《工作分析與職位評價》課件L10工作設計

第八章

工作設計（Jobdesign）第一節工作設計概述

一、工作設計的含義

1、定義

為了有效地達到組織目標，并兼顧個人的需要，對工作內容、工作職責、工作關系等方面所進行的變革和設計。

2、實質

解決工作怎么做和怎樣使工作者在工作中得到滿足的問題。工作設計是通過滿足員工與工作有關的需求來提高工作績效的一種管理方法，因此，工作設計是否得當對激發員工的工作動機，增強員工工作滿意度以及提高生產率都有重大影響。

3、類型

工作設計一般分為兩類：一是對企業中新設置的工作或者是建立新企業的需要所進行的工作設計；二是對已經存在但缺乏激勵的工作進行重新設計，也稱為工作再設計。

4、考慮角度（1）管理學角度：工作設計要考慮設立工作要完成的組織目標的需要、勞動分工與協作的需要以及不斷提高生產效率和增加產出的需要；（2）心理學角度：工作設計要考慮工作者的個人特征、工作環境中的社會心理因素、整個組織的氣氛和管理方式這些因素；（3）工效學角度：工作設計必須重視能力與知識原則、時間與功能原則、職責與權利原則、設備與地點原則；（4）技術學角度：工作設計也應重視工藝流程、技術要求、生產和設備等條件對工作設計的影響。

二、工作設計的主要內容1、工作內容：指確定工作的一般性質問題，包括工作種類、工作自主性、工作復雜性、工作難度和工作整體性。2、工作職責：指每項工作的基本要求和方法，包括工作責任、工作權限、工作方法、信息溝通方式。3、工作關系：指工作中所發生的人與人之間的關系，包括上下級之間的關系、同事之間關系、個體與群體之間的關系等。4、工作結果：包括工作績效和工作者的反應。前者是工作任務完成所達到的數量、質量和效率等具體指標，后者是指工作者對工作的滿意程度、出勤率和離職率等。5、工作結果的反饋：指任職者從工作本身所獲得的直接反饋以及從上、下級或同事那里獲得的對工作結果的間接反饋。三、工作設計的基本目的1、改變員工和工作之間的基本關系。

傳統的管理理論往往把重點放在工作的人身上，而把工作僅僅看作是一個不可改變的固定物。工作設計打破了這樣一種觀念。2、改變員工的工作態度。3、使員工明確工作內容。4、規范員工工作行為。5、提高員工工作績效。四、工作設計應考慮的三方面因素1、組織因素（1）專業化。就是按照所需工作時間最短、所需努力最少的原則分解工作。（2）工作流程。主要是指在相互協作的工作團體中，要考慮每個崗位負荷的均衡性問題，以保證不出現所謂的“瓶頸”現象，不出現任何等待、停留的問題，確保工作的連續性。（3）工作習慣。是組織在長期工作實踐中形成的傳統工作方式，它反映工作群體的愿望，這種習慣一旦形成，短期內很難改變，這一因素在工作設計（尤其是再設計）過程中不可忽視。2、個體因素（1）工作一體化；（2）工作意義；（3）工作多樣性；（4）工作自主性；（5）工作反饋。

3、環境因素

環境因素是指組織運行的外在條件，包括以下兩方面：（1）人力供求狀況。指在工作設計時要考慮到能否找到足夠數量的合格人員。（2）社會期望。指人們希望通過工作滿足什么需求。

組織、個體和環境因素之間并不總是統一的，往往有矛盾。比如，個體因素要求工作設計增加決策自主權、工作多樣性、工作完整性，從而提高員工的工作滿意度，但這些做法經常會導致組織效率降低、人工成本上升。出于效率的考慮要求提高專業化程度、指揮統一性、分工的細化，但過分對效率的追求又可能引起員工不滿而導致怠工、離職，因此，在實際工作中，必須在兩者之間權衡好，才能確保工作設計的有效性。五、工作設計的四點要求全部工作的集合通過工作設計應能順利地完成組織的總任務。即組織運行所需的每一項任務都應該落實到工作細則中去。全部工作所構成的責任體系應能保證組織總目標的實現。即組織運行所要達到的每一工作結果、組織內每一項資產的安全及有效運行都必須明確由哪個工作負責，不能出現責任真空的情況。工作分工應有助于發揮人的能力，提高組織效率。即工作設計要全面權衡經濟原則和社會原則，找到一個最佳的結合點，并保證每個人有效地工作和積極性的發揮。工作設計應考慮現實的可能性。每個工作規定的任務、責任應由當時資源條件決定，不能脫離資源約束來單獨考慮組織的需要。六、工作分析與工作設計的關系工作分析與工作設計互為前提。理論上，工作分析作為提取有關工作方面的信息的活動，是建立在工作設計的基礎上。但是，由于組織和工作隨著功能、技術與活動的變化以及適應員工職業發展的拓寬和深化，往往需要對工作進行再設計。這樣，工作分析又成為工作設計的前提。第二節工作設計的思想演變及發展

