多元化經營企業案例

多元化經營企業案例列夫?托爾斯泰說：幸福的家庭大都是相似的，而不幸的家庭則各有各的不幸。借用這句名言的結構，我們通過對近百個企業多元化案例的分析和研究，大致上可以說：失敗的企業大都是相似的，而成功的企業則各有各的成功之處。本章企業案例共有14個，其中美國3個、日本2個、印度、韓國、泰國各1個、中國6個（涉及8個企業）。突出后發展國家，尤其是中國，是案例選擇的原則，其目的在于填補研究空白和強化指導功能。歷史與比較是企業案例研究的重要方法，我們試圖建立多元化經營企業案例研究的規范或范式，本章的案例是一次嘗試。希望能引起理論界重視這個問題，并為企業界提供有益的經驗與實踐指導。案例1：美國杜邦公司杜邦公司成立于1802年，至今已有近200年的歷史。杜邦公司在前100年中主要為政府軍事部門提供炸藥產品，在其后近100年的時間里，努力“用化學為更美好的生活創造更美好的物品"（BetterthingsforbetterlivingthroughChemistry）。不僅如此，杜邦公司在其經營實踐中，還為企業界提供了許多首創且有價值的經營原則和方法，例如戰略管理、事業部制、會計制度、戰略聯盟等。這表明，杜邦公司在世界企業經營史上有相當高的歷史地位。在此，僅從多元化經營層面對杜邦公司的發展及其貢獻進行初步的分析和研究。一、多元化發展歷程1802?1902年，杜邦公司生產單一的炸藥產品，主要供應給美國等政府的軍事部門。1881年，杜邦公司及其控制的美國炸藥同業公會壟斷了美國黑色炸藥市場的85％，到1889年，壟斷了美國92.5％的炸藥生產。杜邦公司資產由初期的3.6萬美元增長到1902年的1600萬美元，成為美國最大的炸藥專業化經營企業。1903年，杜邦公司收購國際無煙炸藥和化學公司后，第一次擁有非炸藥業務（因為被收購企業的生產已經多元化，進入漆類產品），但這只是一種偶然事件。1905年，杜邦公司在美國市場的占有率如下：黑色炸藥80％，高爆炸藥72.5％，民用無煙炸藥70％，軍用無煙炸藥100％。1908年，是杜邦公司多元化經營的“元年”。杜邦公司通過一個委員會和開發部共同研究把大量硝化纖維素（生產炸藥的中間產品）用于非爆炸品的途徑與方式，即選擇進入的新行業及進入方式。這是世界企業史上第一個有計劃地從技術相關角度開始的多元化經營活動。杜邦公司的多元化發展可劃分為四大階段：1908?1919年：以硝化纖維為原料的初期；1920?1930年；以引進技術為主的發展期；1931?1979年：以自主開發技術為主的發展期；1980至今：大規模并購、合資的發展期。現分述如下：

（一）1（一）1年9：以硝化纖維為原料的初期1908年杜邦公司開發部經研究后指出：在與硝化纖維素有關的產品市場中，對杜邦而言，最有前途的產品當屬用于汽車座位表面材料的人造革。于是1910年杜邦公司以119.5萬美元收購了當時美國最大的人造革生產企業——飛利科（Fabrikoid）公司，進入人造革行業。為擴大生產規模，杜邦公司又相繼收購了另外幾家人造革公司；為消除國際競爭，杜邦公司于1913年用16.66％的股票換取英國普魯維森公司（生產人造革）同等數額的股票，從而奠定和鞏固了杜邦公司在人造革行業的地位。1915年，杜邦公司以530萬美元收購美國最大的賽璐璐生產企業阿林頓公司（人日由8。4，進入工業塑料行業；1917年，收購哈里森兄弟公司（Harrison8「0m6監），進入油漆、顏料、化學酸料和其他重化工產品領域，又購買了專門生產汽車拋光漆的弗林特公司80％的股份，還投資60萬美元自建一家合成染料工廠。1918年，杜邦公司累計投資4250萬美元于通用汽車公司，控制了后者表決權股的24％，成為占優勢的大股東。到1919年，杜邦公司在美國化學工業的位置是：（1）在資產、銷售額方面，僅次于聯合化學染料公司居第二位；（2）在許多產品（化工酸料、染料、噴漆、賽職篇塑料、人造革）的生產方面，占據美國市場第一位。但在投資回收方面，獲利能力很低。?年0以引進技術為主的發展期1920?1930年，杜邦公司進入的新行業以及進入方式、合作伙伴等情況詳見表7—1。1920年，杜邦公司關閉布蘭迪萬河畔的炸藥工廠，標志著杜邦作為單一炸藥公司歷史的終結，作為多元化的化學公司的開始。這個時期，杜邦公司的多元化有如下鮮明的特點：（1）通過組織結構的變革，以適應多元化經營的要求，從而扭轉了多元化初期出現的全部非炸藥品虧損的局面；（2）從以利用硝化纖維原料為主的多元化，轉變到引進先進技術與利用原料相結合的多元化；（3）合資是杜邦引進技術的重要方式，更有意思的是，杜邦公司在基本掌握引進技術的情況下，采取不同的手段將合資伙伴在合資企業的全部股份買下，使其成為杜邦公司的全資企業。表7—1杜邦公司的多元化經營（1920?1930）年份進入行業進入方式合作伙伴或收購對象備注1920人造絲合資法國人造絲紡織品商行先占60%，后占100%1923玻璃紙合資法國人造絲紡織品商行1931年壟斷美國市場1924攝影膠片合成氨合資購買專利技術法國帕泰交易公司法國某公司當年占美國負片市場40%，正片市場20%1925合成氨家用塑料收購若干企業收購美國小型合成氨公司美國塑膠公司1926合成氨自建在西弗吉尼亞州1928防震玻璃多元化企業合資收購匹茲堡玻璃板材公司格拉塞利化學公司1931年撤出化學酸美國第一1930殺蟲劑收購羅斯勒?哈斯萊切公司資料來源：根據胡國成著《美國現代化工之父——杜邦》一書整理。?年9以自主開發技術為主的時期杜邦公司20年代多元化的成功經營，使其成為1929?1933年美國經濟危機中遭受損失最小的少數美國大企業之一。