教學材料《管理學原理》-第7章

一、需要、動機與行為（一）需要人的一切行為都是由需要引起的。需要是一種人類心理反應過程，指人對于某種目標的渴求或欲望，潛在的需要一旦被認識到，就會以一定的行為動機的形式表現出來，從而支配人的行為。所以說，需要是人的行動積極性產生的根源和原動力。正如馬克思在闡述社會經濟活動源泉時所指出的：“沒有需要就沒有生產。”形成一種需要必須具備兩個條件，一是人們感到缺乏什么，有不足之感，這種不足之感可以由人們的自我認識而產生，也可以由他人的引發而產生；二是人們對缺乏的東西有一種得到的渴望，主觀上有求足之感。認識到缺乏的東西，若人們不需要它，也就難以產生對這種東西的需求。人的需要是發展著的，總是表現為一種產生——滿足——新的需求產生——再滿足的過程。在這一過程中，人的需要帶有事實的社會性，即人們除了由生存的天然特性所產生的需要之外，第一節激勵概述下一頁返回更多的是由所處的社會環境所引發的需要，并且，不同的需要對人的行為的作用力量是不同的。（二）動機動機是需要與行為的中介。需要被人所意識到就會產生動機，動機的產生就會激發人的行為。這三者之間的關系可用圖7-1表示：如圖7-1所示，動機就是推動人行為的原動力。它產生于被人們所意識到的需要。潛在的需要不產生動機。動機是人類行為產生的直接原因，但不是終極原因。動機受人的目的所指引，目的則由需要決定。所以說，動機與目的是兩個既相互聯系，又有區別的概念。動機是行為的直接原因，對行為具有如下幾種作用：1.行為發動作用。需要產生動機，動機激發行為。面對多種需要的人們常會有多種動機，而激發的行為卻只能有一種，那么是哪一種動機在起激發作用呢？第一節激勵概述上一頁下一頁返回心理學認為，由最強烈的需要所產生的最強烈的動機激發行為，這動機被稱之為主導動機。當由這種最強烈需要產生的動機所激發的行為使這種需要被滿足之后，它就會消失，或者減弱，或者暫時退居其次，由原來并不十分強烈的其他需要取而代之，產生新的主導動機，開始新的行為。行為發動機制昭示著：管理過程中要引導人們的行為，就必須掌握人們的主導動機。2.行為指向作用。動機一旦激發起人的行為，就會使人們朝著特定的目標努力，這就是動機的行為指向作用。因為動機激發的行為是執行決定的行為。一旦目標選定，人們就會向這個方向不斷努力。3.強化作用，它指動機對行為的調節，具有加強和制止兩個方面的作用。在一定動機支配下的行為結果，如果符合行為者本人的期望，這種行為就會得到強化，這種行為也常會反復出現；反之，行為就會減少，直至完全終止這種行為。第一節激勵概述上一頁下一頁返回（三）行為行為是人的主觀對客觀作出的可以觀察到的反應，泛指人作為主體外觀的各種活動。如動作、運動、工作，但不包括純意識的思想反應過程。心理學中“場理論”的創始人，德國心理學家勒溫認為人類行為既受外界環境的影響，又受個體心理的影響，人的內部需要和動機是行為的基礎，是行為的驅動力，而客觀環境則是引發這種驅動力的導火線；人的行為方向取決于人的內部力場和環境共同作用的結果，但居主要地位的仍是人的需要和動機。一般來說，人的行為具有如下共同特征：1.主動性。人的行為都具有主觀能動性的特征。對于一個意識健全的人來說，外力可以影響一個人的行為，但無法發動一個人的行為，一切外力都是行動的外因，它只有通過內因才能起作用。簡單他說，無論是強迫還是引誘，都必須在被行為者接受之后，才能激發人的行為。第一節激勵概述上一頁下一頁返回2.原因性。任何一種行為都是結果，都可以找到至少一種原因。影響行為的原因有外在的，但主要是內在的。當然內在的動機，需要也會受客觀環境的影響。3.目的性。恩格斯指出：“任何事情的發生都不是沒有自覺的意圖，沒有預期的目的的。”人是有意識的，一切行為都是在一定的動機支配下，為實現一定的目的而產生的，具有明確的行為目的是人類行為的基本特點。4.持久性。行為指向目標，一般來說，在目的沒有實現之前，行為不會終止。