2026年上半年下午信息系統項目管理師試題及答案

2026年上半年下午信息系統項目管理師試題及答案試題一（25分）閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應欄內?！菊f明】某大型央企為了實現數字化轉型的戰略目標，決定啟動“集團統一云平臺建設項目”。該項目涉及集團總部及下屬30多家二級單位的業務系統遷移與重構，投資規模大、干系人復雜、技術要求高。集團委派資深項目經理張工負責該項目，項目工期為12個月，預算為5000萬元。項目啟動后，張工帶領團隊制定了詳細的項目管理計劃，并采用關鍵路徑法（CPM）對進度進行了規劃。項目執行到第6個月末，張工對項目績效進行了評估，發現進度落后且成本超支。為了趕進度，張工決定在不影響關鍵路徑的前提下，將部分非關鍵路徑上的資源臨時調配到關鍵路徑上，并申請了加班。同時，張工發現項目在需求收集階段存在嚴重漏洞，導致后續開發工作頻繁返工。【問題1】（10分）請計算該項目在第6個月末的進度績效指數（SPI）、成本績效指數（CPI）、進度偏差（SV）和成本偏差（CV）。（請列出計算公式，計算結果保留兩位小數）已知數據如下：第6個月末的計劃價值（PV）為2200萬元；掙值（EV）為1800萬元；實際成本（AC）為2400萬元?！締栴}2】（6分）根據問題1的計算結果，判斷項目目前的績效情況，并說明項目經理張工采取的“將非關鍵路徑資源調配到關鍵路徑”這一措施是否合理？請從資源平衡和關鍵路徑理論的角度分析其原因?！締栴}3】（4分）針對項目需求收集階段存在的漏洞，請指出張工在需求管理過程中可能缺失了哪些主要工作？請列舉至少四項?！締栴}4】（5分）假設項目后續工作按照當前的CPI繼續執行，請計算完工估算（EAC）；如果項目管理層要求必須在預算（BAC）內完成，請計算完工尚需績效指數（TCPI）。試題二（25分）閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。【說明】某軟件開發公司承接了一家銀行的“新一代核心信貸系統”開發項目。該項目質量要求極高，任何數據錯誤或安全漏洞都可能導致嚴重的經濟損失和聲譽風險。項目經理李工雖然技術背景深厚，但對質量管理體系的理解不夠深入。項目實施過程中，發生了以下事件：事件1：李工認為質量是測試部門的事，因此在開發階段，開發人員只關注功能實現，代碼走查和單元測試流于形式。導致集成測試階段發現了大量模塊接口不匹配和低級邏輯錯誤，修復成本極高。事件2：在系統測試階段，測試團隊發現部分交易處理在大并發場景下響應時間嚴重超標，無法滿足性能需求。經查證，是因為架構師在設計階段未充分考慮非功能性需求，且設計評審未邀請性能專家參與。事件3：項目上線前夕，銀行方提出系統生成的報表格式與最初確認的原型不一致。李工檢查發現，是因為開發人員為了方便，自行修改了報表輸出邏輯，且未經過任何變更流程?！締栴}1】（10分）請結合質量管理理論，指出該項目在質量管理過程中存在的主要問題。（請列舉至少五點）【問題2】（8分）請簡述質量保證（QA）與質量控制（QC）的區別，并針對該項目現狀，說明項目經理應重點加強哪些質量保證活動？【問題3】（7分）請列舉常見的七種質量管理工具，并指出針對“事件2”中發現的性能問題，最適合使用哪種工具進行根因分析？該工具的主要特點是什么？試題三（25分）閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內?！菊f明】某市政府“智慧城市交通大腦”項目由A公司中標承建，合同金額為8000萬元，建設工期為18個月。