一、純理性的工作設計思想階段這種工作設計思想的基礎是“職能專業化”，即把工作者分到范圍窄小的工作上。盡管職能專業化的基本概念在18世紀末期便已建立起來，但是直到19世紀末、20世紀初，系統的工作設計方法才由泰勒發展起來，并廣泛應用于20世紀40年代。這一方法稱為工業工程方法。在20世紀上半葉，當時大規模的生產方式下，工業工程方法對提高生產效率確實起了重要作用，并受到了歡迎，但也有大量研究表明，工業工程法也帶來了許多負面后果。比如，工作專業化和簡化使工作變得重復單調，造成員工厭惡工作，工作滿意度下降；高度分工割斷了工作任務之間的聯系，破環了工作的完整性，使員工對自己所承擔的工作與企業生產過程整體之間的聯系，乃至對工作意義缺乏了解，從而工作主動性不強、效率低下。

二、人性化的工作設計思想階段

1、梅奧，人際關系學說，《工業文明中人的問題》（

1933年初版）

主要觀點（即梅奧通過霍桑試驗得到的結論）：霍桑效應，指工人因受到觀察而表現超常或失常——照明試驗；管理者應和員工建立良好的關系——繼電器裝配室試驗；傾聽工人的意見，了解個人的感受——訪談；存在非正式群體——繞線圈小組試驗。

2、赫茨伯格，雙因素理論（1959年提出）

行為科學理論家弗雷德里克?赫茨伯格與他的同事于l959年提出了激勵—保健理論，將“參與管理”的思想進一步理論化、具體化。赫茨伯格認為，每一位員工都有心理成長的需求，心理成長取決于成就，而成就取決于工作。因此，要想激勵員工以提高勞動生產率，必須重新設計工作。對此，他提出了工作豐富化的思想。

3、哈科曼和奧德海姆，工作特征理論（1976年提出）為使工作豐富化理論更加具體化、更有利于實踐，哈克曼和奧德海姆（Hackman

&Oldham,1976）提出了工作特征理論。圖6-2概括了這種理論。這一理論模型說明：通過增加工作的多樣性、完整性、重要性、自主性和反饋性，能改善員工的心理狀態，即員工能夠體驗到所從事的工作很有意義、對工作更加負責任、更能及時知道努力工作的結果；在這種心理狀態下，員工的內在工作動機被高度激發出來，表現出更優秀的工作績效，對工作更加的滿意，以及保持較低的缺勤率和離職率。實施這一模型有三個前提條件

：（1）員工具有足夠的知識和技能，（2）員工具有強烈的成長欲望，（3）員工對企業內部環境滿意。只有滿足這三個條件，員工才會體驗到上述心理狀態，工作才會產生激勵效應。

（1）技能多樣性(skillvariety)：指一項工作中要求員工使用各種技能和才干以完成不同類型的活動的程度。（2）任務完整性(task

identity)：指一項工作中要求完成一件完整的和可辨識的作業的程度。（3）任務重要性(tasksignificance)：指一項工作對他人的生活或工作的實際影響程度。

（4）工作自主性(autonomy)：指一項工作給任職者在安排工作內容、確定工作程序方面，實際上提供了多大的自由度、獨立性及自主權。（5）反饋(feedback)：指員工在完成任務的過程中，在多大程度上可以直接而且明確地獲得有關自己工作績效的信息。三、整合優化的工作設計思想階段整合優化的工作設計思想表現在：（1）在設計廠房、工藝和安裝設備時，考慮到把技術系統和社會系統、工作任務與人的需求結合起來，把技術系統設計得有利于人的身心健康，以及有利于發揮人的創造性。（2）設計或重新設計工作內容時，按工作特征理論來構造個人及群體的任務，使工作本身起到激發員工主動性和積極性的作用。（3）選擇工作團隊(如設計自我管理式團隊)，使之既有利于提高工作的效率，又有利于滿足人的心理需求。第三節工作設計的程序與方法