當然，行為的持久性程度因人而異，主要受人的意志和實現目標的條件的影響。一個人意志堅強，一般在目標確定之后就有不達目的死不罷休的干勁，因此會始終如一地努力。對一個意志薄弱的人來說，如果在實現目標的過程中需要克服的困難大多的話，就有可能半途而廢。第一節激勵概述上一頁下一頁返回5.可變性。行為由動機激發，指向目標。如果動機變化，行為必然發生變化。此外，如果動機不變，目標不變，而實現目標的環境與初期估計相差太大的話，也就有可能改變行為，重新選擇目標。因此說，行為就具有可塑性。二、激勵的含義從管理學的立場來看，激勵就是通過管理者的行為或組織制度的規定，給被管理者的行為以某種刺激，使其產生努力實現管理目標，完成組織任務的管理過程。通俗他講，管理中的激勵就是要解決如何調動職工積極性的問題。從上面關于需要、動機和行為的討論中可知，人們的行為產生于需要。那么激勵的關鍵就在于激發人們沒有意識到的潛在需要，或對人們已經意識到的潛在需要，但沒有欲望的需要，提供實現需要的條件，從而強化人們的行為。第一節激勵概述上一頁下一頁返回激勵有如下特點：（一）激勵是一個循環過程激勵是一個循環過程，這一過程包括了這樣幾個階段：第一階段，刺激人的需要產生；第二階段，在需要的作用下產生動機；第三階段，在動機作用下引發行為；第四階段，比較行為的結果，如果行為的結果與期望的目標一致，就會產生一種滿足感，從而產生新的需求，強化行為。如圖7-2所示。如果行為來能滿足目標期望，為者就受到挫折，其反應通常有兩種；一是調整目標，二是調整行為，在較低的程度上獲得滿足，然后產生新的需要。（二）激勵是一種典型的管理藝術的體現在組織行為中，這樣的情形是十分常見的：行為相同，動機不同；或行為不同，動機卻相同。相同的動機，由于在尋找方法上的差異，會造成行為上的不一致，有的人可以采取這種行為，另一些人可能采取另一種行為。第一節激勵概述上一頁下一頁返回反過來，相同的行為也可能是由于不同的動機造成的。這些都說明，調動人的積極性的激勵，對不同的人，不同的情況，應當應用不同的方法。因此，不存在對任何人都適用的激勵模式。三、激勵的作用激勵的主要作用在于激發、調動人的積極性，從而使人們能夠更富有成效地努力工作，以取得最大的成效。管理學研究證明，個人的工作成效取決于個人的能力和工作積極性，若用公式來描述即為：M＝f（A×E）這里M表示工作成效，A表示工作能力；E表示工作積極性。在決定工作成效的因素中，能力A自然是最基本的。如果通過有效的人事管理，使個人能夠勝任工作，那么決定工作效率的關鍵因素就是工作的積極性了。并且，個人的能力變化是比較緩慢的，而工作態度，積極性的高低常常可能在短期內發生較大變化，從而對工作成效產生很大影響。第一節激勵概述上一頁下一頁返回激勵恰恰就是要使人保持旺盛的工作熱情和積極性。具體他說激勵的作用在于：（一）通過激勵來挖掘人的潛力人的潛在能力與平時所表現出來的能力有時存在很大差別，前者會大大超出后者。人的工作積極性越高，潛在能力就越容易發揮出來。所以，挖掘人的潛在能力。關鍵就在于有效地激勵制度和激勵方法。（二）通過激勵可以為組織吸引優秀人才有效的激勵制度不僅可以充分調動組織內現有的人力資源，而且還有助于吸引組織外的人才流向組織內部。因為人人都愿意自己的才能得到充分的發揮，并得到公正的滿足。有效激勵的實質就是能夠合理地滿足人們的需要，這樣的激勵制度自然會吸引那些才能難以得到充分發揮的人才。第一節激勵概述上一頁下一頁返回（三）通過激勵可以激發員工的創造性有效的激勵不僅可以調動職工的勞動積極性，而且還會促進職工在工作中發揮自己的創造能力。去努力克服工作中的困難，完成任務。這種創造性的工作態度和熱情對組織任務的完成和組織的發展具有重大意義。第一節激勵概述上一頁返回一、激勵的一般原則前面指出，沒有適用于一切人和一切環境的激勵制度和激勵方法。在管理中，激勵是充分展示管理者管理藝術的管理活動。在管理過程中，激勵必須因時、因人、因地而異。但這并不等于說激勵就沒有一定的規律可循。