫多工序交叉沖突，都整理好，標注好容易出問題的點和解決方法，新項目開工的時候直接拿出來做策劃，提前就能把這些常見的沖突點避開，少走很多彎路，省了很多麻煩。結語總的來說，多工序施工沖突風險管控，考驗的不只是項目管理的技術能力，更是管理人員的責任心和協調能力。現在工程