該項目涉及交通局、公安局、城管局等多個政府部門的數據共享與業務協同。項目初期，由于各方對“智慧大腦”的理解不同，需求范圍一直無法鎖定。項目經理王工意識到這是一個典型的需求不明確項目，決定采用敏捷開發方法進行管理。項目劃分為10個Sprint（迭代），每個Sprint周期為2周。在前三個Sprint中，團隊完成了核心數據接入模塊的開發。但在進入第四個Sprint時，交通局突然提出要增加一套基于5G車路協同的信號燈控制系統，這不在最初的產品待辦列表中。王工考慮到交通局是重要的出資方和干系人，便直接同意將該需求加入當前Sprint，并承諾在兩周后交付演示。結果，為了容納新需求，團隊不得不壓縮原計劃功能的開發時間，導致第四個Sprint未能按時完成，且演示效果極差，團隊士氣低落。【問題1】（8分）請判斷王工在第四個Sprint中的處理方式是否正確？并依據敏捷項目管理原則，說明其做法的不正確之處?！締栴}2】（10分）在敏捷開發中，產品負責人（ProductOwner）扮演著至關重要的角色。請簡述產品負責人的主要職責。針對項目中交通局提出的新需求，王工本應如何引導產品負責人處理？【問題3】（7分）除了敏捷方法，風險管理也是項目成功的關鍵。請列出風險識別的主要方法（至少4種），并簡述“風險審計”在風險監控過程中的作用。試題四（25分）閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內?！菊f明】某能源企業計劃建設“全球供應鏈可視化管理系統”。項目采用公開招標方式，最終選定B公司作為系統集成商，C公司作為軟件供應商，硬件設備由企業自行采購。項目總投資為1.2億元。項目經理趙工負責該項目的整體管理。在項目采購過程中，發生了以下情況：情況1：趙工認為C公司是長期合作伙伴，因此直接與其簽訂了軟件供應合同，未進行嚴格的招投標流程和合同談判，僅草擬了一份簡單的框架協議。情況2：項目執行過程中，C公司提供的軟件中間件版本與企業現有硬件不兼容，導致系統部署受阻。趙工查閱合同發現，協議中未明確規定軟件版本號及兼容性測試責任，雙方互相推諉，扯皮數周。情況3：項目接近尾聲，趙工發現C公司提供的軟件模塊中存在大量未經授權的開源代碼，存在極大的知識產權法律風險。趙工擔心這會影響項目驗收和上線。【問題1】（10分）請指出該項目在采購管理和合同管理中存在的主要問題。（請列舉至少五點）【問題2】（8分）針對“情況2”中的合同漏洞，請說明一份完整的IT項目合同通常應包含哪些核心條款？（請列舉至少六項）【問題3】（7分）請簡述合同索賠流程，并針對“情況3”中的知識產權風險，說明趙工應采取哪些應對措施？【試題一參考答案及解析】【問題1】根據掙值管理（EVM）公式：1.進度偏差（SV）=掙值（EV）計劃價值（PV）SV=18002200=-400（萬元）2.成本偏差（CV）=掙值（EV）實際成本（AC）CV=18002400=-600（萬元）3.進度績效指數（SPI）=掙值（EV）/計劃價值（PV）SPI=1800/2200≈0.824.成本績效指數（CPI）=掙值（EV）/實際成本（AC）CPI=1800/2400=0.75【問題2】1.績效情況判斷：由于SV<0（-400萬元），說明項目進度落后；由于CV<0（-600萬元），說明項目成本超支；由于SPI（0.82）和CPI（0.75）均小于1，進一步證實項目進度滯后且成本績效較差，處于嚴重超支狀態。2.措施合理性分析：張工采取的措施“在不影響關鍵路徑的前提下，將部分非關鍵路徑上的資源臨時調配到關鍵路徑上”在理論上是合理的，但在實際執行中存在局限性。