一、工作設計的目標、關鍵與程序

1、工作設計的總體目標

工作設計是構造工作和設計一個或一組人為了達到特定目標的具體工作活動的過程，其總目標是對工作進行分配以滿足組織和技術的需要，并滿足工作承擔者個人的特定需要。

2、工作設計成功的關鍵

是求得組織和工作承擔者的需要之間的平衡。

3、工作設計的基本程序

（1）工作任務的說明

為了有效地進行工作設計，我們必須了解工作的當前狀態（通過工作分析來了解）以及它在范圍更廣的工作單位內部的整個工作流程中的位置(通過工作流程分析來把握)。（2）工作設計方法的確定

在了解了工作特性后，就要確定使用何種工作設計方法。只要獲得了工作單位以及工作本身所需要完成的任務這方面的詳細知識，管理者就可以選擇多種方式來對工作進行設計。（3）應用與反饋階段根據所確定的工作設計方法設計出來的工作，再放回到組織中進行實驗，根據實驗結果，再反饋到設計委員會，由他們進行更正、修補，再由組織高層領導者進行推廣。二、工作設計的方法

工作設計的基本方法有四種：激勵型工作設計法、機械型工作設計法、生物型工作設計法和知覺運動型工作設計法。每種方法各有利弊，管理者在工作設計時需要權衡各種方法的利弊，合理選擇工作設計方法。

表1展示了根據這四種不同的工作設計方法，工作的特征是如何被界定的。

表1不同的工作設計方法對于工作特征的不同描述維度激勵型工作設計法自主性：該工作允許任職者在工作時間安排、工作任務完成順序、工作方法、工作程序、質量控制以及其他類型的決策方面擁有自由、獨立或者相機行事權嗎？2.內在工作反饋性：工作活動本身能夠提供與工作績效的有效性（用質量和數量來衡量）有關的直接而清晰的信息嗎？3.外在工作反饋性：組織中的其他人（上級管理人員和同事）會提供與任職者的工作績效有效性（用質量和數量來衡量）有關的信息嗎？4.社會互動性：工作本身能夠提供積極的社會互動（比如團隊工作或者同事的協助）嗎？5.任務/目標清晰度：職位的工作職責、要求以及目標清晰而具體嗎？6.任務多樣性：工作中包括各種各樣的職責、任務以及活動嗎？7.任務一致性：職位要求任職者完成一件完整的和能夠辨認出來的工作嗎？它能否給任職者提供一個從頭至尾完成全部工作的機會？表1不同的工作設計方法對于工作特征的不同描述維度（續）激勵型工作設計法(續)8.能力/技能水平要求：工作要求任職者具有較高水平的知識、技能和能力嗎？9.能力/技能多樣性：工作要求任職者具備多種不同類型的知識、技能和能力嗎？10.任務重要性：同組織中的其他工作相比，這種工作是否是地位顯著和重要的？11.成長/學習：該工作是否為任職者提供學習以及在能力和熟練程度方面成長的機會？機械型工作設計法1.工作專門化：該職位在工作目的或者工作活動方面是否具有高度的專門化？2.工具和程序的專門化：從工作的目的來看，在這種工作中所使用的工具、程序、原材料等是高度專門化的嗎？3.任務簡單化：該工作所要完成的工作任務是簡單的、不太復雜的嗎？4.活動單一性：該工作要求任職者在同一時間內只從事一項任務嗎？它是否不要求任職者同時或者在前后相隔不長的時間里完成多項任務活動？機械型工作設計法（續）5.工作簡單化：該工作要求任職者具備的技能和培訓時間相對較少嗎？6.重復性：該工作要求任職者反復不斷地完成同一種或相同的幾種工作活動嗎？7.空閑時間：在各種工作活動之間只有很少的空閑時間嗎？8.自動化：該工作所承擔的許多任務都實現了自動化或者得到了設備的輔助嗎？表1不同的工作設計方法對于工作特征的不同描述維度（續）生物型工作設計法1.力量：該工作只要求任職者具有非常弱的肌肉力量嗎？2.抬舉：該工作只要求任職者具有相當小的抬舉力以及（或）只要求任職者舉起相當輕的物體嗎？3.耐力：該工作只要求任職者具有相當弱的肌肉忍耐力嗎？4.坐：在該工作的過程中，坐的安排是充分的嗎（有足夠的機會坐下，有舒適的座椅以及良好的坐姿支持等等）？5.體格差異：從間隙距離、伸手距離、眼的高度以及腿的放置空間等方面來看，該工作所處的工作場所能夠容納各種不同體格的人嗎？生物型工作設計法（續）6.手腕運動：該工作允許任職者的手腕伸直而沒有過多的運動嗎？7.噪音：工作場所中沒有過多的噪音嗎？8.氣候：從溫度和濕度的角度來看，工作場所中的氣候舒適嗎？有沒有過多的粉塵和煙霧？9.工作間歇：根據工作的要求，任職者有充分的工作間歇時間嗎？10.輪班工作：該工作并不要求任職者從事輪班工作或者過多的加班工作嗎？表1不同的工作設計方法對于工作特征的不同描述維度（續）知覺運動型工作設計法1.照明：工作場所中的照明充分并且不刺眼嗎？2.顯示：工作中所使用的顯示器、量器、儀表以及計算機化的設備容易閱讀和理解嗎？3.程序：工作中所使用的各種與計算機有關的設備中所配備的程序容易學會和應用嗎？4.其他設備：工作中所使用的所有其他設備（各種類型的）都容易學會并使用嗎？表1不同的工作設計方法對于工作特征的不同描述維度（續）知覺運動型工作設計法（續）5.打印工作材料：工作中所使用的打印材料容易閱讀和理解嗎？6.工作場所布局：工作場所布置能夠使任職者在完成工作的過程中很好地看和聽嗎？7.信息投入要求：完成工作時需要的注意力非常少嗎？8.信息產出要求：從行動和溝通兩個方面來說，員工必須從該工作中獲的信息產出非常少嗎？9.信息處理要求：從思考問題和解決問題的角度來說，在該工作中必須加工的信息數量非常少嗎？10.記憶要求：在該工作中必須記住的信息數量非常少嗎？11.壓力：在該工作中需要承受的壓力相對較小嗎？12.厭煩：對該工作產生厭煩的可能性非常小嗎？

