商業銀行制度流程建設研究

2013年4月商業銀行制度流程建設研究——全面提升服務效率和服務質量第1

頁目錄一、商業銀行制度流程建設項目背景二、商業銀行制度流程體系建設三、商業銀行柜面業務流程再造商業銀行制度評估的必要性第2

頁制度評估的必要性制度評估內容制度評估制度評估目的目的是及時發現并糾正規范性文件存在的問題，為制度文件的修改和完善提供依據，不斷提高制度文件的質量制度評估是指在制度文件實施一段時間后，對制度文件預期效果的實現程度、功能作用以及存在的問題，進行綜合評估制度評估主要針對現行制度的內容而進行，包括管理體系、內容體系和執行情況三個方面流程銀行建設背景：我國商業銀行管理變革和風險管理提升的戰略驅動因素第3

頁銀行業的競爭日趨嚴峻，已經不是只局限于爭奪客戶和市場資源，而是更深層次的各銀行管理模式和經營機制的競爭。客戶需求日益多元化，業務和產品越來越復雜。銀行部分產品已從賣方市場轉入買方市場，走向服務導向和消費導向。銀行業的可比性形成銀行內部的潛在壓力。入世和金融開放增加了對國內脆弱的商業銀行系統的壓力。監管當局強化以風險為核心的監管思路，監管力度不斷加大。監管部門推動巴塞爾新資本協議的（分類、分層、分步）實施：三類風險—先開發信用風險、市場風險的計量模型。信用風險—以信貸業務（包括公司風險暴露、零售風險暴露）為重點推進內部評級體系建設。要求“商業銀行應結合內部機構重組，建立符合新資本協議要求的業務流程和組織體系”。監管當局推動商業銀行從傳統”部門銀行“向先進”流程銀行“的轉型。銀行成為現代卓越金融企業的戰略愿景對管理運營能力提高的迫切需要，包括組織結構和運營模式、風險管理、人力資源、企業文化等。3C變革Change顧客Customer競爭Competition顧客多樣性：市場的主導權已轉入顧客手中，使市場由賣方市場轉為買方市場，顧客選擇商品的余地大為擴展。因此怎樣使顧客滿意，就成為企業的目標和工作的重心。

市場需求多變：科技進步日新月異，產品生命周期不斷縮減，促使企業加快變革步伐。

競爭日趨激烈：行業之間的競爭越來越激烈，企業間為了爭奪客源，企業為了能快速健康發展，需要面對強有力的市場競爭。

部門銀行存在的問題及原因第4

頁部門銀行部門AXXXXXXXXX部門AXXXXXX部門AXXXXXXXXX部門AXXXXXX緩慢昂貴返工錯誤部門墻只關注各自孤立的活動存在問題的原因堅固的部門強只關注上司的感覺只關注局部的效率各自孤立的目標，存在職責的空白地帶部門銀行存在的問題手續繁雜、“客戶導向”不突出部門間大量的非增值工作會計內控脫節，管理思想錯位規范化標準化不夠不利于監管多龍治水，運營和管理非均衡發展流程管理及流程銀行管理第5

頁部門流程管理是對現有工作過程的規范描述…流程管理是促進管理提升工具方法流程管理是對現有管理運作體系的重新設計和優化流程管理是從思想、組織、運作管理甚至企業文化方面對企業能力和運行機制的重新塑造流程管理的認識流程管理就是描述一下工作過程部門部門部門部門流程A流程B流程C產品服務客戶需求部門/職能目標把流程從職能組織的背后移到前端上來客戶客戶職能型特點標過程型特點標流程銀行管理的認識企業在業務流程重組中要進行改革和權力再分配

管理模式內容比較部門銀行流程銀行管理方式員工的工作依靠管理者發布的命令員工的工作根據流程要求的工作標準自主進行績效考核衡量和獎勵與部門成本和部門預算相掛鉤衡量和獎勵與提供給業務流程顧客的結果相掛鉤工作動機動機與取悅上級有關動機與取悅業務流程顧客有關管理角色每個管理者管理的員工較少每個管理者管理的員工較多，管理者由監督者變為教練信息管理管理者“擁有”信息，他們收集、控制、統一管理信息每個人都能按權限得到信息系統處理的工作所需信息管理目的管理者保護著自己的“地盤”管理者往往將員工集中在一起工作。他們協調沖突，強調取得更好的業務流程結果部門設置根據垂直職能劃分部門以顧客為導向，強調全過程的協調和目標化管理關注重點重視職能管理和控制，部門之間缺少完整有機的聯系關注公司目標和客戶需求時間標準一般缺少時間標準，標準一般由部門領導來定流程管理重視時間效率，效率是流程最重要標準管理變革部門的重新劃分，職能重新調整，人員的簡單增減基于效率的流程再造工作銜接職能相對獨立，部門之間的工作銜接一般通過上一級來協調安排工作銜接一般根據流程標準進行，不需要上一級控制和協調組織體系金字塔型的層級命令控制體系以流程目標為導向的扁平化的網絡狀組織機構體系賦予員工創新的自由誰有權誰制定規則流程化管理模式更強調市場、協作和效率，流程化管理模式的特點較為符合商業銀行發展戰略的要求第6

