蘇寧電器戰略分析

蘇寧電器企業戰略分析

財專13-4班

周霞戰略環境分析外部環境行業競爭性內部環境政治環境經濟環境社會環境技術環境供應商購買商潛在進入者替代產品行業內的競爭者有形資源無形資源SWOT分析外部環境PEST1、政治環境（Political）：（1）政府可通過價格控制來調節生活、刺激生產（2）家電下鄉的政策為蘇寧家電市場提供了很大的開拓空間（3）相關法律的制定和出臺使蘇寧在擴展市場時應加以注意2、經濟環境（Economic）（1）金融危機導致整個經濟環境縮緊，但家電連鎖行業保持良好的增長態勢進入.（2）消費在GDP中比重不足，經濟和消費結構急需調整（3）經濟結構和產業結構升級為家電市場帶來商機（4）網上購買家電的價格優勢較明顯，蘇寧電器的定價策略穩健，其“價格協同”效用最大，說明其定價策略目前較為巧妙，可以讓消費者感覺其價格普遍是較低的。3、社會文化環境（SocialCulture）近年來，家電已經不再是奢侈消費品，而且越來越普及，而是一種非常普及和大眾化的家電產品，甚至連農村市場也顯示出巨大的發展空間，中國家電產品的消費量呈現出了J型的增長，隨著家電制造業的發展，家電在人們的生活中扮演著越來越重要的的角色。城市、鄉鎮家庭不僅家電數量很多，并且更換的很頻繁，農村的家電產品也正在大面積普及。中國現在也面臨著一個電氣化一步步快速普及的時代，家電產品是現在正在快速發展的行業。4、技術環境(Technological）：（1）電腦和平板、液晶、等離子電視的出現以及快速更新換代為蘇寧等連鎖家電賣場提供了廣闊的產品選擇空間，同時最尖端的技術型產品也越來越吸引消費者的眼球。技術的創新為蘇寧家電賣場提供了開拓新市場的機會。（2）電子、通訊、互聯網技術的發展使企業能夠提高信息傳輸的速度，提供了產品營銷的新渠道。（3）5s服務模式，先進的物流配置系統和網絡、WMS、TMS等先進信息系統技術的發展，對蘇寧的發展起到了很大的作用。企業資源---有形資源實物資源：截至目前，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸30個省，300多個城市、香港和日本地區，擁有1100多家連鎖店，80多個物流配送中心、3000家售后網點，經營面積500萬平米，員工13萬多人，年銷售規模1200億元。品牌價值508.31億元，是中國最大的商業連鎖企業。人力資源：百年蘇寧，人才為本。蘇寧電器建立了系統化的招聘選拔、培訓培養、考核激勵與發展規劃體系，數以萬計來自學校、社會、基層等各方人才，與蘇寧一同成長。秉承“自主培養、內部提拔”的人才培養方陣，蘇寧電器高度注重人才梯隊建設，建立了上至總經理、下至終端作業人員的人才工程，陸續實施了1200梯隊、總經理梯隊、采購經理梯隊、店長梯隊、督導梯隊、銷售突擊隊、藍領工程等10多項人才梯隊計劃，保障了企業持續快速發展。企業資源---無形資源技術資源：蘇寧電器視信息化為企業神經系統，建立了集數據、語音、視頻、監控于一體的信息網絡系統，有效支撐了全國300多個城市、數千個店面、物流、售后、客服終端運作和十多萬人的一體化管理，信息化建設先后入選中國商業科技100強、中國企業信息化500強（第44位）。聲譽資源：為樹立品牌形象，蘇寧參加了許多公益性事業。其一年內捐贈善款1000萬元。此外蘇寧有一支強大的物流售后服務大軍。他們中的大多數都是農民。蘇寧還不斷的吸收安置下崗工人，還因此被評為“06年度全國就業與社會保障先進民營企業”。企業核心能力1.與供應商建立戰略聯盟國美電器與供應商的關系是對立的，曾與格力發生矛盾。而蘇寧很注重與供應商的關系，與上游家電制造商保持密切的合作和信任關系，這是蘇寧短期內無法被別人超越的能力。