1、機械型工作設計法（1）強調的重點該法強調的是，要找到一種能夠使效率最大化同時又是最簡單的方式來對工作進行組合和構建。具體地，它強調圍繞工作任務的專門化、技能的簡單化以及重復性這樣一些概念來對工作進行設計。（2）關鍵的要求它要求將工作設計得越簡單越好，從而使得工作本身不再具有重要意義。（3）評價

優點：減少組織對能力水平較高的員工的需求，不再依賴單個的員工；一定程度上提高了生產率。缺點：忽略了人的存在，把人作為機器的附屬品。（4）小結

機械型工作設計方法是扎根于古典工業工程學之中的，該學科推崇科學管理的思想（泰勒），根據這一思想，通過在工作設計的過程中采用科學的方法，就能夠實現生產率的最大化。科學管理首先尋求的就是找到完成工作的“一種最優方法”。而這通常就需要通過進行時間和動作研究來找到勞動者在工作時可以采用的最有效運動方式。一旦找到了完成工作的最有效方式，雇主就應當根據求職者在完成工作方面的能力來對他們進行甄選，同時按照完成工作的“最優方式”來對員工進行培訓。最后，雇主還應當對員工提供貨幣刺激，從而激勵他們在工作中發揮出自己最大的能力。

2、激勵型工作設計法（1）強調的重點該法強調的是會對任職者的心理狀態以及激勵潛力產生影響的那些工作特征。同時，把一些態度變量和行為變量視為工作設計的最重要結果。（2）關鍵的要求它要求減少工作的單調重復性，通過工作擴大化、工作豐富化以及自我管理團隊等方式來使工作變得復雜。（3）理論支持：赫茨伯格（Herzberg）的雙因素理論

這一理論指出，與像薪資這樣的一些外部工作特征相比，一個人在更大程度上是受到像工作內容有意義等這樣一些工作的內部特征激勵著的。他指出，對員工進行激勵的關鍵并不在于金錢刺激，而是在于通過工作再設計來使他們所從事的工作變得更富有意義。（4）作用機理

