《x創新：企業逆境重生》

X創新理查?德森

書名：X創新作者：［美］理查?德森譯者：鐘磊出版：華中科技大學出版社定價：56.00元頁數：304頁開本：32開ISBN：978—7—5680—0174—8出版日期：2014-9

基本信息

作者簡介理查?德森TED演講人、青蛙設計公司創意總監、全球創新和設計顧問。他與惠普、英特爾、雅虎、摩托羅拉和羅技等公司合作，擁有產品研發、交互設計、產品戰略和用戶研究領域的經驗和背景。他發表過多篇與設計和商業有關的文章，在世界各地的會議上發表演說。青蛙設計是全球最著名的創新公司之一，它能幫助其他公司創造出有意義的產品、服務和體驗，并將其推向市場。青蛙設計由設計師、技術人員、戰略規劃人員和分析師組成，曾為迪斯尼、通用、惠普、羅技、微軟、MTV、希捷、西門子和雅虎等公司提供跨越多種技術、平臺和媒體的高度整合的解決方案和體驗。作者撰寫本書的想法，來自于其在國際創新公司青蛙設計公司的工作經歷。青蛙設計是一家從提供工業設計和結構工程技術的傳統設計公司轉型成為一家設計咨詢公司，服務的客戶包括蘋果、迪士尼、通用、惠普、微軟、西門子、雅虎等，這些企業以及其他公司都是本書詳細描述的設計案例。本書主要想傳遞了一個關鍵信息：意識到問題之間的關聯性和專注于單個問題本身同樣重要。本書介紹了一個完整的創新過程，以及過程中可能遇到的問題、可以使用的方法；從重新認識創新和坦然面對創新的困難，找到”X問題”，到持續融入理解問題，聚合、發散問題與想法，再到迭代調試解決方案，得到解決“X問題”的”X創新“。

內容簡介

該書目錄第一章一個充斥著X問題的世界第二章X創新框架第三章沉浸第四章整合第五章擴張第六章適應第七章戰略第八章組織結構第九章事實真相第一章一個充斥著X問題的世界

內容摘要本章，作者描述X問題帶來的特殊挑戰，以及商業環境中的某些條件如何影響它的發展。一個充斥著X問題的世界商業競爭的基礎依舊是“差異化”，尋找新的方法、吸引顧客、幫他們得到想要的，幫他們按所期望的方式生活，而創新正式實現差異化的關鍵，其訣竅就是如何讓創新成為你的競爭優勢。創新背景：20世紀80年代中期開始，企業提升競爭力的方式通常是縮減成本、采用外包、壓榨效率，然而進入新千年后，這種方式顯然已經過時，企業意識到要想繼續保持增長，就必須改變投資方向。公司正以一種難以預料的方式不斷地擴張彼此的領域，用戶也變的更加挑剔、更易變心，高度整合產品和服務的系統性解決方案開始取代單一的解決方案。一個充斥著X問題的世界

X問題當棘手問題的定義和特征并不能非常準確地反映目前商業領域面臨的問題和挑戰，他們都具有不完整性和模糊性的特點，為了能有一個更好的框架繼續描述，作者創造一個新詞語：X問題。X代表極限：X問題極具風險性和復雜性X代表神秘：每一個X問題都是那些從未被提及的問題或者從未有過的挑戰。X代表十字路口：十字路口是事物匯聚和發散的地方。在十字路口人們必須選擇一條路，通向機會或是危險。X代表機會：X用于標記寶藏的藏身之處。要獲得這筆寶藏就要披荊斬棘，在別人發現之前得到它。一個充斥著X問題的世界激烈的競爭當公司間處于不同的市場領域，也最好能夠基于誰擁有相似的能力和誰在滿足相似需求來更廣泛地定義你的競爭對手。你應該把他們當成潛在的競爭對手，在規劃你的商業領域時應該囊括它們的地盤，這樣就能為你帶來更多的機會。領域的變化會帶來競爭方面的多米諾效應，大家都會因此去探索新的領地。隨著市場的邊界的模糊，公司在加速進入新的領地以及學習這個領域的創新特質時，不得不迅速適應劇烈的變化，尤其是那些對公司的核心業務和整體目標造成挑戰的變化。那些更具創新優勢的公司讓競爭變得更激烈，也迫使對手去補足相對欠缺的能力。在引領者的帶頭和追隨者的努力下，一個特定市場上的整體創新水平就漸漸提高了。隨者整體創新能力水平的提高，普通公司已經縮小同優秀公司之間的差距。越來越挑剔的用戶