同其他管理職能一樣，激勵也必須遵循如下一些基本原則：（一）理解人、尊重人激勵的根本目的是要調動人的積極性。與其他管理職能相比較，激勵是做人的工作的藝術，激勵得當，人們的工作熱情高漲；反之，人們的情緒低落，組織的目標就難以實現。做好人的工作，其前提必須理解人，尊重人。人的行為具有多變性，多樣性，創造性，但又遵循著一定的規律。理解人就是要認識這種規律。一個人的工作態度好、熱情高；或者恰恰相反，工作積極性不高，效率低，都有一定的原因。了解人就是要認識人，抓住這種原因。其次，做好激勵工作，還必須理解人。第二節激勵的一般原則與方法下一頁返回僅了解人，知道了事情為什么是這樣還不夠，還應該站在當事人的立場上考慮問題，由此才能找到解決問題最有效的辦法來。最后，激勵還必須尊重人。無論是正激勵的表揚，還是負激勵的批評，都必須考慮受激勵者所處的情境，采取合適的方式。只有真正地尊重他人，激勵才會為人們所接受，獎勵不被人們認為是恩賜，批評不被人們當作是打擊。（二）時效原則時效原則指獎勵必須及時，不能拖延。一旦時過境遷，激勵就會失去作用。唐朝柳宗元在《斷刑論》中就指出：“賞務速而后有勸，罰務速而后有懲”。實踐也一再證明，應該受表揚的行為得不到及時的鼓勵，會使人氣餒，喪失積極性；錯誤的行為受不到及時的懲罰，會使錯誤行為更加泛濫，造成積重難返的局面。把握好激勵的時玖是一種藝術，井非記住了這一原則就能做好的。一般來說，正激勵多在行為一發生就給予表揚，以示支持。對錯誤的行為，先應及時制止，不讓其延續下來或擴散開會，第二節激勵的一般原則與方法上一頁下一頁返回批評與其他的懲罰措施，就應根據不同的情形分別處理了。因為在有些情況下，當場的嚴厲批評會使受批評的同志覺得面子上過不去，進而產生對立情緒，甚至矛盾沖突。在這種情況下，適當的冷處理或許是十分必要的了。（三）功過分開，一視同仁我國傳統文化在獎勵問題上有一種將功補功，以功抵過的主張。這是不符合現代管理的要求的。獎賞與懲罰應當分明，這不僅指對該獎的人給予獎賞，對該罰的人給予懲罰；而且還包含著對同一個人的功過應當嚴格區分，分別處理，有功該獎，有過當罰，不能以功抵過，扯平完事。做到賞罰分明，一個密切相關的問題就是賞罰必須一視同仁，人人平等。三國時著名的政治家諸葛亮曾說：“賞以興功，罰以禁好，賞不可不平，罰不可不均。賞賜知其所施，則勇士知其所死；刑罰知其所加，則邪惡知其所畏。故賞不可虛施，罰不可妄加，賞虛施則勞臣怨，罰妄加則直士恨。”賞罰必須是對事不對人，才有可能做到人人平等。第二節激勵的一般原則與方法上一頁下一頁返回（四）以獎為主、以罰為輔獎勵和懲罰都屬于激勵，最終目的是一樣的。調動人的積極性，消除組織中存在的消極因素，可根據個人不同的情況，在偏重賞或是偏重罰之間適當地作出選擇。但在建立激勵制度時，應執行以獎為主，以罰為輔的原則。因為完成組織的目標，最終還要靠調動人的積極性和創造性，要激勵員工努力工作。這一點，懲罰是做不到的。我國古代思想家們在論述獎賞問題上也是認為應當堅持以獎為主的原則的。《左傳》中古人曰：“善為國者，賞不悟越而刑不濫，賞悟越則懼及淫人，刑濫則懼及善人。若不幸而過，寧僭無濫，與其失善，寧其利淫。無善人，則國從之。”這段話的大意是：善于治理國家的人，賞罰都不可以過度。賞過度就擔心邪惡者也能得到，罰過度就擔心好人也會受傷害。如果不巧出現了差錯的話，那么寧可賞過而不要罰過，因為，寧可賞錯壞人，也不能傷害好人，一個國家若沒有了好人，那么這個國家也不可能好起來。第二節激勵的一般原則與方法上一頁下一頁返回古人這里講的是治國立法的道理，但也適用于一般組織的管理。（五）物質獎勵與精神獎勵相結合的原則物質利益是人們行為的基本動力，但不是唯一的動力。任何人都不可能僅為物質利益而活著。現實生活中，人們的需要是多方面的，既有物質性的，也有精神方面的，只不過對于不同的人而言，兩種需要的強度有所不同罷了。所以，獎勵必須注意物質獎勵與精神獎勵相結合。