目前，蘇寧電器已經與索尼、三星等企業建立了戰略聯盟，通過B2B信息系統對接實現生產、物流、庫存、銷售數據的共享。索尼與蘇寧電器還共同建立了一個名為“索尼在蘇寧”（SIS）的銷售信息平臺。通過業已建立的B2B信息系統，雙方的銷售人員可以使用共同的銷售信息平臺確定訂單和促銷活動。2、強大的物流系統擁有成熟的供應鏈管理和完善的物流系統，店面覆蓋范圍更廣，提供本地化的倉儲、配送和自提服務。而京東等B2C網站在大型3C商品的配送方面多要依靠第三方物流，且目前仍在對物流系統進行長期的投入和建設3信息化戰略信息化是零售業的核心競爭力。蘇寧電器視信息化為企業神經系統，建立了集數據、語音、視頻、監控于一體的信息網絡系統，有效支撐了全國300多個城市、數千個店面、物流、售后、客服終端運作和十多萬人的一體化管理，信息化建設先后入選中國商業科技100強、中國企業信息化500強。

購買商行業內的競爭者供應商潛在進入者替代品的威脅產業競爭性分析(1)購買商討價還價的能力就家電銷售業來說，它所提供的產品占消費者可支配收入的很大一部分。此外家電產品的需求價格彈性較大加之由于近幾年來通貨緊縮，消費者購買熱情不高，消費力度不大，消費者對價格較敏感。家電產品市場供應充足，家電銷售已進入買方市場，消費者很大的挑選余地。家電產品就其本身性質來說是標準的或非歧異性的，這增加了買方砍價實力由于通訊技術、網絡技術的發達，購買者掌握充分的市場信息（2）現有企業間的競爭目前我國家電銷售業競爭激烈，主要表現在價格上。我國家電服務業在銷售模式及服務模式上的競爭也呈現愈演愈烈的趨勢，我國家電銷售和服務模式從較為簡單一般以店堂銷售為主，另外還包括部分網上銷售，而服務、保證、信用等則由廠家提供的模式向更加多元化的方向拓展。整個競爭的戰場蔓延到網絡營銷等領域。（3）替代品的威脅現有企業的競爭優勢相似，其替代效應將是比較小的（4）供應商的討價還價能力家電銷售已進入買方市場。商家已從過去的求著廠商供貨到現在的廠商求著商家買貨，雖然專業家電銷售市場競爭激烈，但這一激烈并不是由于爭奪供應商所致，而是為了爭奪消費者，鑒于目前我國家電的銷售還是以低價來吸引消費者，因此供應商沒有任何優勢占到價格談判的上風，要么合作要么就一起死。因此就目前了來講供方砍價能力比較弱。(5)潛在進入者的威脅①規模經濟對于家電銷售業而言，它的規模經濟主要表現在采購上。大型家電連鎖業的規模經濟主要通過采購規模獲得年底返利來產生利潤。新進入者則很難在短時間內達到應有的規模。采購的規模經濟性造成了進入的障礙。②銷售渠道與傳統的家電產業鏈中的多級分銷商不同，專業家電銷售商與制造商及消費者的關系更為緊密，甚至可以說獲得制造商與消費者的支持是在此行業中生存下去的關鍵主要競爭對手

國美

對比分析蘇寧長遠目標：把整個供應鏈、產業鏈全方位整合起來，使蘇寧無論在現實還是在網絡家電銷售中都占據龍頭地位。短期目標：打造國際化的競爭能力，根據企業的特征轉型現行戰略：1、在進行穩步擴張的同時，重視并加大了對優質店面的建設。2、非常重視物流平臺的打造和服務品牌的建立。現今已建立了蘇寧中山物流基地3、進一步梳理和規范供應商合同管理，整合供應鏈資源，合作共贏。國美長遠目標：成為備受尊敬的世界家電零售行業第一。在市場地位、運營效率、客戶滿意程度上世界第一。現行戰略：向集約經營和效應經營的精益化管理轉型。國美優勢：最大規模的市場，品牌價值，企業家形象，國美劣勢：市場分散，滿難以控制物流成本，深度把握市場的難度較大，相當多門店轉型尚未到位，盈利水平低。關鍵成功因素1、成功轉型消費類電子零售商2、經營模式擴展--3C+旗艦店和數字蘇寧的起航3、品牌優勢增強----借助明星效應提升1.優勢（1）有形資產優勢，具有充足的資金和優越的地理位置（2）無形資產優勢，有政府的大力支持及優秀的品牌形象，良好的商業信譽（3）技術技能優勢，扎實的后臺建設及良好的服務（4）人力資源優勢，大量人力儲備發揮作用（5）競爭能力優勢，市場份額占領導地位且與供應商保持良好的伙伴關系2.劣勢（1）企業內部管理，規模不經濟，對顧客的關注問題（2）企業內部創新（3）企業對B2C網購平臺運營經驗的不足3.機會