用戶體驗指的是在使用一個產品時的定性體驗，包括能夠簡單易用、使用過程中或者使用后喚起的情感感受，用戶對自我形象的認知，當然也包括產品是否很好地滿足了自己的需求和期望。一個充斥著X問題的世界公司往往太過于專注自己狹窄的領域，而忽略了用戶的期望也許會被一些看似無法的領域有所改變和重組。用戶不僅僅再根據同類產品之間的比較來做判斷，他們也會用其他的一些一些標準來判斷。比如，我對洗碗機的滿意度也許會因為iPod的易用性而下降。用戶體驗的門檻也許比你想要的要高，而且會越來越高。如果你想把創新落實到市場上，就必須越過這道門檻。系統、而非產品

現在想要通過單一產品獲得成功比以往任何時候都要難，研發復雜的整合系統是新的游戲規則，這就要求公司內的不同部分必須以一種以往不需要甚至不允許的方式整合、協作。X問題本質上是一個系統性的問題，所以需要一個整合的團隊來幫你處理并提出系統性的解決方案，單槍匹馬或者思維狹窄是不可能獲得成功的。撥云見日X問題在海浪中時隱時現。矛盾的是，為了加深對問題的認識，你必須在模糊的情況狹隘開始用原型、產品、活動、并購、新渠道等方式尋找解決方案。在這里，那種讓你覺得熟悉且舒適的瀑布型工作方式不在奏效。當我們被夾在快速行動和小心謹慎之間時，應該更關注“做正確的產品”而非盡快將產品推入市場。處理好“做正確的產品”和“推入市場”之間的關系是成功處理X問題并讓創新有效地向目標挺進的關鍵。內容摘要本章，作者介紹“X創新框架”，這是一套能夠用來診斷“X問題”，鎖定創新點的有效工具，框架中包含了四個方法:沉浸、整合、擴張和適應。第二章X創新框架

X創新框架

X創新框架沉浸：傳統的市場調研常常把顧客當做數據來處理，但如果能真正沉浸到人們的生活中，就會發現很多未滿足的、微妙的需求，這些都能很好的激發創新。整合：對X問題而言，整合法指的是對各種組成部分和用戶體驗接觸帶你進行整合，以提供單一產品無法提供的功能、優勢和體驗。擴張：成功的擴張是旨在通過創新改變了業務邊界的情況下，依然保證創新同公司的目標和機會相匹配。適應：在保證創新同公司目標和機會相匹配時至關重要。專注于創新的靈活性，并通過反饋來為持續迭代的原理和版本發布修正的。新的環境并行使用、貫穿始終X創新框架旨在對現有的新產品研發流程進行補充，并為關鍵的產品研發工作提供幫助，所以它并不會覆蓋新產品概念化、研發、發布的方方面面。X創新方法也能應用在特定的創新和產品研發工作之外。這四種方法更側重于流程的前期，為新產品研發的戰略規劃過程提供幫助。這一階段通常會涉及對產品的功能、目標用戶、競爭者、技術和商業推動著的定義，并整理成市場需求文檔。這四種還會繼續貫穿于新產品開發的流程中，提供對X問題的持續挖掘。沉浸法為其他三種方法提供了知識基礎，而來自整合法、擴張法和適應法的一些理念也影響著你選擇什么樣的工具法進行沉浸。X創新框架核心理念X創新框架的目標之一是找出能指導解決X問題、能揭示出新機會的核心理念。核心理念是公司核心競爭力的一個補充。20世紀90年代，核心競爭力由加里?哈默爾和普拉哈拉德提出，指的是讓公司在市場上保持競爭優勢的特有技能。核心競爭力的關注點是“知其然”，專注于公司做什么；核心理念關注點是“知其所以然”，專注用戶想要什么。本書討論的很多工具和框架都是為了去發現、認識并實施核心理念，從而尋求X問題的解決方案。單一的信息無法揭示問題并找到機會，要找到通向新機會的核心理念，就必須將不同種類的信息進行整合。最有效的核心理念源自系統的調研活動和分析過程，而這些調研活動與分析過程貫穿與沉浸、整合、擴張和適應四種方法的始終。內容摘要本章，作者討論用于研究每個要素的方法，更重要的是討論如何將這些零散的點用獨特的方式連接起來，以產生可用于指導創新的全新見解，可以說沉浸是其他三個方法的基礎。第三章沉浸