無論片面地強調哪一方面都是不正確的。物質獎勵與精神獎勵相結合也是針對激勵制度而言的，就某一件事，某一個人來說，一次獎勵，可能只是物質的，也可能只是精神的，或者是二者相結合的。（六）實事求是，獎罰合理無論是正向激勵，還是負向激勵，都必須實事求是，掌握好分寸。這也是激勵的藝術性所在。古人也指出，賞不當功，罰不當罪是十分有害的。第二節激勵的一般原則與方法上一頁下一頁返回要做到實事求是，獎罰合理。首先必須端正獎罰的思想。獎勵不能唯獎勵而獎勵，不能借獎勵來拉關系，培植山頭勢力；不能故意拔高成績。樹立虛假典型；也不能搞平均主義，人人有份。批評、懲罰，也應該從事實出發，對事不對人。不能無限上綱，更不能借機打擊報復；也不能因為受罰者是與自己關系不錯的人，文過飾非，大事化小，小事化了。其次，還要掌握運用激勵工具的藝術，特別是語言藝術。不論是獎勵還是批評、懲罰，都要運用一定的語言表達出來。不同的語言或同一語言在不同的情形下，會表達出不同的激勵強度。學會運用語言的藝術，一是要學會準確用語，用語要得體；二是要學會因時因地用語，注意形式和地點。同樣的語言，在大會上說出來和在小會上說出來，個別說話時說出來，作用是大不一樣的。掌握好獎懲的分寸，必須苦練運用語言藝術。第二節激勵的一般原則與方法上一頁下一頁返回二、激勵的方法激勵的方法指在關懷、尊重、體貼、理解的基礎上，以誠摯的感情，人情入理的分析，實事求是的科學態度，恰如其分的手段，對受激勵的對象以啟發和開導，調動其內在積極因素，促使其振奮精神，積極向上，努力進取。激勵的方法可分為精神激勵法和物質激勵法兩大類。下面分別加以闡述。（一）精神激勵法常見的精神激勵法有：1.目標激勵。目標激勵就是通過樹立工作目標來調動人們的積極性。在多數情況下，人們都希望工作具有挑戰性，能在工作中充分發揮自己的能力，從而體會實現感。在管理過程中，如果給每一個人能確立一個通過努力可以實現的、明確的工作目標，就可以起到調動積極性的作用。2.情感激勵。古人云：“感人心者莫先于情。”情感是人們對于客觀事物是否符合人的需要而產生的態度和體驗。第二節激勵的一般原則與方法上一頁下一頁返回它是人類所特有的心理機能。當客觀事物符合人的需要，就會產生滿意愉快等情感。反之，就會產生憂郁、沮喪等消極情感。管理激勵工作必須注重“情感投資”，曉之以理，動之以情，要講人情味，給人以親切感、溫暖感，用真摯的感情去感染人，滿足人的感情需要。3.榜樣激勵。所謂榜樣激勵，也就是典型激勵。典型是公開樹立起來的旗幟，典型的力量是無窮的，在實際工作中，應注意發現和及時正確宣傳好的典型，發揮典型的引導作用，使好人好事得到社會和眾人的承認和尊重，使人們向先進看齊，以先進為榜樣，培養健康、向上的情操。4.行為激勵。從管理心理學的角度來看，每個人都對他周圍的人產生行為影響力。但由于權力、地位、資歷、品德、才能和心理素質等情況不同，每個人對他周圍的人產生的行為影響力的大小是不同的。正因為如此，領導只有加強自身修養，通過自身的言傳身教，樹立權威和表率，才能更好地影響，激勵員工。第二節激勵的一般原則與方法上一頁下一頁返回5.考核激勵。就是對干部和職工的思想、業務水平、工作表現和完成任務方面考核，對政績突出、表現優秀者給予獎勵、晉升，對不勝任者要換職換崗，必要時還應降職處理。這種做法的目的是給人造成一種壓力，克服干好干壞一個樣的狀態，從而促使其振奮精神、積極進取。6.尊重激勵。自尊心是一種高尚純潔的心理品質。自尊心是人們潛在的精神能源，前進的內在動力。人們有自我尊重，自我成就的需要，總是要竭力維護和努力爭取自己的面子、威信、尊嚴。一個人的自我尊重需要得到滿足，就會對自己充滿信心，對他人、對社會滿腔熱情，感到生活充實，人生有價值。反之，一個人的自尊心受挫，就會消極頹廢，自暴自棄，畏縮不前。7.關懷激勵。就是把他人的物質利益需要和精神生活需要時刻放在心里。對于他人的工作、學習、生活、成長和進步給予關心和支持。