（1）合理性：根據關鍵路徑法，項目的總工期取決于關鍵路徑。當項目進度落后時，通過資源平衡技術，利用非關鍵路徑上的浮動時間，將閑置資源轉移到關鍵路徑上，可以縮短關鍵路徑的持續時間，從而追回進度。（2）局限性分析：風險：將資源從非關鍵路徑移走，可能導致非關鍵路徑變成新的關鍵路徑，從而增加項目整體延期的風險。成本：題目背景提到項目已經嚴重成本超支（CPI=0.75），增加資源或加班（趕工）通常會增加額外成本，這可能會進一步惡化成本績效。效率：臨時調配資源可能導致人員上下文切換，降低工作效率，且新加入關鍵路徑的人員可能需要學習時間，未必能立即提升速度。綜上所述，該措施符合資源優化的基本原理，但需謹慎評估對成本和路徑變化的影響。【問題3】張工在需求管理過程中可能缺失的主要工作包括：1.需求追蹤：未建立需求跟蹤矩陣（RTM），導致需求從收集到開發環節失控，無法追溯需求狀態。2.需求評審：未組織正式的需求評審會議，未能及時發現需求中的歧義、遺漏和錯誤。3.需求確認：未與關鍵干系人（如客戶代表、業務部門）對需求進行正式的書面確認和簽字。4.需求基線控制：未將確認通過的需求納入配置管理的基線，導致后續開發隨意變更需求。5.需求分析：缺乏對需求的詳細分析和邏輯建模，僅停留在表面收集。【問題4】1.計算完工估算（EAC）：假設項目后續工作按照當前的CPI繼續執行，公式為：EAC=完工預算（BAC）/成本績效指數（CPI）EAC=5000/0.75≈6666.67（萬元）2.計算完工尚需績效指數（TCPI）：要求必須在預算（BAC）內完成，公式為：TCPI=（完工預算BAC掙值EV）/（完工預算BAC實際成本AC）TCPI=（50001800）/（50002400）=3200/2600≈1.23【試題二參考答案及解析】【問題1】該項目在質量管理過程中存在的主要問題：1.質量責任意識淡?。豪罟ふJ為“質量是測試部門的事”，缺乏全員質量管理的意識。現代質量管理強調“質量是規劃出來的，不是測試出來的”，開發和測試人員共同對質量負責。2.質量保證缺失：開發階段代碼走查和單元測試流于形式，說明過程質量保證（QA）活動未有效執行，缺乏對開發過程的審計和指導。3.設計評審不充分：架構設計階段未充分考慮非功能性需求（性能），且評審專家選擇不當（未邀請性能專家），導致設計缺陷未能及早發現。4.缺乏質量規劃：未針對性能、安全等關鍵指標制定明確的質量標準和測量指標。5.缺乏配置管理和變更控制：開發人員私自修改報表邏輯且未走變更流程，說明版本管理和變更控制失效，導致產品與原型不一致。6.測試介入過晚：采用“瀑布式”思維，測試僅在開發后進行，未能在早期（如設計階段）介入，導致缺陷發現和修復成本過高?！締栴}2】1.質量保證（QA）與質量控制（QC）的區別：定義不同：質量保證是審計質量要求和質量控制測量的結果，確保采用合理的質量標準和操作性定義的過程；質量控制是測量并記錄項目質量執行情況，并評估其是否遵循適用的質量標準的過程。側重點不同：QA側重于過程（Process），致力于防止缺陷發生，提供信心；QC側重于產品（Product），致力于發現缺陷，通過檢查識別具體問題。執行方式不同：QA通常通過質量審計、過程分析等方法進行；QC通常通過審查、核對單、測試樣品等方法進行。2.針對該項目現狀，項目經理應重點加強的質量保證活動：執行過程質量審計：定期對開發過程（如代碼編寫、單元測試）進行審計，確保遵循既定的標準和規范。實施過程改進：分析導致返工的根本原因，優化開發流程，如引入持續集成（CI）。開展質量培訓：提高全員質量意識，特別是針對開發人員進行代碼規范和測試驅動開發（TDD）的培訓。