沉浸商業公司青睞由調查和分析報告所得出的硬數據，而不是在和用戶交談過程中所得到出的硬數據，而不是在和用戶交談過程中所得到的定性評估和軟數據。商業分析的另一個缺點是只關注公司當前的業務。商業分析常常忽略那些模糊邊緣的狀態，把所有工具和注意力都集中在當下那些能詳細了解其細節的事情上。事實上那些模糊的邊緣狀態才能揭示新的機會或威脅，這樣的外圍區域恰恰是顛覆性創新生長的土壤。多維度研究組建一支多技術背景的團隊來執行多維度研究以及隨后的工程、市場、設計、銷售、業務等分析工作。這意味著將所有視角信息都囊括其中，并保持信息的互通和一致。對所有維度進行研究能很大程度上加速我們對X問題中錯綜復雜的因素的理解。核心理念來自將不同程度中的點相連，而非對單個維度的深入分析。同時縱觀所有維度，有更多發現意料外關聯的機會。

沉浸對于X問題來說，最好選擇與前沿用戶和相近用戶進行交談。前沿用戶是指那些極端使用者，他們并不是產品的典型用戶，有時甚至顯得很外行，但是他們的行為常能預先反應未來的主流趨勢和用戶。相近用戶是指那些使用相近產品的人。和相近用戶交談能幫你找到新方向上的機會。公司主動邀請用戶參與到新產品概念的塑造過程，而非消極地回應他們，這樣的前瞻性思考能讓用戶建立良好的雙向合作關系。公司常犯的一個錯誤是直到研發的后期才進行可用性測試。其實隨著產品發布時間點的鄰近，對產品做出調整的成本和難度也呈指數增長。越早開始可用性測試，就能越早發現主要問題。關于組織的沉浸方法著眼于公司本身，包括公司的價值、目標和戰略、促使公司獲得成功的因素、對風險和變化的容錯能力、產品線、解決類似問題的經驗、技術、知識產權和產品概念的儲備。組織的沉浸專注于公司內部，品牌的沉浸則關注于公司的外部。理想的情況下，要對品牌進行持續的跟蹤，了解如何看待你的品牌。趨勢產生意向不到的沖擊，公司從相關專家那里獲得專業知識和信息，他們能幫你迅速適應和了解不熟悉的領域，并提供用戶行為和趨勢方面的洞見，或者以局外人的身份提供一些類似的見解。前沿用戶，即那些用極端方式使用你產品的人，可以作為趨勢的風向標。