頁流程銀行的建立需要堅實的基礎、合理的架構、充足的保障與科學的資源配置矩陣式經營管理模式人力資源配置信息技術支持

以顧客為導向，構造增值型業務流程流程銀行

第7

頁第8

頁目錄一、商業銀行制度流程建設項目背景二、商業銀行制度流程體系建設三、商業銀行柜面業務流程再造商業銀行制度評估內容第9

頁內容體系執行情況管理體系制度評估就是從若干維度，設計若干指標，對制度的合理性、規范性和可操作性以及執行的環境等進行評估。用來從管理體系、內容體系和執行情況三個方面對制度進行評估。制度評估維度內容體系評價制度集合的系統性、完整性制度單體的規范性、可操作性管理體系評價管理程序的規范性制度的PDCA循環執行情況評價制度執行環境制度具體執行情況商業銀行制度評估指標和評價標準第10

頁評價維度評價指標評價標準內容體系制度集合全面性制度覆蓋公司職能管理的各個環節，無盲點、無死區、分類清晰系統性層級和結構性上既有縱向的深度，也有橫向的廣度，制度文件形成較強的關聯和支撐關系獨立性各層級制度之間，不交叉、不重疊、不矛盾制度單體規范性符合國家有關規定，名稱規范、結構嚴謹、內容完整、層次清晰、文字準確、格式標準可操作性工作流程符合內控體系和標準化體系要求，責權利有清晰的界定和劃分匹配性各級制度與實際業務相匹配，并能支持未來發展戰略和業務開展管理體系管理程序明確性制度管理責任主體明確，管理權限清晰合理性制度管理流程合理，計劃、起草、審核、審議與下發、實施、修訂或廢止環節完善性制度管理的組織保障體系完善，不同部門和層級都有相應制度管理人員或部門管理循環閉合性制度的生成、監督控制、評估反饋、更新修訂環節完備，形成閉環，權限清晰修訂及時性對制度進行定期評估和更新執行情況執行環境執行剛性執行制度的剛性，嚴謹的制度執行措施以及細化的配套措施執行意識管理者和員工執行制度的意識和忠誠度執行情況監督考核對制度執行情況的監督、考核、追究機制完備、合理、及時反饋總結定期收集制度執行部門的意見和建議制度評估模型指標和評價標準商業銀行流程體系設計第11

頁流程體系框架設計流程一致性整合流程成熟度分析流程路徑梳理流程體系建設12345商業銀行流程體系設計第12

頁流程體系框架設計流程一致性整合流程成熟度分析流程路徑梳理流程體系建設12345流程體系總體框架設計是要獲得整個銀行流程體系的完整架構：從流程銀行發展戰略、市場定位、客戶需求、遵循的法律法規等出發，運用系統思維，將銀行流程作為一個完整體系，按照自上而下的結構化設計方法，逐層分解，逐步設計銀行的各層次的流程，為下一步詳細設計奠定基礎；框架設計要確保流程體系的系統性，確保各流程(子體系)的銜接關系明確、清晰，確保流程結構層次分明。設計理念與方法結構化：流程可以按照功能進行劃分，各流程可以進行組裝和銜接層次化：流程可以自上而下進行分解，是由若干層次構成功能化：任何流程都是為實現一定功能的活動的集合系統化流程之間都有明確的關系和接口結構化分析方法——進行流程框架體系建設1234商業銀行流程體系設計第13

頁流程體系框架設計流程一致性整合流程成熟度分析流程路徑梳理流程體系建設12345經營管理活動成熟度分析是建立流程體系的基礎流程成熟度分析未識別級（次概念級）：尚未識別出的管理活動已定義級（標準化級）：管理過程已文檔化規范化，形成可供各方交流互動的管理平臺，并對風險進行評價/評估，并考慮制訂控制措施實現事中控制。改進級（監測級）：形成以文檔過程為基礎，以改進為機制、目標含風險控制目標）為驅動的管理系統最優級（整合級）：

管理過程采取優化的最佳實踐，實現了自動化（IT）和持續改進的機制初始級（理念級）：

僅僅是識別出的管理活動，職能尚未明確/接口不清晰；被動的風險結果的處理。可重復級（職責級）：管理過程在一定的層面上有規則的，并開始主動識別出過程風險商業銀行流程體系設計第14

頁流程體系框架設計流程一致性整合流程成熟度分析流程路徑梳理流程體系建設12345商業銀行流程體系設計第15

頁流程體系框架設計流程一致性整合流程成熟度分析流程路徑梳理流程體系建設12345如右圖所示：1、展現：層級式（逐層展開）2、方格：功能或活動3、箭頭：方格中的活動與外界聯系的四種接口。接口表達活動執行時所需要的環境；箭頭的方向表示活動與活動間的資金及信息流向。?左端為輸入資料、信息對象等，右端為輸出信息、對象或是資料；?上方表示對活動執行的控制條件，下方表示對活動執行的支持機制。第16