從1930年開始，杜邦公司的多元化發展方式發生了重大變化：從以并購和引進外國技術為主轉變為以內部的研究開發、生產新產品為主。例如，1931年開發并生產出氟里昂碳氟化合冷卻劑、通用人造橡膠、合成熒光樹脂等；1937年開發出聚酷胺聚合材料，這就是后來聞名于世的“尼龍”（Nylon）；第二次世界大戰后，杜邦公司開發出奧倫、滌綸、邁拉等新產品，并進入制衡和制藥等新行業；1972年開始還為電子工業生產零部件；……。（四）198至0今：大規模并購、合資的發展期1981年，杜邦公司以76億美元收購了美國大陸石油公司，進入石油工業。在其后，又陸續收購了內陸鋼鐵煤炭公司、西拉煤炭公司、陶氏實驗室公司、殼牌農用化學公司的美國作物保護分部、福特汽車公司的北美汽車油漆分部等，從而使杜邦公司的多元化經營領域進一步擴大到石油、煤炭等大行業。止匕外，杜邦公司還與一些大企業建立合資企業來繼續多元化發展。例如，與日本的Idenitsu公司合資生產丁烷，與三菱公司合資生產高溫氫合物，又與歐洲的菲利浦公司合資生產光盤，與帝國化工公司合資銷售汽車產品。1990年，杜邦公司投資5.5億美元與默克公司合資建立杜邦-默克制藥公司，生產杜邦公司研制的止痛劑、心絞痛緩劑及其他藥品；1992年與植物遺傳學公司合資研制生產殺菌劑，同時收購了英國皇家尼龍公司。1991年，杜邦公司年銷售額為381.51億美元，各種產品所占的比例如下：化學品9％，纖維產品16％，聚合物產品14％，石油產品41％，煤炭5％，其他多樣化產品15％。二、多元化經營特點分析（一）戰略指導下的多元化經營1908年，小伊雷內?杜邦擔任杜邦公司開發部主管，使開發部成為公司多元化經營的戰略分析和研究中心。當時因聯邦政府對杜邦公司進行反托拉斯起訴，政府部門給杜邦公司的炸藥訂單減少，導致其硝化纖維素生產能力過剩。這樣，公司執行委員會建立一個專門委員會，與開發部共同來研究可供選擇的硝化纖維素市場問題。根據研究結果，杜邦公司于1910年進入人造革行業。1913年，開發部建議公司盡快進入低氮硝化纖維產品生產領域，并由無煙炸藥部門來負責，以利用該部閑置的工廠和工人。但是，第一次世界大戰爆發后上述閑置生產能力超負荷利用，杜邦僅有一個小型試驗工廠。1915年，杜邦公司放棄內部發展方式，而收購了阿林頓公司，進入該行業。1915年開始，杜邦公司預料到戰爭結束后公司的炸藥生產能力將大量過剩，于是給開發部下達新的任務：研究能夠最有效地使用公司現有資源和設備的多元化經營戰略。這與1908年的研究不同：1908年是以為硝化纖維素原料找出路作為研究思路，而1915年是從公司經營戰略高度來研究多元化。1916年，開發部向公司提交了三份報告，指出：杜邦公司應利用戰后將過剩的生產經營資源（廠房、設備、資本、技術人員等）來大力發展下列“相關產業”：植物油及其副產品，如肥皂等；油漆和清漆；染料和相關的有機化學產品；水溶性化工產品；以硝化纖維為原料的合成纖維紡織品及類似產品。這些報告的主要內容成為杜邦公司多元化經營戰略的重要組成部分。在這個明確的戰略指導下，杜邦公司在第一次世界大戰結束前就較大規模地進入許多非炸藥行業，為以后發展做了充分地戰略準備。（二）大量的經營資源剩余這主要體現在如下幾個方面：（1）杜邦公司作為美國占壟斷地位的炸藥生產企業，在其生產經營中（尤其是在第一次世界大戰期間獲凈利2.37億美元）積累了巨額的資金；（2）為滿足第一次世界大戰政府訂單而增加的大量新工廠和新設備；（3）大批具有使用硝化纖維素原料經驗的管理人員、化學家和工程師；（4）在硝化纖維素生產、開發和應用方面長達100多年的經驗積累。（三）技術關聯型杜邦公司的多元化是一種典型的技術關聯型。這種關聯性體現在杜邦公司所進入的各行業之間在技術方面存在較大的相關性，例如，許多行業是利用硝化纖維素為原料來生產產品，而化學工業領域中的諸多產品之間本身是密切相關的。杜邦公司技術關聯多元化的發展有三個階段：（1）初期利用硝化纖維素為原料生產產品，即除炸藥外，為該原料找到新的用途，這是一種垂直鏈多元化，技術相關性最高；（2）20年代杜邦公司化學工業領域的發展在很大程度上依靠引進法國、德國等歐洲國家的先進技術；（3）30年代后，主要依靠自身雄厚的經濟實力和研究開發力量從事新產品開發和生產，繼續發展技術關聯型多元化。（四）各種方式進入新行業杜邦公司不僅利用自己雄厚的財力以大規模收購方式進入新行業，而且還以引進技術為目的采用合資方式進入新行業。在合資方式中，杜邦公司在掌握對方技術之后，就收購對方在合資企業的全部股份，將合資企業轉變為全資企業。這在20年代最為明顯。這表明，杜邦公司當時是將合資作為引進技術的一種方式來使用。而在80年代后，是將合資作為戰略聯盟的一種方式來使用。除并購、合資外，杜邦公司還采取自建方式進入新行業，如合成染料和合成氨等。尤其是在30年代后，杜邦公司利用自身開發的新技術和新產品，主要以內部發展方式來進行多元化經營。（五）為適應多元化經營而進行組織結構變革企業從專業化經營進入多元化經營，客觀上需要企業在經營管理的諸多方面進行調整和變革，尤其重要的是組織結構和企業文化。杜邦公司也許是第一個自覺地根據多元化發展的需要，進行大規模的組織結構變革。不僅如此，杜邦公司在其變革中所建立的事業部制形式，經杜邦公司控制的通用汽車公司完善和推廣，逐漸被世界各國大企業采用至今。這是杜邦公司在世界企業史上不可磨滅的貢獻。我們對此將專門論述。三、多元化經營與組織結構變革第一次世界大戰結束初期，杜邦公司在美國化學工業員占據了重要的地位，但這個地位是以大量的虧損為代價建立起來的。