核心人才勝任素質3M體系設計

核心人才勝任素質3M體系設計目

Q

A：如果一個組織內部的人才管理能夠獲得數量、質量、這是在做什么？

案例：GE

Model

1.1.1.①數量②1.PEST宏觀環1.1.人力資源環境

5.供需平衡狀況3.5.得??4.5.供需平衡狀況3.5.得??4.2.員工整體素質4.波特競爭環境2.?進入/退??4.基礎性分析3.內部流動率3.3.2.①數量②③層次?2.SWOT2.人力資源存量

人才盤點到底盤什么

《漢書《漢書·

行 知識、技 自我形 個性、品

潛 素

美國著名心理學家大衛·C·麥克里蘭（David·C·McClelland），于1973年在《美國心理學家》雜志上，發表了一篇文章《TestingforCompetenceRatherThanIntelligence》。SkillsSelf-Image自我形 Social-Role個性/

AttitudeValueKnowledge案例：

崗位知識崗位知識/技能/

同申請部門的主管交流評估結果，并與其達成一致意見；

加拿大暢銷書作家馬爾科姆·格拉德威爾（MalcolmGladwell）在《異數》一書中指??：“人們眼中的天才之所以卓越非凡，并

技能/

技能

姓名13

A項目管理理論知識（包括項目范圍管理、項目時間管理、項目C各種項目管理工具知識（配置管理等方面的工具

12預期別人的反應，并采取相應的表現方式，根據需要運用適當的風格和語言應對3通過第三者或專家來施加影響，結成聯盟，建立幕后支持，構成影響別人行為的有利形勢精心策劃事件以間接影響他人（

12在分配工作和從別人那里接受工作時要堅定而自信，對于不合理3

項目管理能力123

12對于??現的問題能主動承擔大部分責任，偶爾??3能從企業利益??發，自覺承擔責任和履行義務，并監督和指導同事

安于現狀，工作得過且過，不盡指個人具有成功完成任務或在工作中具有高成就導向的努力將工作做得更好或使自己的人希望??色地完成他人布置的任務，在工作中極力達到某種標準，愿意承為自己設立富有挑戰性的目標，擔重要的且具有挑在仔細權衡代價和利益、利與弊的基礎上作??某種決策，為了使

公司知識（A類人力資源知識（A類

公共關系知識（A類）行政管理知識（A類）

公司知識（A類

/

萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業能力從市場公司致力于通過規范、透明的企業文化和穩健、專注的發展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工、最受合作伙伴歡迎，最受

、不唯職稱、不 資歷、不唯身份，中海人將個人的追求融入企業的長遠發展，以團隊合作的力量創造一個又堅持以專業為基礎、以創新為導向、從恒大地產科學的人才觀，我們提取從恒大地產科學的人才觀，我們提取從中海地產的人才觀，提取了以團隊合作能力、責任心、誠實守信、服務意識、創新能力、適應

是我們永遠的伙伴，人才是萬科的資本，“陽光萬科招聘的首要原則從萬科自身的人才觀提取職業道德、職業心態、專業技能、團隊能力、溝通能力、學習能力、理性思

行為事件訪談法（BehavioralEventInterview，簡稱BEI），是一種開放式的行為回顧式探索技術，是揭

工作能力–

工作能力–

包括內部協調和外部溝通兩個方面，招聘專員需要和相關部門的同在招聘流程中對于識別人才也很重要工作能力–

心理素質–

招聘專員要為公司提供應聘者的真實信息，不能因個人好惡心理素質–

和崗位職責說明書等相關文件，應該具備較強的文

招聘專員??于工作需要會經常??差去全國各地

Q：HRM是一個為組織服務的部

1.隔離冗員而使其他員工專心工作，通過清除1.隔離冗員而使其他員工專心工作，通過清除無的、無比友好的職位上，彼德在“彼德原

4.4.3.2.掩飾升遷政策的失敗。能證明先前的晉升是3.層級組織規模愈大，蔓藤式晉升愈容2.蔓藤式晉升時，不勝任員工有獲得階3.層級組織規模愈大，蔓藤式晉升愈容2.蔓藤式晉升時，不勝任員工有獲得階1.如公司把業務劃分成許多區域，把不

管理軌 技術軌 技技師 生產 文職 專業 技術

員工

示例：技術族職業發展通道\階梯\

技術族07－IDC

有效溝通、影響力、教練/知識的深度、知識的廣度（素質項（示例：技術族（美術類）

0201- 0202-常用平面設計相關軟件(PHOTOSHOP\PAINTER等)UI3DMAX或MAYA

2.5440.522績效特別優異者（指最近兩次績效為：SS/SA/AS）

能為項目組/

在積累一定的工作經驗，且在本企業內缺乏進一步發展的空間，或者薪具有市場發展基礎的營銷工作經歷，是個人創業的優勢，因為個人創業的選擇，其優勢在于深刻理解營銷行業背