頁目錄一、商業銀行制度流程建設項目背景二、商業銀行制度流程體系建設三、商業銀行柜面業務流程再造網點服務流程轉變前后臺業務流程分離電子渠道服務流程客戶關系管理流程明確網點轉型策略5２３４５以“商業銀行柜面業務流程”為例進行流程再造思路１參考國內外標桿銀行的最佳實踐總結國內外銀行業柜面業務發展情況,我們認為銀行的網點轉型,首先要明確網點轉型策略可以從管理、業務和服務轉型三個方向同時進行；網點轉型的核心是營業網點運營流程改造；需要從網點服務流程、前后臺業務流程分離、電子渠道服務流程和客戶關系管理流程等方面全面推進銀行柜面業務流程再造；以此引發組織流程和管理流程的再造。第17

頁5以“商業銀行柜面業務流程”為例進行流程再造思路通過分析網點業務流程中影響客戶滿意和產品銷售的主要原因,以此重新定位網點崗位位職責、優化業務操作流程、塑造網點精神、改善網點環境等措施；實現網點功能由核算交易主導型向營銷服務主導型轉變,從而實現網點改善服務效率,增強銷售能力,提升客戶滿意度,提升市場競爭能力,提高內控管理水平和盈利水平的目標；按照各網點客戶群和業務布局,選擇性地建立自助服務、高柜服務、低柜服務、理財室、客戶區等分區,實現分區服務,差異化經營統一服務流程和工序；對客戶引導流程進行改造,通過技術實現和大堂經理來識別客戶和引導客戶去各服務分區；根據客戶選擇辦理業務的不同類型,將不同業務需求的客戶分配給不同崗位,提高不同崗位的服務效率和專業化水平；分流中高端業務、集中復雜業務、遷移簡單業務有效解決網點排隊問題；優化客戶開戶流程,建立綜合客戶開戶流程,避免在辦理不同業務時重復錄入客戶信息,避免柜員重復錄入客戶信息,從而提高柜員操作效率,提高客戶滿意度；優化客戶簽約流程,建立綜合簽約流程,實現多渠道一體化簽約及電子渠道預簽約；把一些實時要求不高的服務流程拆分到后臺集中處理服務區,降低操作風險和提高工作效率；建立區域柜員流轉機制,如根據各網點業務處理壓力和交易繁忙時間分析,靈活調度柜員在不同時間段、不同網點辦公,降低操作風險。網點服務流程轉變前后臺業務流程分離電子渠道服務流程客戶關系管理流程明確網點轉型策略２３４５１參考國內外標桿銀行的最佳實踐第18

頁5以“商業銀行柜面業務流程”為例進行流程再造思路通過前后臺分離是國際大多數先進銀行的共同做法。實施前后臺分離目的是使前臺突出發揮產品營銷和客戶服務功能,提高柜面服務的客戶滿意度。后臺則發揮集約化優勢,對非實時和非交易性業務進行標準化、專業化和集中處理,有效利用有經驗的業務人員,加大和加強業務處理能力,降低網點業務壓力和運行成本統一各業務處理流程,通過嚴格分工降低操作風險,實現客戶服務水平和風險控制水平的同步提升業務處理的集中也能提升量化管理能力,從而加強銀行對下轄機構的監控；前臺可實施柜面業務操作復核授權控制體系調整、交易單證和系統交易界面整合、前臺打印資料清理壓縮等多項流程改造,以實現大幅度簡化前臺操作,提高業務處理速度和服務質量；后臺方面則要求強化“后臺為前臺服務”的服務意識,穩步推進電子匯劃和外匯清算后臺集中、票據交換系統后臺集中,建立會計批量業務后臺集中處理作業流程,擴大業務后臺批量處理量,加快實現代發工資、簽約賬戶、代收代付、賬戶信息、交易信息和業務信息的后臺集中補錄與維護等業務集中處理等等。網點服務流程轉變前后臺業務流程分離電子渠道服務流程客戶關系管理流程明確網點轉型策略２３４５１參考國內外標桿銀行的最佳實踐第19

頁5以“商業銀行柜面業務流程”為例進行流程再造思路與傳統網點渠道相比,電子銀行渠道具有服務便利、不受時間空間限制、投人少、產出效益大特點,它是各類金融產品突破自身局限、擴展應用領域的必經渠道,是實現產品和服務創新的重要平臺,也是銀行核心競爭力的重要體現；優化客戶服務的管理質量和效率令客戶更方便更有效地使用銀行電子服務渠道；令降低電子服務渠道操作風險在不令客戶產生負面感覺的情況下有效控制操作和欺詐風險；提升電子服務渠道間的銷售能力對使用電子服務渠道的客戶群進行有效銷售；以客戶為中心,實現統一簽約以及通過電子服務渠道預簽約和追加簽約的功能；整合渠道,實現多渠道的互動；改造資產類業務申請和發放過程以配合客戶通過電子服務渠道申請或發筋把流程透明化,讓客戶能看到進度；提升電子服務渠道的交易監控功能,包括風險預警和上報流程。網點服務流程轉變前后臺業務流程分離電子渠道服務流程客戶關系管理流