關于工作設計會如何影響員工所做出的反應，一個比較完整的模型是“工作特征模型”（JCM）。

（5）小結

激勵型工作設計方法在組織心理學和管理學文獻中能找到其深厚的基礎，可以說，它是作為對機械型工作設計方法所做出的一種反應而產生的。我們通過激勵型的工作設計方法，在任職者的心目中創造出的關鍵心理狀態就是，工作是富有意義的，并且他們所從事的工作有助于實現對他們自己來說非常重要的一些目標。

3、生物型工作設計法（1）理論基礎：人類工程學（ergonomics）人類工程學所關注的是個體心理特征與物理工作環境之間的接觸面。（2）強調的重點該法圍繞人體完成工作的方式來對物理工作環境進行結構搭建，從而將勞動者的身體緊張程度降低到最低水平。強調機器和技術的再設計。（3）關鍵的要求它要求關注身體疲勞度、各種疼痛以及員工關于健康的抱怨等問題。

（4）評價

優點：提高工作效率，因為它把人放在舒適的工作位置上；節約成本。（5）補充

美國職業安全與健康管理局（OccupationalSafetyandHealthAdministration）(OSHA)規定，以下五種高風險工作實踐是企業要注意避免的：第一，一個人要在長達4個小時的時間里不間斷地使用鍵盤；第二，一個人要在工作中抬起75磅以上的物體；第三，一個人要在一天中跪著或蹲著的時間超過2小時以上；第四，工作需要承擔者的背部、脖子或腰在一天中彎曲的時間超過2小時以上；第五，使用諸如鏈鋸或手提鉆等大型震動設備時間在一天中超過30分鐘以上。這些規定可能會隨著時間的推移而改變，但是有一個事實是不會改變的，這就是，雇主需要尋找各種可能的機會來對工作的設計方式加以改善，以保護工人和股東的利益。

4、知覺運動型工作設計法（1）強調的重點在設計工作的時候，要確保工作的要求不會超過人的心理能力和心理界限。（2）關鍵的要求它通常是通過降低工作對于信息處理的要求，來改善工作的安全性以及任職者所做出的反應。具體地，工作設計者首先要看一看那些能力最差的工人的能力水平，然后再按照使具有這種能力水平的人也能夠完成工作的方式來確定工作的要求。（3）評價

優點：減少工作壓力，降低差錯率；缺點：影響工作滿意度，從而形成較低的激勵性。

三、不同的工作設計方法之間的優缺點比較

綜合許多學者的研究，我們概括出以下四個觀點：通常應當運用激勵型工作設計方法來進行工作設計，從而使工作變得更加具有心理上的意義；激勵型工作設計法和機械型工作設計法之間存在負相關關系，這表明，想要通過工作設計來實現效率的最大化，就很有可能會導致這些工作中包括的激勵因素較少。以提高激勵潛力為目的而進行的工作再設計，往往會導致企業在能力要求、培訓要求及薪酬方面承擔更高的成本。管理人員在進行工作設計時，要對這些不同的工作設計方法都有充分的認識，理解與每一種方法相聯系的成本和收益，在它們之間進行適當的平衡，從而幫助組織獲得競爭優勢。

表1對四種工作設計方法的優缺點進行了總結。表1不同工作設計方法優缺點比較第四節工作再設計

一、工作再設計的涵義指重新設計員工的工作職責、內容、方式等，以提高員工的工作績效。

它通常以員工為中心，讓員工參加工作的設計過程，員工可以提出對自己工作改進的意見、建議，參與編制工作再設計的具體內容。

好處：一方面增加了員工的工作滿意度，激發了員工的工作動機；另一方面，設計的內容更加符合實際情況，有利于工作的順利實施，共同推進了組織效能和效率。

二、工作再設計的方法

1、工作輪換(jobrotation)

工作輪換指在工作流程不受較大影響的前提下，讓員工從執行一項任務轉移到執行另一項任務，進而創造“一專多能”的有利條件。

工作輪換盡量使員工發揮多種才能，嘗試新的工作職責，獲取新的工作經驗，這將有助于員工適應能力的培養，同時也為員工提供了一個全面觀察和了解工作全過程的機會，并能消除長期從事某一項工作的厭惡感。特別是若輪換的工作難度較大，則使其工作更具挑戰性。

2、工作擴大化(jobenlargement)

工作擴大化是一種與專業化分工背道而馳的工作再設計方法，就是增加一個員工任務的橫向多樣性，即增加工作的內容，使員工的工作變化增加，要求更多的知識和技能，從而提高員工的工作興趣。