杜邦公司于1917?1921年期間在染料業方面的虧損是1800萬美元，在油漆業方面虧損了240萬美元，在鉛和顏料方面損失250萬美元，在化學制品方面損失210萬美元，在人造革方面損失500萬美元（僅指1920?1921年）。還有，杜邦擁有大量投資的通用汽車公司在1920年11月已到了破產的邊緣。簡言之，當時的杜邦公司除炸藥外，其他經營業務也就是多元化經營部分全部虧損。在這種情況下，杜邦公司雄厚的財力作用巨大，它可以承擔上述虧損，而且有能力進一步發展。如果這種狀況發生在一個中小企業身上，其結果只能以破產而結束。因此，杜邦公司多元化初期的虧損告訴我們：（1）多元化的確存在風險；（2）只有擁有相當的剩余資源才能爭取到時間來扭轉這種虧損局面。杜邦公司非炸藥業務全部虧損的原因是多方面的。主要有：（1）宏觀經濟原因，當時美國經濟正從通貨膨脹轉為通貨收縮，對企業經營造成了困難；（2）表象原因，杜邦公司的銷售人員對化工產品的銷售業務不熟悉；（3）本質原因，杜邦公司的組織管理結構與化工產品市場的狀況和需求不相適應。1908年杜邦公司多元化經營的出發點是為過剩的硝化纖維素生產能力尋找其他出路，而沒有考慮到市場銷售等問題。炸藥產品與化工產品在銷售方面的主要差異見表7—2。表7-2 炸藥產品與化工產品銷售差異因素炸藥產品化工產品客戶類型政府軍事部門礦業工業用戶客戶相當分散包括中、小企業等購買數量大批量中、小批量品種規格完全統一品種繁多銷售方式訂貨、批發批發、零售公關重點政府官員大眾形象價格標準壟斷價格競爭性價格上述市場銷售諸方面的差異存在，導致了杜邦公司許多產品是賣得越多，虧損也就越大。為解決這個問題，杜邦公司執行委員會于1920年專門成立了一個研究小組，其成員大多是年輕的行政管理人員。他們在廣泛征詢了富有零售市場經驗的下屬廠商的意見后，得出了如下結論；每一種產品都面臨著不同的市場營銷問題，因此，對這些不同的產品就應該采取不同的市場營銷方式；為此，必須重組公司的組織結構，按照不同的產品來劃分部門，并使每個部門在制定自己的銷售和生產戰略時擁有高度的自主權。這個建議改變了公司原有按職能劃分部門的組織結構，并在很大程度上提倡分權管理，遭到了杜邦公司包括總經理在內的年長的主管們的反對，因而未得以執行。1921年8月，杜邦公司非炸藥經營業務進一步惡化，杜邦公司運用資金所發揮的緩沖作用已越來越小，又不可能通過裁員來渡過難關（第一次世界大戰結束時已裁減了2／3的工人），高層領導人不得不集中精力來解決這些經營問題。在高層會議上，有人重提1920年由年輕經理人員提出的建議，最后，杜邦公司董事長皮埃爾決定：采取上述建議，對公司組織結構進行變革。變革后的杜邦組織結構呈現如下特點：（1）按照炸藥、合成纖維、油漆、塑料、化工等不同產品的生產系統，重組公司的多個生產經營部門，作為整個公司的中層管理結構；（2）各部門內部，建立起自己的會計、采購、生產、運輸、銷售及研發等職能部門；（3）在公司總部，集中龐大的財務部門及負責法律、人事、廣告、公關、不動產、開發、工程技術等咨詢工作的職能部門。對上述變革，錢德勒評價說：“杜邦公司的經理們在1920?1921年的經濟衰退時期，就已首次建立了這種結構（指事業部制結構）以應付其多元化戰略所造成的管理挑戰”。這就是說；杜邦公司是為適應多元化經營而變革組織結構的第一個企業。杜邦公司建立的新型組織結構的直接效果是：（1）杜邦公司的非炸藥經營業務逐年減虧盈利；（2）多元化經營獲得成功，使杜邦公司從一家主要從軍工生產和戰爭中盈利的企業，發展成為一家主要依靠生產和平時期也必需的重化工產品及以此為基礎的生活日用品來盈利的綜合性化工企業，1933年，公司利潤90%來自化工產品；（3）在1929?1933年美國經濟大危機時，杜邦公司雖然銷售額和利潤均有下降，但繼續保持盈利狀態而未出現虧損，到1935年，杜邦公司銷售額和利潤額馬上恢復到1929年的水平。到1939年，公司銷售額和利潤額4倍于1929年的水平。其間接效果是：（1）奠定了杜邦公司作為多元化經營企業（化學工業、石油、煤炭、制藥等）的組織基礎，保證了日后大規模多元化經營的成功；（2）這種組織結構形式逐漸成為世界大企業廣泛采用的“事業部制”的基礎，從而在世界企業史上占據重要的地位。案例2美國公司ITT公司（原名美國國際電話電報公司，1983年改為現名）是美國混合大企業（Conglomerate）的典型代表。到1995年6月ITT分立成三家公司前，ITT擁有九大產業集團：保險、酒店、金融、資源開發、汽車配件、出版、電子、流體技術、國防產品等，是一個高度多元化的企業。ITT的成長過程可以說是第二次世界大戰后美國企業成長的一種典型：在60年代以前，ITT一直是電訊設備制造商；60?70年代，大規模采取企業并購方式發展成為跨30多個行業經營的混合大企業；80年代中期開始歸核化，集中資源發展三大類核心產業，于1995年一分為三，ITT企業終結。在此，我們以哈羅德?吉寧（HoroldGeneen）任期內（1959?1977年）ITT的多元化發展為重點，對其多元化經營諸方面進行分析和評論。一、的成長歷程（一）專業化成長時期（ ?年）1920年，美國電話電報公司與銀行資本家貝思創辦國際電話電報公司，管理古巴和波多黎各電話公司。1924年，公司與西班牙政府簽訂協議，對其電話網絡進行重組，成立了西班牙國家電話公司（CTNE）,由ITT與政府部門共同管理。1925年，公司從美國電話電報公司購買國際西方電氣公司在奧地利、比利時、法國、意大利及英國的全部電訊設備制造和研究設施，一躍成為國際上一個主要的電訊設備制造公司。20年代后期，ITT開始在法國、西班牙、德國、荷蘭以及東歐國家并購電訊制造企業，如阿根廷的聯合河底電話公司、麥凱公司，羅馬尼亞的索斯特迪電話公司等。