沉浸了解購買過程往往是解開謎底的關鍵環節，特別是希望用顛覆性的產品來改變用戶從熟悉的成熟產品中形成的認知時。技術既能為產品帶來新的功效和用戶體驗，也能帶來一些限制。綜合沉浸將信息用真實的方式陳列出來，不僅僅能清晰的展示細節，還能全面展示整個背景。在處理X問題時，我們的目的是尋找那些能帶來新機會或者揭示新興挑戰的微小信號。記住，你必須打開外圍視區，任何細小的東西都可能是重要的。在對信息進行綜合處理的過程中，不丟失細節是關鍵的。最有力的用戶訴求應該類似于核心理念，即合乎邏輯又出乎意料。為了能更有策略地應對需求，有必要將其分成兩大類；功能性需求，指和用戶目標以及產品功能相關的需求。體驗型需求，指和易用性以及使用品質相關的需求。今天我們已不能僅通過了解用戶的感受來理解和整合需求。激進的創新常常需要一個推力——將概念拋出去并觀察它在真實環境中的表現。用戶應該作為創新的啟發者，而非指導者。內容摘要第四章整合本章，作者用一個清晰的結構將“生態系統”和“接觸點”兩個概念做了區分，描述了如何通過對機會的精確分析來確定滿足用戶的需求，并介紹了能讓公司在競爭中勝出的方法。

整合定義整合：指將各種產品和用戶接觸點統一成為一個系統，以提供單個產品無法達到的功能、優勢和體驗。整合能幫你處理X問題以下的兩個方面：它能幫你更好地滿足用戶越來越高的期望；能幫你聚集來自不同領域的部件。要實現整合難度非常大，主要原因是：整體復雜度高、需要跨國公司緊密合作、很難對整合系統在現在和未來所應達成的目標有一致的共識。當你很好的完成了整合，復雜度就是你的朋友，是核心競爭力的驅動者。接觸點和生態系統生態系統：使解決方案有效運行而需要的產品、技術和其他部分的集合。接觸點：用戶和公司的所有交集點，包括用戶認識、購買和使用產品的地方。接觸點是決定用戶體驗品質的因素。好的用戶體驗來自對所有系統元素的精心樹立和整合，并用前瞻性的思維方式思考如何讓系統實現突破或者是有哪些意料之外的使用方式。

整合用戶旅程圖參與：當用戶第一次意識到某個獨特的需求并開始尋找解決方案時，或者當用戶初次與你的產品相似并產生興趣時，參與階段就開始。購買：在實體店或在線商店中的購買流程。購買流程通常是公司無法直接控制的一步，但又是公司和用戶建立關系的第一步，會給用戶留下或好或壞的印象。使用：購買完成后，就到使用階段，很多情況都發生在這個階段，所以有必要直接把這個階段進一步細化并針對每個部分建立迷你用戶體驗圖。分享：當一個用戶成為了產品的推廣者、抱怨者，或者冷漠的中間派時，分享的階段就開始了。他們會對處于參與階段的潛在用戶產生巨大的影響。完成：這一階段會有幾個不同的分支，比如成為產品的回頭客，或對產品進行廢棄或回收。這個廢棄或回收階段很重要，妥善、有效地處理好這個流程能幫你降低成本，并獲得良好的聲譽。