通過關心他人的冷暖和切身利益，幫助排憂解難，使其認識到自我存在的價值，從內心深處受到感動，打動心靈，從而產生精神動力，積極工作，多做奉獻。第二節激勵的一般原則與方法上一頁下一頁返回8.危機激勵。危機就是潛在的危險。危機激勵就是從反面激勵，就是從關心人的立場出發，幫助分析問題和找出存在問題的原因，給人指明堅持某種觀點、主張、做法可能會產生的不良后果以及危害，使人產生危機感，從而轉變自己的態度、觀點和行為，煥發精神，樹立信心，鼓起勇氣，積極進取。9.表揚激勵。表揚激勵就是對好人好事給予公開贊揚，對人們身上存在的積極因素和積極表現及時肯定、鼓勵和支持。人們都喜歡接受表揚，不愿接受批評。從每個人的身上來看，積極因素總的來說始終是占主要方面的，消極因素是占次要方面的。表揚激勵有利于調動積極因素，把消極因素轉化為積極因素，把大多數人的積極性調動起來，促進工作的開展。10.榮譽激勵。受榮辱觀決定，正常人都有榮譽感。榮譽激勵包括發給獎狀、獎旗、獎牌，給予記功、授予稱號等，以此來激發廣大員工的工作熱情，調動人們的積極性。第二節激勵的一般原則與方法上一頁下一頁返回（二）物質激勵法物質激勵法指的是通過滿足人們對物質利益的需求，來激勵人們的行為，調動人們的工作積極性的方法。物質利益是人們生存和發展的基礎，是最基本的利益。當然，不同的人對物質利益的要求是不同的，有的強烈，有的淡薄。但總的來說，它仍是現階段最重要的個人利益之一。所以說，物質激勵方法也是管理中重要的常見的激勵方法。物質激勵方法主要有：1.晉升工資。就是提高職工的工資水平。工資是人們工作報酬的主要形式，它與獎金的主要區別在于工資具有一定穩定性和長期性。工作有成效的職工如果獲得晉升工資的獎勵，毫無疑問是重大的物質利益。因此，晉升工資的激勵方法一般是用于一貫表現好，長期以來工作成績突出的職工。第二節激勵的一般原則與方法上一頁下一頁返回2.頒發獎金，獎金是針對某一件值得獎勵的事情給予的獎賞。獎金與工資不同，它的靈活性大，不具有長期性、穩定性，所以說獎金也是一種重要的物質激勵手段，適用于特殊事情的激勵。3.其他物質獎賞，除了貨幣性的工資與獎金之外，常用的還有住房、轎車、帶薪休假、獲得培訓機會等。第二節激勵的一般原則與方法上一頁返回一、內容型激勵理論內容型激勵理論是從激勵過程的起點———人的需要出發，研究用什么因素或內容引起、維持并引導某種行為，從而實現目標。這類理論是從靜態的角度探討激勵問題。（一）需要層次理論美國心理學家馬斯洛對人的需要進行了結構分析，提出了著名的需要層次論。他認為，人的需要按其發生的次序可以分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。1.生理需要生理需要是人們最原始、最基本的需要，如吃飯、穿衣、住宅、醫療等等。若不滿足，則有生命危險。這就是說，它是最強烈的不可避免的最底層需要，也是推動人們行動的強大動力。第三節激勵理論下一頁返回2.安全需要安全需要是指對人身安全、勞動安全、職業安全、環境安全、經濟保障、生活穩定、希望免于災難等的需求。安全需要比生理需要較高一級，當生理需要得到滿足以后就要保障這種需要。每一個在現實中生活的人，都會產生安全感的欲望。3.社交需要社交需要也叫歸屬與愛的需要，是指個人渴望得到家庭、團體、朋友、同事的關懷、愛護和理解，是對友情、信任、溫暖、愛情的需要。社交的需要比生理和安全需要更細微、更難捉摸。社交的需要與個人性格、經歷、生活區域、民族、生活習慣、宗教信仰等都有關系，這種需要是難以察悟，無法度量的。第三節激勵理論上一頁下一頁返回4.尊重需要尊重需要是指希望自己保持自尊與自重，并獲得別人的尊重和高度評價。顯然，尊重的需要很少能夠得到完全的滿足，但基本上的滿足就可產生推動力。這種需要一旦成為推動力，就將會令人具有持久的干勁。5.自我實現的需要自我實現的需要是最高等級的需要，是指能使自己的潛在能力得以最大限度的發揮，實現自我價值和抱負的需要。