第二次世界大戰時，ITT失去了對德國和歐洲被占領國家的分支企業控制權。其后，東歐和中歐的分支企業被國有化。50年代初，ITT公司研制、生產出五洲牌電話差轉系統，在世界各地推廣使用，經營業務又開始飛速發展。50年代公司銷售增長率年均為12.6%。1959年，ITT公司年銷售額達到7.6億美元，進入美國最大工業企業100家之列。到1959年，ITT公司一直是電話通訊設備制造和經營企業，即在單一行業內專業化經營的企業。（二）多元化成長時期（ ?年）1959年，吉寧出任ITT總裁。當時的經營狀況是：（1）美國本土以國防合約為主要業務，其利潤僅占公司總利潤的15%，員工2.3萬人，占總數的17%；（2）海外業務是電訊設備制造和經營，其利潤占總利潤85%，員工11.3萬人，占總數的83%，在歐洲、南美等24個國家設有電話公司。吉寧針對國內外經濟環境和ITT公司海外事業遭受損失的情況，提出了“國內利潤占總利潤50%以上”的戰略目標。為此，吉寧大規模地并購美國各行各業的企業，在其任期內，ITT并購了大約300家企業。到1977年，ITT公司生產和經營包括了23個產業部門、38個行業、46大類產品。此期間并購企業總共耗費9900萬股ITT的股票，當時市值60億美元。這個時期，ITT公司以企業并購方式進行多元化經營，使公司成長為一家高度多元化的混合大企業。（三）歸核化及分立時期（ ?年）70年代末，蘭德?阿拉斯利格（Rand.VAraskog）擔任公司總裁。他沒有進一步擴大ITT公司的經營領域，反而將業務相對集中到具有較大盈利機會和增長潛力的領域。尤其是在1986年以后，ITT公司逐步撤出電訊行業，發展重點定在汽車配件、保險和金融、流體技術、電話號碼簿出版等領域。1995年6月，ITT公司正式分立為三家公司：ITTHartfold（以保險為主要業務），ITTIndustries（主要業務為汽車零配件、國防、電子、流體技術）和ITTDCorporation（主要業務為旅館與賭場經營，并控制許多旗下企業的股份）。二、吉寧領導的多元化經營ITT公司的多元化經營是從吉寧上任后的1960年開始的，其戰略目標是“美國國內利潤占總利潤的比例由15%增加到50%以上”。初期，ITT的多元化是相關型的，并購一些電訊與電子企業，例如杰寧無線電、國家半導體、通用控制、堪農電氣、吉福林公司等。1962?1963年，ITT公司與美國當時第三大電話公司——聯合電話公司商談合并，但因雙方在股票互換價格上的分歧而未成功。這導致ITT公司難以在國內電訊領域與美國電話電報公司競爭，使其開始涉足于與電訊業無相關的行業經營。ITT公司主要是以并購方式進入新的行業，從1965年開始至1977年，ITT公司主要并購案基本情況詳見表7-3。表7-3ITT公司企業并購（部分）狀況（1965?1977）年份被并購企業及狀況支付股票價值并購后經營業績1965艾特納（Aetna）金融公司從事個人信貸業務3959萬美元1983年凈利為1.18億美元1965艾維斯出租汽車公司（AvisRent-A-Car）主營出租車業務1966APCOA航空站停車場停車服務1966英國邦浦公司生產各類泵1967德國泰維斯（Teves）公司7500萬美元生產汽車零配件1968大陸面包公司生產面包點心，1967年銷售額6.2億1.11億82年銷售額10.5億美國首屈一指的企業喜來登旅館連鎖公司（含Thompson汽車零件公司）世界最大的連鎖旅館之一瑞尼(Rayonier)公司從事木材資源開發2.93億全球領導廠商(木纖維素)李威特(Levitt)父子公司美國知名低成本房屋制造商9160萬因管理理念不合，市場嚴重衰退，以失敗而終賓州玻璃與礦砂公司(PennsylvaniaGlass&Sand)1.12億1969坎蒂恩公司生產售貨機格林內爾公司生產消防灑水系統1971哈特福德保險公司年保費收入10億，凈利0.5億15億1982年保費收入50億，凈利2.5億史考特父子公司年營業額6400萬元，凈利270萬7700文元1981年營業額2.35億，凈利達1360萬1977伊森石油公司1.4億煤炭工業公司2.61億資料來源：根據吉寧著：《吉寧談管理》，臺北?長江出版社1986年版資料整理。吉寧任職期內，ITT公司以支付股票的方式并購了近300家企業；經營領域從電訊業擴展到六大類行業：通訊和電子、工業機械、居民消費品、服務和農業用品、自然資源開采加工、保險與金融和其他。在各大類中，每類又包括幾個行業。例如，在通訊和電子產品大類中，包括軍用品、民用品，陸地、海上、空中以至宇宙用，通訊設備和儀器、元器件，電話、電傳和電視等；在工業機械類中，包括電子管、半導體、集成電路、一般機械設備、自動化設備、工業用、個人用及家庭用等；在居民消費品類中，包括食品、日常用品、化妝用品等；在服務和農業用品類中，包括化肥、除草劑、殺蟲藥、草地保護、土地改良等；在自然資源開采加工類中，包括森林砍伐、礦物開采、產品加工、人造纖維等；在金融保險和其他類中，包括擁有美國第六大的保險公司，它在許多國家設有子公司，僅在加拿大就建立了500處辦事機構，所擁有的喜來登旅館分布在全世界40多個國家等等。1961?1968年，ITT共并購企業50多家，資產額達37億美元，占該時期增長的公司資產的59%。60年代，ITT年均銷售額增長率達50.9%，1969年銷售額達54.8億美元，比1959年增長了6倍。1978年，ITT公司銷售額達194億美元，其中電訊與電子產品類占29%，工業產品類占26%，消費品和服務業類占19%，金融保險類占21%。來自海外的銷售額占52%，基本上實現了吉寧上任時制定的戰略目標。