其特點是，橫向擴大工作水平與工作條件相似的工作范圍，使員工的工作內容多樣化，每個員工不僅在每道工序工作，而且還要參加相似的、鄰近的、前道或后道工序的工作。工作擴大化在一定程度上降低了工作的單調感，增強了員工的工作技能，加大了工作責任感，提高了員工的工作滿意度。

3、工作豐富化(jobenrichment)工作豐富化指增強員工計劃、組織、控制與評估自己工作的自主性與責任感。與工作擴大化主要是擴大員工的工作范圍不同，工作豐富化主要是拓展員工的工作權限。工作豐富化讓員工擁有確定工作方法、進度、報酬等的自主權，本質是把部分或全部傳統的管理權授予員工。

4、彈性工作時間(Flextime)彈性工作時間分為共同的核心工作時間和彈性時間兩部分，在核心時間內要求所有員工都到工作崗位工作，而在彈性時間內員工被允許做靈活的安排。

好處：使員工根據個人需要安排他們的工作時間，增加了自主權；但是，這種安排會給經理人員的管理帶來一些問題，即對核心工作時間之外工作的員工進行指導造成困難；彈性工作時間的安排不適用于所有工作。

5、工作分擔(jobsharing)指兩人或兩人以上共同承擔一項工作，并分享該工作的報酬和福利。適合于配偶中一方或雙方都想兼職的家庭，也滿足了老年員工減少工作時間、順利向退休過渡的需要。好處：它能使組織的一個職位利用多個人的才能，同時由于其工作時間較短，員工的工作效率可以大大提高。工作分擔要求做好分擔者的溝通、協調工作。

6、壓縮工作周(compressedworkweek)指把正常的周工作時間安排在更短的工作日內進行的方案。如每周工作4天，每人工作10小時（簡稱4-40方案）。

好處：

1）有利于提高機器設備的利用率；

2）工廠如果不是每天進行生產，可以節省照明、取暖、降溫等開支；

3）員工有更多的休閑時間，減少了上下班往返的時間消耗。不利之處：

1）對有些工作而言，壓縮工作周可能降低生產率。因為每日工作時間的延長會導致體力下降和疲勞；

2）很多國家的法律都有加班工作時間應給員工增加工資的規定，這對企業來說意味著成本的增加。

7、在家辦公(telecommunicating)員工在家工作，有關的信息傳遞與業務往來均通過信息技術手段，如計算機、手機等；

好處：既節省了物業費用，又使員工不再因上、下班而疲于奔波；但是，它減少了辦公室提供的日常社會交往的機會，由此也會帶來一系列的社會及心理問題。

8、綜合模式(integratedmodel)綜合模式的特點是著重要求管理人員必須分析在工作設計中，許多環境變量可能產生的影響。參見下圖。請注意兩點：

1、不論是工作擴大化、工作豐富化，還是工作輪換等都不應看做是解決員工不滿的靈丹妙藥，必須在人員安排、勞動報酬及其他管理策略方面進行系統考慮，以便使企業需要與員工個人需要獲得最佳結合，從而最大限度地激發員工的積極性，達到企業目標。

2、衡量工作設計好壞，重要的是考核員工工作完成好壞，以及員工對工作的反應。第五節工作設計的新思路——柔性工作設計一、傳統工作設計及其缺陷

1、傳統工作設計的特征

傳統的工作設計一般呈倒Y型，見下圖。

特征：

（1）工作主要分為管理工作和員工工作兩種；（2）管理工作非常有限，一般由正(副)部門經理工作、正(副)總經理工作等組成；（3）管理工作發展和變化空間有限，且一般是能上不能下；（4）員工工作相對較多，主要由業務工作和技術工作組成，業務工作和技術工作又分為不同層次；（5）員工工作向上的發展趨勢只有競爭有限的管理工作；（6）企業內部薪酬分配制度以工作層次的劃分為基礎。