整合用戶旅程圖的基礎應該是從沉浸中得出的功能型和體驗型需求，這樣用戶旅程圖才能反映出真實的用戶行為，而非理想化或臆測的行為。隨著從沉浸中獲得的信息和數據不斷增多，應該持續調整用戶旅程圖。這樣做不僅能為調查研究開辟方向，而其還能對假設和概念做出實時調整。也可以基于一個產品概念來制作用戶旅程圖，這樣的旅程圖能用來和現狀作對比，從而找出未被滿足的需求，并將不同階段整合得更緊密。接觸點矩陣圖用戶旅程圖的創作是基于用戶的視角，而接觸點矩陣圖的制作則是從公司的視角出發，了解每個階段是如何服務和支持用戶需求的。產品：硬件、軟件和服務本身。交互：通過面對面、電話或虛擬的方式進行的雙向互動。信息：通過品牌、附屬產品、使用手冊、廣告、包裝等方式進行的單向溝通。環境：看到和使用產品的所有地方。整合定義生態系統生態系統處理的是如何將一系列部件組合在一起，以提供能讓用戶真正使用的功能。關于生態系統，我們需要弄清以下兩個基本問題：一是，生態系統的范圍是什么？即生態系統能實現哪些任務，邊界在哪里？二是生態系統的組成部分是什么？需要弄清楚哪些部分可以由公司自己解決，哪些部分需要從外部整合。生態系統進行創新，需要考慮的問題：生態系統的目標是什么？生態系統會如何影響接觸點？我們能從別人那兒學到什么。整合生態系統的難度生態系統是不易被看清的，產品本身通常是真實可見的，但生態系統的很多組成部分可能并不可見，且不那么具有吸引力，這為生態系統的建立增加了難度。生態系統是脆弱的，生態系統包含了很多相互依賴的組成部分。最弱的環節決定生態系統的調整。生態系統是跨組織存在的，生態系統往往需要同其他團隊協作，因為每個團隊所做的事都關乎最終用戶體驗的成敗。整合創造有助于環境可持續發展的產品逐漸成為整合的重點和難點，這種趨勢在接下來的幾年中會表現得更為明顯。可持續發展逐漸成為了企業的競爭力，同時也成為一項企業必須遵守的規則。可持續發展是創新的重要方向，為了實現可持續發展所需的系統性解決方案，需要將公司的能力與資源和公司的各個部門進行整合。可持續發展的思維方式能擴展我們對產品生命周期的理解，讓我們更關注前面講過的“完成”階段可持續發展的思維方式還能幫助公司找到新的商業模式。整合法解決X問題的內容內容摘要本章，作者介紹了讓公司的核心業務擴張到一些不熟悉的領域中最有效的辦法。比如產品創新、挖掘和使用內部才能、拓展產品范圍、通過同其他公司擬合作來提供整合性系統。第五章擴張

擴張X問題最常發生公司正在經歷的動蕩和過渡期。擴張的目的就是在現有市場中找到新的顧客并用新的方式去吸引他們，尋找并延伸至新的市場，或者將你的足跡延伸到生態系統的其他環節并以新的方式提供產品

勾勒領域選擇擴張，首先要弄明白需要基于什么來進行擴張，為此需要清楚地知道你的業務領域。組織技能：公司各方面的能力和知識，可以作為擴張的起點，或作為其他擴張方法的參考。產品、生態系統和補充者：包括你的產品和產品線，以及它們能如何同其他產品和補充產品相整合。生態系統中的產品會關系到整個系統的有效運作，而補充產品是指另外買來的或同你的產品一起使用，但和系統的有效運作關系不大。用戶需求：通過組織技能，你的產品和生態系統能解決各種各樣的用戶需求。對于實現的擴張來說，關鍵的一點是基于用戶需求去擴張。

擴張

基于組織技能的擴張

在面對基于組織技能的擴張時，需要考慮一下的問題：

公司的現有技能是否無法滿足用戶的需求？公司是否擁有針對未滿足的需求的知識產權？公司的核心理念是基于你所能處理的隱性和未滿足的需求，還是基于新產品、市場或體驗機遇？你的品牌是否具有必要的延展性，使其能朝你所期望的方向擴張？公司的能力、品牌、技術或知識產品能否應用于其他產品類別？曾經失敗過的產品、概念、技術或嘗試是否有機會在新的環境和背景中重生？基于補充產品的擴張伴隨你的產品使用的其他產品是否能提供相似的功能，或將功能整合到你的產品中。是否存在臨近市場，公司將其看作完全不同的領域，而在用戶眼里卻是同一個市場。品牌是否具有延展性，使其能朝所期望的方向擴張？公司的核心理念能否有助于掀開關于用戶需求和市場邊界的表象，理解真正的市場機遇？公司的能力、技術或知識能否應用于其他市場？是否存在能夠創造擴張機遇的文化、社會、使用、購買或經濟方面的趨勢？