三、t美國混合企業的典型代表1950年，美國《塞勒-凱佛維爾法》(Celler—KefauverAct)對1914年的《克萊頓法》(ClaytonAct)第七條進行了修改，以堵塞該法在有關“資產購買”條款的漏洞，并追加了聯邦政府的權利，使聯邦政府有權宣稱那些傾向于更大程度集中的并購為非法。從那以后，橫向并購與縱向并購的重要性相對于混合并購來說都降低了。50年代中期，美國出現了第三次企業并購浪潮，規模之大是空前的。據統計1960?1970年間，并購數目為25598起，其中工業占半數多，在1953?1968年間，工業中的并購資產數量占全部工業資產的21%。這個時期的一個顯著特點就是混合并購的數目大大增加。1926?1930年（第二次高潮）期間，橫向并購占全部并購數的67.6%,混合并購只占27.6%。但1966?1968年間，橫向并購只占7.7%,混合并購則占81.6%。ITT公司正是在這個時期，通過大規模的企業并購，發展多元化經營而成長為全球前20名內的大型跨國公司。1959?1979年，ITT共并購企業約300家，僅1968年，并購企業數接近20家，正如吉寧所講；“有一段時間,我們每天都要購入一家公司。”與整個美國企業并購狀況相同，ITT這個時期的企業并購大多是混合并購，其中純粹混合并購占有相當的比重。僅1961?1968年，并購資產額達37億美元，占該時期增加的公司資產的59%。并購的企業類型大多數與ITT的電訊業無關，使ITT成為美國混合大企業的典型代表。作為美國混合大企業典型代表的ITT公司，其多元化經營又存自身的特點，這主要表現在如下幾個方面：（一）背景1960年，ITT公司面臨的經營環境及自身狀況是：（1）美國本土經營獲利僅占公司總利潤的15%,且業務幾乎全是國防合約,提供軍用通訊設備,其報酬率很低；（2）海外經營占公司總利潤高達85%,但是，自第二次世界大戰結束以來，已先后有6家電話公司被國有化，當年貝恩上校創立ITT的基礎——古巴電話公司1960年被卡斯特羅政府沒收,無分文補償。而西歐國家疲弱的貨幣（相對于強勢的美元）,對ITT的盈利構成威脅，拉丁美洲“老美滾回去”的政治情緒，使其投資發發可危。再加上大多數國家一再否認ITT提高電話費的目的是為了提高當地的服務水平，ITT逐漸失去了設在秘魯、巴西、墨西哥和智利的電話公司,雖然獲得了一些補償。（二）戰略在上述背景下，ITT確定了經營地域戰略：“必須在美國擴充業務和追求成長”，并制定了一個明確的目標：美國業務盈利占全部利潤的50%以上。那么,經營領域戰略如何選擇呢？即在美國從事何種業務才能實現上述目標呢？當時，ITT在美國有一定基礎的經營業務有：（1）軍用通訊設備制造，（2）電話經營服務。對前者，該項業務每一筆生意都要投標、合約的期限很短、報酬率很低,而勞工及管理成本卻很高,即使能擴大經營，也難以實現其戰略目標；對后者，ITT擁有電話經營經驗，但原經營地域在美國以外。ITT曾與肯薩斯州聯合電話公司（當時美國第三大電話公司）洽談合并，試圖進入美國本土市場，但談判并未成功。再加上當時的貝爾系統（BellSystem）掌握了美國90%的電話業務，其他企業很難與之競爭獲利。因此，電話經營業務也不能實現ITT的戰略目標。這樣一來，ITT的經營領域戰略必須在電訊業以外來選擇，正如總裁吉寧所言：“我們別無成長的途徑”。在眾多的非電訊業中，選擇什么樣的行業來謀求成長呢？ITT公司選擇的是金融服務和消費性產品業。吉寧早就認為，美國正轉向服務經濟（Serviceeconomy）,服務領域的成長潛力最大，尤其是金融服務業，其資本投資不多、勞工成本低、市場開放、對管理階層的壓力不大，并且受經濟循環的影響較少。更重要的是，報酬率相當高，而且全是現金。在上述戰略指導下，ITT開始大規模地企業并購，其原則是“只要能增加我們在美國境內盈余的公司，我們都肯購進”。（三）基礎一般而言，非相關的多元化經營成功率較低。但ITT公司進入了若干“非相關”行業，其經營大多是成功的，原因何在呢？或者說，ITT多元化成功的基礎是什么呢？首先，是吉寧本人的管理控制能力及其富有個性的并購策略；第二，是ITT公司作為一家跨國經營企業，其一般管理能力（規劃、組織、控制和協調）在當時遠高于單純本國經營的企業，即ITT擁有較多的管理資源剩余，這類管理資源可轉移到新的行業中并發揮其作用；再次，就是ITT公司的股票在當時證券市場上是很有潛力的，全部的并購案都以股票而非現金來支付，這一方面表現為被并購企業股東愿意持有ITT股票，另一方面，ITT在并購時不必支付現金，從而有能力在并購后的經營過程中不斷提供流動資金。（四）成功關鍵：吉寧的能力與策略如果將ITT歷史分為三個階段：吉寧任職前、吉寧任職期、吉寧退休后，我們不難發現，吉寧任職期間是ITT發展最輝煌的時期，而這也是典型的美國企業特征：企業發展取決于最高首腦的能力。我們在此從能力與策略兩個方面來揭示吉寧個人在ITT公司的關鍵作用。1．無人能比的工作能力。從量的方面看，吉寧每年到布魯塞爾主持會議35次（包括預算會議3次，結算會議12次以及每月例會等20次），到世界其他各地130次，可以說吉寧的時間分配只有三塊：開會、乘飛機和睡覺。不僅如此，吉寧主持的會議經常是早上10點開到晚上10點，甚至到深夜。通過這些頻繁的活動，吉寧詳盡地仔細地審查、監視、決定公司體系的各項活動，并按全球戰略對分布在各國的子公司進行組織、協調和指揮，使ITT這樣龐大的跨國公司運轉自如。從質的方面看，吉寧追求“不可搖撼的事實”（Unshakeanblefacts）,是其管理方法的核心。這種對精確“事實”的要求，形成了ITT公司一套非常詳細的計劃和控制制度，尤其是財務控制制度。