馬斯洛認為：人的需要一般來說是依次產生的，只有當較低層次的需要被滿足之后，才產生高一層次的需要。例如，一個連生理需要都沒有滿足，肚子還未填飽的流浪漢，很難產生自我價值實現的需要。不僅如此，且以上五個層次的需要在不同層次的人群中所呈現出的形狀排列也不同。如圖7-3所示。第三節激勵理論上一頁下一頁返回需要層次理論對管理實踐的啟示：管理者應該正確認識被管理者需要的多層次性，對其需要進行科學分析；管理者要不失時機、最大限度地運用管理手段、管理條件滿足被管理者的需要；管理者應在科學分析的基礎上，找出被管理者的主要需要，然后有針對性地采取激勵措施。（二）雙因素理論雙因素理論是由美國管理學家赫茨伯格所提出來的。赫茨怕格認為，影響人們工作積極性的因素可以分為不可互相替代的兩大類。一類稱之為保健因素，另一類稱之為激勵因素。保健因素又稱維持因素，它們沒有激勵人的作用，但有預防、保持人的積極性，維持工作現狀的作用。換句話說，如果保健因素搞得再好，職工也不會因此而大增積極性；但如果保健因素搞得不好，那么職工的積極性就會下降。赫茨伯格認為這些因素不良可能造成不滿意。這些因素主要有：企業政策與制度、工資水平、人際關系、監督系統、職務地位、工作條件等。第三節激勵理論上一頁下一頁返回激勵因素是影響人們工作的內在因素，其本質為注重工作本身的內容，借以提高工作效率，促進人們的進取心，激發人們做出最好的表現。激勵因素就象人們鍛煉身體一樣，可以提高身體素質，增強人們的體質。這些激勵因素，赫茨伯格認為可以導致人們的滿意，這些因素主要有五個：工作的成就與認可、工作挑戰性、工作的發展前途等。雙因素理論的核心在于強調保健因素與激勵因素不可相互替代，各自的作用不同。赫茨伯格認為，傳統觀點把滿意的對立面定為不滿意是不確切的。他認為產生工作滿意的因素和引起工作不滿意的因素是有區別的。工作滿意的反面是沒有得到滿意，而不是不滿意；工作不滿意的對立面是沒有感到不滿意，而不是滿意。沒有滿意和沒有不滿意是激勵的零狀態。如圖7-4所示。

第三節激勵理論上一頁下一頁返回自60年代以來，雙因素理論在管理界越來越為人們所注意，因為它指出了：激勵人的積極性，更重要的是要提供能使人感到具有價值實現意義的工作，工作內容具有挑戰性，應讓人們承擔更重要的責任。而不僅僅是把眼光局限于提高工資水平、辦好福利事業上。從這個意義上來說，赫茨伯格的雙因素理論是與馬斯洛的需求層次論相通的。激勵因素就是人的高層次的需求，而保健因素只是人們在低層次上的需求。雙因素理論對管理實踐的啟示：1.區分兩類因素。管理者要善于區分管理實踐中的兩類因素，對于保健因素要給予基本的滿足，以消除下級的不滿；要抓住激勵因素，進行有針對性的激勵，以增加員工對工作的興趣。2.正確識別激勵因素。管理者要正確識別與挑選激勵因素，它不是絕對的、一成不變的，要靈活地加以確定。第三節激勵理論上一頁下一頁返回二、過程型激勵理論過程型激勵理論是在內容型激勵理論的基礎上發展起來的，它是從人的動機產生到行為反應這一過程出發，研究哪些因素對人的動機和行為發生作用。此類理論是從動態的角度研究激勵理論，主要是了解對行為起決定作用的關鍵因素，掌握這些因素之間的關系，以達到預測或控制人的行為的目的。（一）期望理論期望理論是由美國心理學家弗魯姆1964年最先提出來的，這一理論通過人們的努力行為與預期結果之間的因果關系來研究激勵的過程。期望理論認為：個人的行為方式由個人的需要和實現這種需要的可能性決定。個人需要可能產生行為的動機，而實現需要的條件卻決定著動機是否能激發行為；因為個人需要如要得到滿足，必須付出一定的努力。如果某人已經意識到某種需要，實現這種需要的客觀條件又已經具備，他就會立刻采取行為，以實現需要。第三節激勵理論上一頁下一頁返回如果他覺得實現這種需要的客觀條件不具備，或者要付出不值得付出的努力，那么他就可能抑制這種需要。這樣，我們說一個人在行為之前，會對某一種需要進行估計，即實現這種需要對自己具有多高的價值，值不值得去努力；其次，在現實條件下，自己要經過多大努力才能實現這一需要，所以，激勵的力量與受激勵者對目標價值和實現的概率估計相關。