擴張

基于生態系統的擴張

某些未滿足的需求是否源于生態系統內的斷點？擴張生態系統是否能解決這樣的需求？接觸點矩陣圖上存在的一些問題是否源于生態系統的某些組成部分？在定義理想的生態系統時，公司的核心理念是否能帶來更多啟發和幫助？你是否也能生產同你的產品一起使用的配套產品？或將其功能整合到你的產品中？是否存在一些雖然和你的產品無關，但在同一環境中使用的產品？所需的新能力應該從內部培養還是外部獲取？擴張與整合往往會攜手并進，同時發生。當公司擴張至新的領域會為你打開新的市場，帶來新的競爭方式，但也需要對接觸點或生態系統的各部分進行更好的整合。基于組織技能、生態系統、補充產品三種擴張方式的界限往往是模糊的，這三者并不是相互獨立的方法，你可以集合使用其中的兩種獲得三種方法來制定策略。內容摘要本章，作者介紹新產品發布前后如何用“X創新框架”中四個方法來跟蹤和調整你對復雜問題的理解。既然沒人能夠事先對“X問題”做出充分的分析，那么弄明白“X問題”就成了一項長期任務。第六章適應

適應適應是一個在持續變化的環境中不斷進化，并讓自己茁壯成長的過程。適應需要具備的能力：能了解所處環境的當下狀態，并預見其未來的變化。能從中識別出機會、威脅，以及你尚未很好適應的地方。能通過提供新產品、按需整合內部能力和外部合作方等方式靈活地應對環境變化。能通過閉環的反饋了解你做出的調整有沒有讓你更好的適應環境。靈活性靈活性能讓你保持開放的心態，直到收集盡可能多的信息后才做出決策。在早期，探究X問題時，對問題的理解、機會的認知、執行方案的假設等都會快速地變化，你需要保持靈活性來應對這一切。隨著時間的推移，當X問題能更好地理解并變得更可控時，你可以適當降低靈活性。在研發過程中保持靈活性已經成為優秀公司最重要的組成部分。比如在實體產品研發過程中應用虛擬模型，實體產品研發過程中應用快速原型，按需制造，敏捷開發。靈活性的做法一個前提假設：設計伊始便可能犯錯，且你承認并接受了問題的急迫性。原型能夠幫你獲得較早的反饋和警告，協助你在偏離軌道時及時糾正方向。

能生存下來并不是最強或最聰明的物種，而是最能適應變化的物種。

——達爾文

適應

快速系統快速系統：在面對復雜整合系統時，為了了解系統的行為和它能夠帶給用戶的完整體驗，有必要以綜合和協調的方式去迭代整個系統。快速迭代系統包括以下幾個元素：硬件、軟件和服務類產品；面向用戶和非面向用戶的生態系統組成部分，以及組織外部所提供的生態系統組成部分；用戶需求；補充產品；接觸點。系統內的所有元素都應當以迭代和靈活的方式對待。隨著對X問題的進一步理解，你可以隨時對他們進行調整，但要注意它們之間的連鎖瀑布效應。

創新之間的互相激發

適應系統架構架構是指一家公司組織自己的硬件、軟件和服務元素，以及外部的合作伙伴或補充者方式。在架構選擇上，需要重點考慮一下幾個方面：專屬化、能力場所、匹配用戶需求、提前考慮變化。解除系統耦合性解決不穩定性的方法之一就是將系統不穩定的部分和其他部分間的接口標準化。這意味著一個部分是變化不會影響到其他部分，因為兩個部分之間的輸入和輸出結果是已知且穩定的。在處理X問題的早期階段，對接口過早進行規劃往往是不利的、過早規劃不僅可能導致先期的成本投入和協調被浪費，在架構的決策過程中過早地鎖定接口還可能會對將來的發展有限制。在預測用戶的實際需求時，有必要對以下問題做出明智的判斷：不同用戶場景的可能性、未來的需求；是應該等到以后去處理一個相對更復雜、成本更高的問題，還是先采用標準的接口實現，以便將來進行調整。敏捷開發原則：YAGNI（youaren'tgoingtoneedit）