正是這些制度構成ITT一般管理能力的基礎。2.極富個性的并購策略。（l）反向思維選擇并購對象企業。吉寧曾針對一些學院派人士的批評而反駁道：“他們用學校教的相同方法分析大環境，選擇進人的行業，再從中挑選對象，結果大家看中的目標經常一致，于是大家競價競標，從而拉長了資金回收年限，甚至無利可圖。他更指出，學院派有做完一份分析再做進一步分析的毛病，結果是整天在“說”，從來不立即去“做”，不像他“即知即行”。吉寧說；“我們在決定并購其他企業時，主要是憑直覺、經驗，以及一種自信心，也就是相信ITT的人能把該公司經營得比以前更好”。（2）與投資銀行家建立長期的合作關系。ITT公司大部分的并購建議案，都是由拉薩費里投資銀行（LazardFreres）的羅哈亭（FelixRohatyn）提供的。這種長期的合作關系在美國是不多見的，它有以下益處：一方面，投資銀行家知道ITT想要那一類企業，提供的資料針對性很強；另一方面，ITT公司可降低并購交易成本，包括節省時間和精力。（3）用股票為支付手段并購。企業并購的支付手段很多，主要是現金、股票或債券。一般而言，這些方式大多組合使用，或者分段使用。但ITT公司在吉寧任期的并購案中，全部采用ITT股票為支付手段，這在美國企業中也是罕見的。據吉寧本人統計，他任期內總共支付9900萬股的股票，當時市值60億美元。到1983年，這些股票的市值達120億美元。（4）高頻率、快節奏的財務型純粹混合并購。吉寧在任期內并購了近300家企業，平均每年并購15家，每月并購1家以上，可謂高頻率；吉寧選擇企業的決策時間都很短，最短的只用15分鐘，可謂快節奏。吉寧領導的ITT公司對并購對象的整合主要是依靠強有力的財務控制制度和方法，這與吉寧本人的財務經歷密切相關，也是ITT公司的特色。隨著吉寧的退位，ITT逐漸走下坡路；加上國際競爭的加劇，導致它從1996年《幸福》雜志全球500強中消失。從大環境看，80年代隨著日本、西歐大企業的進逼，美國企業的國際地位下降，使美國工商界對Conglomerate型企業進行許多反思。眾多學者，包括錢德勒、波特、巴斯克、賴克等都提出了認真的批評。對于今日的中國工商界來說，了解做為美國60、70年代企業發展之典型的ITT及其歷史背景，從中總結經驗和教訓是很有必要的。案例3：美國通用電氣公司美國通用電氣公司（GeneralElectricCompany簡稱GE）的前身是美國著名發明家托馬斯?愛迪生于1879年創辦的愛迪生電力照明公司，以研制、生產電力照明產品為主，是全球范圍內電力照明行業的先發企業。到1996年，GE公司是美國最大的多元化經營企業，也是世界上最大的工業和金融集團之一，并以年銷售額791億美元居美國《幸福》雜志所列世界最大企業500家的第12位，以純利潤72.8億美元名列第3位。1981年初，杰克?韋爾奇（J.F.Welch,Jr）出任第八屆總裁，對GE公司進行了全面的改革，創造出良好的經營業績，被美國企業界稱之為“21世紀企業的典范”。韋爾奇的改革歷程富有創新和傳奇性，再加上國內有人認為其改革代表了企業專業化經營的趨勢（這是一種誤解1），我們在此重點介紹其改革的歷程，并進行簡要的評論。一、 公司的成長史（一）愛迪生時期（ ?年）1878年，愛迪生發明并生產出第一只電燈燈泡。愛迪生為實現自己“照亮全國”的理想，于1879年籌資30萬元成立了“愛迪生電力照明公司”，生產發電廠、電燈及零組件。1880年，白熾燈泡正式上市銷售；1881年，在一家印刷廠安裝了第一套照明系統；1882年，紐約市珍珠街發電廠照亮了方圓一英里的市區。由于照明是一個系統工程，它包括發電、送電、用電三大環節，因此，當對愛迪生公司就是一個垂直一體化企業，而不是一般意義上的專業化企業。（二）科芬時期（? 年任總經理、 ? 年任董事長）1892年，愛迪生電力照明公司與湯姆遜?休斯頓公司合并成立GE公司，后者生產交流電器，與前者生產直流電器相關且互補。這表明，GE成立之日，就是一個電力生產及應用的垂直一體化企業。科芬擴大愛迪生的理想，把產品線擴大到所有應用電力的領域，例如：電動機車、變壓器、電扇、蒸汽輪機、小家電（烤面包機、電烤箱、電熨斗等）、電機等，使GE成為以電力生產、傳送、使用為軸心的多元化企業。（三）楊格、斯沃普時期（?年、?年）在此時期，GE公司加大了多元化發展步伐，大幅增加產品種類，尤其家用電器產品。這不僅促進了美國家庭的電氣化，同時還促成發電及供電相關設備的銷售成長。此外1922年，GE公司廣播電臺WGY開始定時的廣播節目；1925年，GE進軍塑料市場；1927年開始生產密封式冰箱；1930年生產X射線管；1932年生產第一批洗碗機；1939年生產電視和調頻接收器；1942年生產塑料飛機零件供軍用，并建成第一臺噴氣發動機；1947年生產第一臺全自動洗衣機；……這表明，GE公司的多元化已經超出電力及使用領域，進入塑料、發動機、大家電行業。（四）科迪納時期（ ?年）1946年，GE開始研究核能發電，到1955年首度向美國供應商業化核能電力。這是GE進人的一個新行業，但仍然是電力生產。1960年，GE研制成第一枚MMBUS氣象衛星，進入航天領域。在此期間，科迪納領導GE把握第二次世界大戰后蓬勃的新市場和科技的發展，在“全力沖刺”口號的鼓舞下，GE開發的新產品和新市場增加了20倍，成為美國最大的多元化企業。（五）博爾奇時期（ ?年）博爾奇及GE增長委員會歸納出美國經濟的九大增長領域，并制定了全面發展這九大產業的戰略：“以超越國民生產總值的增長率”。在此戰略指導下，GE的經營領域進步擴大，尤其是在三大資本密集的新行業投人巨資：電腦、核能、航空發動機，并根據麥金西公司（Mckinsey&Co.）