期望理論可用公式表述為：激勵力量＝目標價值×實現概率由此可見，如果一件事的目標價值越高，實現的概率越大，所產生的激勵力量也就越大。通俗他講就是可以調動更大的積極性。反之，如果一件事對受激勵者來說缺乏價值，再加之實現概率小，就不會產生出激勵力量。由此可推知，管理過程中的激勵工作，要設定出人們確認其有較高價值的目標，同時又要創造出較大的實現概率的客觀條件，這樣才能充分調動廣大職工的工作積極性。目標價值的高低不是由管理者決定，而是由受激勵者的需要所決定的。第三節激勵理論上一頁下一頁返回例如，一個在經濟上桔據的人認為貨幣收入的價值較大，而一個富裕的人可能認為榮譽稱號的價值較高。管理者的重要任務之一就是要準確地把握職工對需要的價值評價，采取合適的激勵方式。期望理論對于管理實踐的啟示：1.激勵手段的選擇。要選擇員工感興趣、評價高的激勵手段。如果不從實際出發，不考慮員工的實際需要，只從管理者的意志出發，推行對員工來說效價不高的項目，是不可能收到激勵效果的。2.標準的確定。確定的標準不宜過高。凡能起激勵作用的工作項目，都應是大多數人經過努力都能實現的。如果一個人通過努力有較大可能獲得好成績時，他就會信心十足地做好工作，如果工作太難或是目標定的太高，就會喪失信心。3.成績與獎勵掛鉤。人們總希望在取得成績后能夠得到獎勵，如果沒有獎勵，那他的工作干勁就很難保持下去。這種獎勵是廣義的，既包括提高工資、多發獎金等物質獎勵，也包括表揚等精神激勵。第三節激勵理論上一頁下一頁返回獎勵是維持和提高效價的重要手段。（二）公平理論公平理論是美國心理學家亞當斯1963年提出來的。亞當斯的公平理論，重點研究個人對自己作出的貢獻與所得報酬之間關系的感覺對激勵的影響。亞當斯認為：在一定的環境中，人們總是將自己所作出的貢獻和所得到的報酬之比，與一個與自己相關的人所作出的貢獻和所得到的報酬之比相比較，來判斷報酬的分配是否公平，從而決定下一步的行為。該理論認為人的工作積極性不僅受其所得報酬絕對量的影響，而且還受到自己對所得報酬相對量（相對于他人、相對于過去）的感覺的影響。具體來說，人們會進行以下兩種方式的比較。1.橫向比較如下公式第三節激勵理論上一頁下一頁返回第三節激勵理論上一頁下一頁返回從以上公式可看出，如果比值相等，雙方都會有公平感，因此，雙方都可以維持原有的積極性，如果二者不能相等，特別是比值較小的一方就會認為自己在分配中受到了不公正的待遇，進而會調整他自己的行為，以便達到心理上的平衡。需要強調的是，公平理論是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當復雜的問題，如公平與個人的主觀判斷有關，與績效的評定有關，與評定的人有關等。公平是相對的，不公平才是絕對的。公平理論對管理實踐的啟示：①影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。②激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立。盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。③在激勵過程中應注意對被激勵者公平心里的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比。第三節激勵理論上一頁下一頁返回④為了避免員工產生不公平的感覺，企業應采取各種手段，在企業中營造一種公平合理的氛圍，使員工產生一種主觀上的公平感。三、行為改造型激勵理論行為改造型激勵理論主要是研究如何改造和修正人的行為，變消極為積極的一種理論。該理論認為，當行為的結果有利于個人時，行為會重復出現；反之，行為會削弱或消退。（一）強化理論強化理論是以斯金納的操作性條件反射理論為基礎發展起來的一種激勵理論。