你只需要在代碼里考慮當前的功能，而不要去預期那些未來可能永遠也不會發生的用戶需求。

適應綜合路線圖規劃

因為快速系統需要整個生態系統、接觸點和其他相關元素進行協調，所有擁有良好的路線圖非常重要。在不同的公司之間協調路線圖意味著需要讓大家的“時鐘速度”保持一致。當快速系統無法有效執行，則迭代速度和靈活性均會急劇下降。因為要面對過去頻繁和高成本的迭代，所以整個系統的經濟價值會迅速消失，并會影響系統部件之間的大量連接。反饋閉環在動態變化的產品類別中，追蹤人們的期望和市場實際產品間的持續變化的差距是非常重要的。公司必須建立有效的反饋閉環來監測這樣的差距，或從用戶需求中偵測風險。缺乏反饋閉環讓公司自滿于當前的成就并被競爭對手打個搓手不及。用于了解X問題的很多沉浸工具，同樣適用于產品發布之后對反饋信息的收集和了解的過程。包括民族志、用戶日志、可用性測試；調查和焦點小組；用戶協作；品牌認知；零售。市場價值的認知是發明轉變為創新的重要標記；大公司更善于在自己的產品線中實踐創新，因為它們有市場、分銷、客戶服務和持續發展等方面的必要支持。小型公司一般更善于一些前言的發明。適應優秀的領導者明白，不顧一切地堅持某個愿景，也可能帶來一場災難。面對快速變化，要做到有效適應就必須了解現狀和期望之間的差距。但要完美地消除這個差距并不容易。評估你對一項創新是否有激情、是否足夠堅定的辦法就是考慮“恐慌臨界點”。換句話說，在情況變得明朗之前，你有多少耐心同模糊的現狀以及快速的變化去抗爭。在機會、解決方案和創新變得明晰之前，X問題可能會讓你在不確定的模糊狀態中待上很長的時間。這對任何管理者來說都是一種耐力的考驗。有時需要經歷過恐慌和誤入歧途才能讓一家公司重新審視自己的價值和目標，這能讓公司的長期目標更加清晰明確，并做出更好的短期決策。內容摘要本章，作者介紹復雜問題和“X創新框架”帶來的一些戰略上的挑戰，包括了如何在動態的商業環境中官理創新以及規劃產品的平臺。另外還對“快速原型”這個概念進行衍生并提出一個新的概念——快速系統。第七章戰略

戰略很多公司的創新組合：長期創新的投資力度大幅降低。大公司依然認為在業務區域做一些嘗試性的工作要比在業務核心范圍內做一些大型、高成本的工作更具風險。

在創新的某個階段，失敗是不可避免的。失敗的創新也會有所收獲，只要你投入的資源恰當，并且能從中獲得教訓以便下次做的更好。廢棄型創新的含義：以低成本的方式試驗方案，避免帶來災難，并分散創新組合的風險。種子只需要很少的資源就能創造，它便于散播，還能隨著生長提供關于新領域的反饋信息。通過散播種子將風險分散到各處，也能降低整體想法的風險。

失敗的想法轉化為未來創新的方法

創新組合

戰略種子

創新的種子包括以下內容：圖示、電子表格、紙面原型、實物模型或原型、屏幕原型、概念視頻、區域性市場測試；快速跟隨。公司越來越趨向于從外部獲取的方式來擴展它們的創新組合，越來越趨向于采取更具創意的統籌的安排，而非做出簡單的生產或購買決策。通過收購的方式實現創新并不罕見，尤其是在軟件領域，比如蘋果、微軟、谷歌。可持續也是成熟公司常會的收購領域。隨著綠色產品漸漸變成主流，成熟公司都開始悄悄收購一些這方面的開創性品牌，以便在隨后的增長中獲利。即使需要從外部獲取大量創新，也應該讓內部創新繼續進行下去。而且不要讓內部創新僅僅專注于一些漸進式工作，應該嘗試一些冒險性的工作。你必須時刻提醒自己，讓自己明白創新所帶來的痛楚，否則可能難以堅持下去。X問題和快速系統會帶來一些戰略性問題，在同他人合作時，你要好好考慮以下問題：X問題的披露程度，你會告訴生態系統合作伙伴多少關系X問題的信息；合作期限；互利互惠，長遠來看，如果所有參與者都能獲得利益，而非只有創建者獲得好處，那么生態系統將會運作的更完美。戰略競爭場景戰略體驗缺口