的研究結果，建立了“企業戰略單位”（SB）、其表現是GE內部的部門增加到350多個，分屬于46個具有競爭力的“企業戰略單位”，結果是1972年的營業額和盈利均比1963年增長了一倍。（六）瓊斯時期（?年）瓊斯的主要貢獻是：（1）在GE公司建立了嚴密的財務控制制度；（2）改善了企業與政府的關系；（3）創造出“企業史上繼承規劃的最佳典范”。1977年，GE塑料是世界市場的領導者。瓊斯退休時，GE只有1/3左右的企業在市場上是領先的，其任期內的增長目標不過略高于ONP的增長率。但是，瓊斯于1979和1980年兩次被選為“當今商界最有影響的人”。（七）韋爾奇（ ?）韋爾奇認識到主要市場的增長已經減緩，科技發展加速，而全球競爭又愈來愈激烈，所以惟有在市場上領先對手的企業，才能夠在90年代之后繼續發展。為此，韋爾奇對GE進行了全面的改革，其結果是GE公司的大多數行業均在全球范圍內居于第一、第二或領先地位。二、韋爾奇領導的 改革歷程韋爾奇的改革是全方位的，在此我們主要從經營領域角度加以闡明。（一）年 公司的行業組合到1980年，GE公司經營的主要行業領域有：礦業、石油開采與提煉、照明器材、家用電器、中央空調、電纜與車輛、電機、電力傳輸、渦輪機、工業電子、塑料、發動機、醫療設備、金融服務、半導體、貿易、廣播電臺、航空、建筑機械、機床、地毯、草地設施、工廠自動化設備等，大小行業總計達60多個，可謂是典型的大規模多樣化企業。與此相適應，GE公司建立了一個由64個事業部組成的管理體制，從上到下分為五個管理層次：總部 區域部（Sector） 事業部（Group） 分部（Division） 工廠。1980年，GE公司銷售額達到250億美元，其中技術系統和材料、消費者產品和服務、工業產品和零配件、電力系統等分別占25％、28％、19％和15％。（二）韋爾奇在經營領域中的改革目標及措施1981年4月，韋爾奇正式擔任GE公司總裁。在人們普遍認為GE是最優秀的競爭者時（當時《幸福》雜志名列前500家大公司中，只有GE和其他8家公司凈利增長達到9%的水平），韋爾奇卻傳達出“GE即將改變，而且是快速的改變”這類信息。他提醒高級管理人員：“看看1981年你們身處何地？想想1985年時會在哪里？更重要的是，1990年時又是如何？你們能夠保持市場上的第一或第二位置嗎？”由此，韋爾奇確立了GE在經營領域的改革目標：GE的任何產業均以市場第一或第二為目標；達不到這個目標的產業必須提高生產率限期達到，否則就必須整頓、關閉或出售。為實現這個目標，韋爾奇采用了如下主要措施：.界定GE未來發展的三大領域。1982年，韋爾奇采用三個圓圈確定了高于一般增長幅度的三大事業類別：高技術、服務和傳統事業（見圖7—1）。在圓圈之內的事業是韋爾奇有意繼續保有及經營的事業，共有15項，它們已是或有可能成為市場上數一數二的企業；所有落在圓圈以外的企業都需要整頓、關閉或出售。.出售無力成為市場上數一數二的企業。從1981?1992年，GE公司為實現數一數二目標，出售了大量的行業和企業，其回收資金總額達到110億美元，部分企業出售情況如表7—4。表7—4GE公司1981?1992年企業出售情況（部分）年份企業（行業）收回資金（億美元）備注1982中央空調1984小家電3布萊克-德克公司購買1984礦業241986RCA唱片、壽險、地毯等141987消費性電子與法國湯姆遜互換1988半導體1990Ladd石油5.15Amax石油天然氣公司購入.收購或重組后能成為市場上數一數二的企業。在1981?1992年，GE公司同時還大量地收購企業，其目標仍然是實現本行業的數一數二地位。這些收購都屬于韋爾奇三大圓圈中的事業范圍，可見，收購亦成為GE公司實現其目標的重要方式之一。其主要收購案情況見表7—5。表7—5 GE公司1981?1992企業收購情況（部分）年份企業金額（億美元）備注1984雇主再保險公司111985德修斯（電腦租賃）1986RCA（NBC、電視、太空、電機）基德爾（投資銀行）641987湯姆遜-CGR（醫療設備）用GE消費類電子企業互換1988伯格-華納化學（塑膠）23沃德信用（信用卡）羅珀（家電）5.71990旅行者抵押貸款2.1.采用合資合作方式，鞏固市場上第一第二位置或將其在全球范圍內實現。GE公司是一個典型的先發型企業，它的許多產品和行業在全球范圍內是先行者，例如：燈泡、發電廠、蒸汽機、小家電、噴氣發動機、CT、核磁共振儀、核能、航天塑料等。在80年代以前，GE公司主要采取內部方式來發展，以至形成了“不是在此發明（NIH）”的綜合癥，即排斥對外部發明成果的應用。但韋爾奇認為，沒有一家公司能夠壟斷好創意的市場，所以他強迫GE公司必須向外尋找創意。從此，GE公司采取了較多的合資合作方式，來鞏固其數一數二市場地位或將這個位置擴大到全球范圍內。我們僅以醫療設備行業為例說明。1982年，GE與日本橫川電器公司合資成立橫川醫療設備系統公司，GE擁有51%股權；1984年，GE公司與韓國三星公司合資成SMS公司，生產醫療設備；1986年，GE將擁有的橫川公司股份增加到7.5%；1991年，GE在中國成立合資企業——中國Hangwei醫療系統公司。5．組織與人員調整、企業文化建設保證了戰略目標的實現。為增進效益及溝通，韋爾奇在1985年撤消了“部門（sector）總裁”和分部（Division），將1981年的五層管理體制改變為三個層次：總部（投資中心）——產業集團（利潤中心）——工廠（成本中心）。1980年，GE共有64個事業部，韋爾奇首先將其合并組成38個戰略經營單位，1987年又進而合并為13個產業集團（SBU）。1980年，GE擁有員工40.2萬人。