建立質量基準：明確各階段的質量準入和準出標準。【問題3】1.常見的七種質量管理工具（老七種工具）：因果圖（石川圖/魚骨圖）控制圖流程圖直方圖帕累托圖趨勢圖（運行圖）散點圖2.針對“事件2”中發現的性能問題，最適合使用的工具是：因果圖（魚骨圖）。3.該工具的主要特點：用于識別造成某個特定問題（如性能超標）的潛在根本原因。圖形化地展示問題與可能原因之間的關系，通常將原因分類（如人、機、料、法、環、測），便于團隊系統地分析問題，而不是停留在表面癥狀?！驹囶}三參考答案及解析】【問題1】王工在第四個Sprint中的處理方式是不正確的。依據敏捷不正確之處：1.違反了“未完成的工作不承諾”原則：敏捷強調在一個Sprint中一旦確定目標，不應中途隨意更改，以保證Sprint目標的可達成性。王工在Sprint進行中強行插入新需求，破壞了Sprint的穩定性。2.違反了“產品負責人（PO）對產品待辦列表負責”的原則：新需求的優先級應由PO根據價值判斷，并放入產品待辦列表（ProductBacklog）的末尾或適當位置，由團隊在Sprint規劃會議時決定是否納入，而不是由項目經理直接同意并插入當前Sprint。3.違反了“敏捷可持續的開發步伐”原則：隨意承諾和過度加班導致團隊士氣低落，無法保持恒定的速率。4.缺乏對“不完成就演示”的堅持：當知道無法完成時，應該削減范圍保證核心功能交付，或者宣告Sprint失敗，而不是強行演示效果極差的產品，這降低了干系人信任?！締栴}2】1.產品負責人（ProductOwner）的主要職責：確定產品的愿景和路線圖。負責管理產品待辦列表（ProductBacklog），包括梳理需求、明確用戶故事、設置優先級。確保團隊理解待辦列表中的條目。做出關于產品功能和范圍的決定，接受或拒絕團隊的工作成果。代表客戶和業務干系人的利益，最大化產品的價值。2.針對交通局提出的新需求，王工應引導產品負責人進行如下處理：引導PO與交通局溝通，明確該需求的業務價值和緊急程度。引導PO將該需求編寫為標準的用戶故事，并加入產品待辦列表中。引導PO根據優先級重新排列待辦列表。在下一個Sprint的規劃會議上，由團隊根據當前的速率決定是否將該需求納入下一個Sprint，而不是強行插入當前正在進行的Sprint。【問題3】1.風險識別的主要方法：文檔審查頭腦風暴法德爾菲技術（專家判斷）訪談SWOT分析檢查表分析假設分析2.風險審計在風險監控過程中的作用：風險審計是一種檢查機制，用于審查風險管理過程的有效性和效率。它通過檢查風險應對措施是否已按計劃執行，以及這些措施是否有效，來識別新的風險或評估現有風險的變化。風險審計有助于確保項目團隊遵循了組織的風險管理政策和流程，并可以從已處理的風險中總結經驗教訓，用于改進未來的風險管理?！驹囶}四參考答案及解析】【問題1】該項目在采購管理和合同管理中存在的主要問題：1.采購流程不合規：對于重要的軟件供應，僅因是長期合作伙伴就跳過招投標流程，違反了企業采購管理制度和公開招標原則。2.合同談判不充分：未進行嚴格的合同談判，導致合同條款模糊，遺漏了關鍵技術指標（如軟件版本、兼容性）。3.合同類型選擇不當：采用了簡單的框架協議，而非明確工作范圍（SOW）和法律責任的具體合同，導致雙方權責不清。4.缺乏供應商管理：對C公司的交付物缺乏中間件的驗收測試，直到部署階段才發現不兼容，屬于供應商監控不力。5.知識產權風險管控缺失：在合同簽訂和驗收過程中，未對軟件的知識產權（特別是開源代碼合規性）進行明確規定和約束，導致法律風險。6.采購文件準備不足：未在采購文件（SOW）中詳細規定硬件