早起用戶往往忍受度較高而期望值較低，他們比較容易接受新的產品類別，但如果一款產品想要獲得突破并成為主流就必須改善體驗，直到符合更多目標用戶的期望。隨著體驗表現的改善以及缺口的消除，兩條曲線會達到一個交叉點，體驗表現最終會超出用戶的期望。體驗表現漸漸改進并達到交叉點后，能越來越多地吸引早期用戶以外的其他用戶，因此可能在產品的成長期出現使用率的增長拐點。隨著時間的推移，一些組件的狀況逐漸改善，對組件進行定制整合的需求也隨之下降，人們可以直接用標準化組件組裝出讓更多人接受和滿意的產品。此時整合的價值會下降，更多的利潤會流向組件制造商，或是有能力對大量組件進行捆綁銷售和市場推廣的公司。在決定采用模塊化的方式還是整合的方式對待一個產品類別時，你應該先了解和研究需要多久才能消除體驗缺口，以及過了交叉點后，需要多久價值才會從整合者往組件供應商轉移。

戰略評估體驗缺口和戰略時機最棘手的部分是如何評估體驗缺口的大小，以及交叉點和相關行業發生轉變的時間點，有些辦法幫你做出明智判斷：通過對用戶和競爭對手進行沉浸，找出功能和體驗表現的參數；用原型來模擬尚無法在現有產品中實現的更高層次的體驗表現，看看能否找到能讓現有的和潛在用戶感到激動的引爆點等。通過處理復雜系統成長起來的公司，會更善于在它們的產品往標準商品化組件轉變的時候，將門檻和復雜度提高到一個新的階段。比如IBM剝離了除大型機以外的其他所有電腦業務，并將大型機與IT咨詢服務結合提高復雜度。通過基于組織的沉浸方法，你可以清晰地認識到自己的公司是一個整合者的角色還是一個組件供應者的角色，并且還能充分了解自己的能力，以便在必要時能從一個角色轉化為另一個角色。內容摘要本章，作者介紹”X創新”在公司內部產生的影響。隨著我們對復雜問題的不斷深入，會發現更多挑戰比如知識分享、協作、消除隔閡、專注優先級、持續關注新的機會和威脅等。第八章組織機構組織機構

為沉浸做好組織層面的準備

洞察員工的觀察力能為你提供額外的信息輸入，用于補充硬數據。這樣做還有一個附帶的好處：能讓公司里的每一個人都專注于用戶感受，并跳出他們的習慣行為和思維定式來反思“我們應該做些什么”。來自用戶的信息輸入對任何反饋閉環來說都是極其關鍵的一部分。但在很多公司內，用戶和研發團隊之間的電子郵件、對話交流以及其他溝通渠道往往非常曲折，或處于中斷狀態。對用戶反饋抱有好奇心是每個人都應該關注的人員招聘標準，如果你希望更好地利用他人的觀察力，就更應該關注這一點。公司內的高層，尤其是CEO都應該具備好奇心。整合帶來組織的影響

我們通常認為公司內的這些垂直專業團隊會限制創意的相互激發，從而阻礙創新的發展。其實這些獨立、垂直的創業團隊本身并不是問題。真正阻礙創新的是這些團隊內部激勵機制和衡量標準。摩擦往往被當成效率低下或資源浪費的一種標志，但在處理具有高度不確定性的復雜問題，有些摩擦是不可避免的，而且還是通往核心理念的必經之路。關鍵在于如何有效利用這種摩擦。

組織機構在處理大量的定量信息時，讓團隊待在一起并使用像告示板和白板這樣的工具能帶來巨大的好處。然而，大部分辦公區都無法很好支持解決X問題所需的協同工作。因此，公司有必要調整辦公區規劃的優先級，將更多空間分配給需要長期協作的團隊。密歇根大學研究表明：