(1)具有擴大客戶群的空間及產品細分市場

（2）出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會4.威脅（1）將出現進入市場的新競爭對手（2）某些城市出現飽和現象，市場需求減少（3）易受到通貨膨脹的影響

SWTO單一業務：電器流通業

相關多元化縱向一體化；前向、后向；實業制造：與飛歌、熊貓、三洋、華凌合資合作與廣東三洋空調公司、沈陽三洋空調公司合資非相關多元化電腦網絡、通訊產品、應用軟件開發、電子商務、系統集成、金融資本運作多元化（投資戰略）連鎖經營（經營戰略）橫向一體化戰略分析

縱向一體化

后向整合：2000年4月，蘇寧與熊貓電子集團公司共同投資組建了南京熊貓電器設備公司，專業生產熊貓空調等白色家電產品2000年10月，蘇寧和美國飛鴿國際各出資6000萬元，共同組建了飛鴿空調（南京）實業公司。（摘自中國經營報2001-01-05）2001年，蘇寧電器集團又與美國飛歌國際、香港力勝國際共同投資組建了飛歌空調（南京）實業公司。（《中國商報》2002年2月19日第12版）

隨后，蘇寧還將自己的商業資本與榮事達、美的、夏普等電器生產廠家融合，建立了良好的供應鏈關系。《中國商報》2002年2月19日第12版蘇寧集團總裁張近東在與新科空調總經理吳勇歷經四五次磋商之后，已于日前在南京基本敲定合作大局。據透露，雙方將通過物流鏈的整合，實現經銷商和制造商的兩庫合一，共享物流和周轉平臺。（《廣州日報》2002年2月22日《經銷大戶接繡球》）

前向整合：

1998年，蘇寧與廣東三洋空調公司、沈陽三洋空調公司合資建立江蘇三洋空調銷售有限公司，作為廣東三洋和沈陽三洋在華東地區的營銷管理中心，全面管理華東三省一市三洋空調的銷售、促銷、廣告和售后服務，效果不錯。（摘自中國經營報2001-01-05）2000年12月，蘇寧又與華凌集團在北京成立了聯營公司，一期投資2000萬元，雙方各占50％股份（摘自中國經營報2001-01-05）戰略評價

(一）多元化戰略：集團在實施多元化過程中把握了關鍵的兩點：1、選擇有潛力和成長性的產業，從空調到電器是家庭現代化中必不可少的生活用品，市場容量非常之大；從日用電器到電腦、移動通訊、汽車，又是社會發展前景廣闊的產業。

2、各產業之間要有關聯性，相互支持、相互促進。從電器流通到電器制造、從貿易到地產、從傳統產業到電子商務，都體現出蘇寧各個產業之間互補的增值效應

蘇寧進入制造業是資本的投入，也是戰略發展的考慮。蘇寧所選擇的合作伙伴要對蘇寧有支撐和幫助，堅持與有信譽、品牌張力很強的企業聯手，建立長遠的利益紐帶。

蘇寧投資制造業有保持利潤增長的考慮，銷售利潤率降低時可以從制造業彌補，反之亦然。以蘇寧電器連鎖股份公司為核心，吸引行業內戰略投資參股，同時參與家電領域的制造、經銷商的股權投資，其目的就是與家電制造商和經銷商建立長遠的利益共同體。

蘇寧注資制造業不僅在于其利潤，更是為流通企業打造制造供應平臺，形成制造業、流通業雙方連動，從而提高蘇寧的競爭力。（二）連鎖經營

蘇寧擴大連鎖經營的同時也是資源整合的過程，尤其是各地方有價值的產品資源，可以整合到蘇寧的產品資源平臺上來。蘇寧采取直營店、合資店、入股店和特許店四種建店方式，重點發展直營店和特許連鎖店。目前蘇寧在全國已經建立了170家連鎖店，其中自營的有50家，特許連鎖有120家。

以蘇寧電器連鎖股份公司為核心，吸引行業內戰略投資參股，同時參與家電領域的制造、經銷商的股權投資，其目的就是與家電制造商和經銷商建立長遠的利益共同體。

連鎖經營的利益：

連鎖經營加盟商獲得的利益：1、享受統一的供貨標準、有競爭力的供貨價格，并保證退、換貨以及業務問題的及時處理。