2、傳統工作設計的缺陷

傳統工作設計的缺陷主要有以下兩方面：

（1）管理工作的變化呈剛性。這種剛性特征使管理層新陳代謝不暢，同時也阻礙了優秀員工進入管理工作。（2）員工工作的發展呈剛性

管理工作的剛性及有限性特征，導致普通員工對未來通過努力進入管理工作的期望減弱，從而大大挫傷了普通員工的工作積極性和主動性。

二、柔性工作設計及其優越性

1、柔性工作設計的特征

柔性的工作設計一般呈X型，見下圖：

柔性的工作設計具有以下五個特征：

（1）所有工作由管理工作和員工工作組成。（2）管理工作由兩部分組成：一部分是傳統工作設計中的以部門為管理對象的管理工作（以下稱為管理工作1），亦即行政管理工作，其工作職位是有限的；另一部分是以項目為管理對象的管理工作（以下稱為管理工作2）。（3）管理工作1主要分為正（副）部門經理、正（副）總經理等；管理工作2也分為多層，比如項目經理、高級項目經理、專家、高級專家等，并與管理層次1的層次劃分相對應。（4）在薪酬分配制度上，管理工作1與管理工作2堅持同層次同待遇的原則。（5）以“O”為樞紐點，管理工作1的員工可以橫向流動到管理工作2上去，反之也可；業務工作的員工可垂直攀升到管理工作1上去，也可斜向攀升到管理工作2上去。

2、柔性工作設計的四個優越性

1）在遵循一定規則的前提下，各工作能縱橫有序地快捷流動，這不僅使整個組織充滿活力，也能增加組織對外界的應變能力，從而提高組織的競爭力。

2）管理工作流動空間增大，管理工作1可流向管理工作2，管理工作2可流向管理工作1，從而保證領導層進行必要而及時的新陳代謝，又能滿足管理人員的個人發展偏好。

3）員工工作向上攀升空間擴大，提高了員工的工作積極性與主動性。

4）有利于引進優秀人才，留住優秀人才。

第六節工作崗位設置工作崗位是組織的基本單元。一個組織結構的設計最終要形成名稱、層級和數量明確的各個工作崗位，而工作崗位設置就是實現這一目標的活動。一、崗位設置的內容

—這里的“崗位”是職務、職責和任職條件的統稱，而不是以某人而定；

—崗位是相對固定的，而人是可以變換的；

—任何在這個崗位工作、擔任這個職務的人，都應具備這個崗位的任職條件，履行相應的崗位職責；

—崗位分布無序就無法完整組織任務，也會造成因人設崗的現象。

二、崗位分類企業中的崗位按照性質不同，可劃分為多種類型，具體如下：

1、決策崗位：指公司的高級管理層；如企業的總裁、總經理、副總經理或分管各業務的總監等。

2、管理崗位：指一些部門、科室的主管或經理，或者是一家單位的負責人。

3、監督崗位：執行監督工作；如審計部門、監察部門或者其他受董事會或股東大會委托監督企業各項工作的人員。

4、專業崗位：指從事專業技術工作的崗位；如工程師、會計師、軟件設計師等。

5、執行崗位：指從事行政或者服務性工作的崗位；執行崗位的員工根據上級的安排，完成自己的工作任務。

6、生產崗位：指直接從事制造、安裝、維護等工作的崗位；生產崗位的員工主要從事企業基本的生產任務。三、崗位設置原則設置的崗位數目應符合最低數量原則；崗位數量盡可能少；一方面要最大限度地節約人力成本，另一方面要盡可能降低崗位層級之間信息傳播的耗損。所有崗位要求實現最有效的配合；設置崗位的時候，要對承擔的責任進行劃分，一般分為主責、部分和支持三類，以確定配合關系；主責是指某一個人所負的主要責任；部分是指只負責一部分責任；支持是指責任很輕，只協助他人。每個崗位都能發揮員工的積極性；每個崗位與其他崗位的關系應協調；崗位設置應符合經濟原則。

五、編制崗位設置表崗位設置表是企業規范化管理的一個正式的、重要的文件。通常有部門崗位設置表和公司崗位設置總表兩種。

1、部門崗位設置表該表主要介紹部門內有幾個崗位及其主要職責；每一個部門制作一張表。假如公司有10個部門，那么需制作11張部門崗位設置表。其中公司高層，如總經理、各副總或者總監之間的分工需制作一張崗位設置表。表1某公司企業管理部崗位設置表部門名稱企業管理部本部門崗位設置總數（個）5本部門總人數（人）5崗位名稱崗位人數主要職責分工部長1全面負責集團發展戰略研究與管理，集團規章制度管理，企業文化建設管理，合同、法律事務管理，以及計算機網絡和信息化管理企劃專員1集團發展戰略研究與管理，集團刊物編輯等企管專員1組織規章制度的編制、上報、審批，以及企業文化建設管理網絡信息專員1