這個理論的主要特點是，從人的行為與客觀環境刺激的相互關系中，去尋求改造人的行為的方法，而不重視人的心理活動的作用。例如，斯金納就認為，不應從人的內在心理狀態來尋找對人的行為的解釋，而應從決定行為的那些外部條件來解釋人的行為。這個理論強調，通過控制刺激人的外部環境中的兩個條件來影響和改變人的行為。這兩個條件一是人的行為的外在目標；第三節激勵理論上一頁下一頁返回二是對行為結果的獎懲。主管人員可以采用以下四種基本的強化類型來改變下級的行為：1.正強化正強化是運用刺激因素，使人的某種行為得到鞏固和加強，使之再發生的可能性增大的一種行為改造方式。簡單的正強化，如小學生拾到一支鋼筆交給丁老師，老師當著全班學生表揚了這個拾金不昧的學生，并號召大家向他學習。這個學生就受到了有力的正強化。他以后拾到東西交給老師的行為再發生的可能性就增大了，甚至把媽媽給他的買冰棍的錢也交給了老師，謊稱是在校門口撿到的。在各種各樣的管理活動中，正強化是最經常使用且易收到良好效果的強化方式，能起到強化作用的因素主要有認可、表揚、賞識、增加工資和獎金、提升、分配好工作等等。在管理中運用正強化手段比對兒童行為的強化要復雜得多，管理中往往是在人發生了許多積極行為后才給予一次正強化。例如：在醫院管理中，年終要通過許多步驟評選出年度醫術高明、第三節激勵理論上一頁下一頁返回醫德高尚的醫務人員和表現出色的護理人員，舉行隆重儀式，授予他們優秀醫務工作獎或優秀護理工作獎，并頒發獎金。這些措施既能起到加強被強化者積極行為的作用，也能使其他人出現積極行為的可能性增大。2.負強化負強化指的是預先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的后果，允許職工通過按所要求的方式行事或避免不符合要求的行為來回避一種令人不愉快的處境。如果職工能按要求行事時，即可減少或消除這種不愉快的處境，從而，這也就增加了職工符合要求行為重復出現的可能性。因此，負強化與正強化的目的是一致的，但兩者所采取的手段則不同。第三節激勵理論上一頁下一頁返回3.懲罰懲罰指的是以某種帶有強制性、威脅性的結果。例如：用批評、降薪、降職、罰款、開除等來創造一種令人不快乃至痛苦的環境或取消現有的令人滿意和愉快的條件，以示對某一不符合要求的行為的否定，從而，消除這種行為重復發生的可能性。

4.衰減衰減是指撤消對人的某些行為的強化，使這種行為出現的頻率逐步減少、衰弱。例如：一個職工正在生產工作中表現出色，經常加班加點，上半年已經在干第二年的活了。他積極的工作行為經常受到廠領導和車間的領導的各種形式的強化。但后來發現他身體不好，工作中體力不支，于是領導除囑咐他多注意身體外，不再對其工作行為進行強化，使其加班加點、超負荷工作的行為衰弱減少。強化理論對管理實踐的啟示：我們在運用強化激勵，要堅持“兩個結合”、“兩個為主”，即獎勵與懲罰相結合，以獎勵為主；第三節激勵理論上一頁下一頁返回精神獎勵與物質獎勵相結合，以精神獎勵為主。因為，多運用將獎勵，少運用懲罰有利于調動積極因素，也符合人們的“尊重需要”。物質獎勵主要滿足人的低層次需要，而精神獎勵則主要滿足人的高層次需要。管理工作中，獎勵和懲罰的收效如何，主要取決于管理者能否正確地、有效地運用這種手段。（二）歸因理論歸因理論美國心理學家伯納德·韋納1974年提出的，他認為，人們對行為成敗原因的分析可歸納為以下六個原因：能力，根據自己評估個人對該項工作是否勝任；努力，個人反省檢討在工作過程中曾否盡力而為；任務難度，憑個人經驗判定該項任務的困難程度；運氣，個人自認為此次各種成敗是否與運氣有關；身心狀態，工作過程中個人當時身體及心情狀況是否影響工作成效；

第三節激勵理論上一頁下一頁返回其他因素，個人自覺此次成敗因素中，除上述五項外，尚有何其他事關人與事的影響因素(如別人幫助或評分不公等)。以上六項因素作為一般人對成敗歸因的解釋或類別，韋納按各因素的性質，分別納入以下三個向