從1981?1988年，GE通過重組、退休、裁員等方式，大約裁減了10萬個職位。關于企業文化建設，我們可通過共同價值觀的重點的變化來說明：（1）1983年價值觀表述為：精簡、效率，追求卓越，品質，企業家精神，務實、坦誠，溝通，管家角色；（2）1985年的表述為：顧客滿意，持久的改革，公開，建設性沖突促進發展；（3）1987年的表述為：尊重他人，開放，改革是持久的，建設性的沖突，資源配置是動態的，對付矛盾是一種生活方式，每個人的貢獻都很重要，“共同所有權”；（4）1992年的表述為：明確、簡單、務實、顧客至上，理想、目標、負責和決心，追求卓越，自信、授權、接納、全球性品牌、多元化國際合作關系，刺激、珍惜改革，充沛的精力、激發他人的活力、動機。上述諸多方面的配套改革，有利地促進和保證了韋爾奇制定的戰略目標的實現。（三）年 公司的行業組合經過10多年的改革，GE公司的經營領域發生了較大的變化，其在1992年的行業組合情況見表7—6。表7—61992年GE公司的行業組合服務業服務業?金融服務：信用卡，設備與產業融資，租賃，不動產貸款，保險，資產管 理服務，投資銀行。信息服務：電子信息，數據網絡服務，信息儲存與檢索。全國廣播公司：電視網絡，電視臺，節目制作，有線節目服務。高技術航天：電子，航空系統，雷達，聲納，通訊衛星，航天飛機，飛行模擬，支 援軟件，軍事設施與服務。航空引擎：噴氣發動機，商用與軍用飛機及直升機零件，船只推進引擎與 工業電力引擎。醫療設備：磁共振成像，CAT掃描儀，X光儀，超聲波儀，核子成像。塑料：工程熱塑料，矽膠，樹脂，層壓塑料，人造鉆石。傳統制造業家電：冰箱、冷凍柜，洗碗機，電爐和煤氣爐，洗衣機，干衣機，微波爐。電力分配與控制：斷電器，配電盤，控制器，工廠自動化系統與設備。工業及電力系統：蒸汽與燃氣渦輪機，發電機，變壓器，電表，繼電器，核 能燃料與服務。照明：白熾燈，日光燈，鹵定燈，高強度放電器與特殊燈泡，燈絲，石英 產品。電機：各種重工業、家電、汽車、空調和暖氣用馬達。運輸系統：火車頭，電氣轉向系統，動力傳輸系統。由此可見，1992年的GE仍然是一個高度多元化的企業。但是，三大類事業對公司總利潤的貢獻是不同的：（1）傳統業務所占比重由51％下降到26％；（2）高技術企業由30％增加到39％；（3）服務企業由19％增加到35％。1991年，GE公司銷售額達602.36億美元，是1980年的2.4倍，利潤為44.35億美元，是1980年的2.9倍，員工總數為28.4萬人，是1980年的70％。三、“數一數二”：企業歸核化的原則和目標從企業經營領域戰略角度看，韋爾奇領導的GE改革是一個歸核化經營與發展過程。所謂歸核化（refocusing）是指多元化企業為了提高自身的競爭能力和地位，采取多種方式將其經營重點集中到核心行業，以謀求更大的競爭優勢。關于歸核化的詳盡論述參見本書第2章。在此，我們從歸核化角度對GE公司做些分析和評論。（一）數一數二原則的形成與發展1981年，韋爾奇根據未來發展的需要，提出了以數一數二原則為中心的GE公司改革方案。所謂數一數二既是目標，即GE的任何產品在本行業市場上占據第一、第二位置；又是原則，即GE現有的產品中，經過整頓、組合、并購等方式，仍無法達到第一、第二目標的，就必須關閉或出售，也就是GE公司從此行業中撤出。在此原則指導下，GE公司到1984年總共撤走了從煤礦到電熨斗等117個企業的資金，總共清算了1981年210億美元總資產的1/5。其中小家電部門的出售引起巨大的震動，因為這個部門被GE人視為公司標志的重要組成部分；但韋爾奇認為出售小家電企業，代表GE完全拋棄舊傳統。1985年，韋爾奇進而提出經營領域改變的四個主要目標和原則，這是數一數二的擴展，具體內容是：1．市場領導：數一數二的原則。2.財務表現：股東權益報酬率必須達到18%?19%。3．明顯的競爭優勢：避免激烈競爭的最佳方式就是提供無人可及的價值。GE特定優勢的相關運用：在需要大量資本投資、維系力量和管理專業知識的大規模、復雜的事業領域擁有優勢，應充分加以運用。依照此原則，小家電雖是市場領導者，但無法達到所要求的報酬水準；電視機雖是市場領導者，且報酬率較高，但缺乏明顯的競爭優勢；航空發動機企業完全符合這四項要求；自動化設備企業沒有發揮GE的特定優勢，在連續損失1.2億美元后，GE只好將其出售，退出該行業。1987年，韋爾奇宣布：“對我們而言，數一數二的原則必須應用到世界市場的地位上”，進而把衡量標準的范圍從美國市場擴展到全球世界。他認為，“在90年代，全球化是理所當然的事。企業成功的規則只有一個；國際市場占有率。在某一個國家內成功，還不足以保證企業能夠存活。獲勝的公司——那些能夠掌握命運的公司——全靠開發全球市場獲勝”。在此目標指引下，GE公司進人到新的發展階段：海外銷售額占公司銷售總額的比例由1987年的16%上升到1994年的20%，在20多個國家擁有近300家制造工廠。G企業歸核化的先行者與美國許多大企業在80年代仍大規模進行企業并購（其中大多數是無相關領域的并購）形成鮮明對比，GE公司在80年代初開始企業歸核化，成為美國以至全世界企業界的先行者。GE公司以數一數二為目標的歸核化，主要采取了如下策略：.公司內部合并：GE公司將80年的64個事業部，合并為38個事業部，又于1987年合并成13個事業部。.出售企業：對不符合目標要求的企業經過整頓后仍無望達到目標的，就將該企業出售，從該行業中撤出。.收購企業：對有望達到目標的企業，采取收購外部企業的方式，使其快速地達到目標或擴展至全球市場。4．合資合作：對有望達到或已達到目標的企業，廣泛采用合資合作方式，迅速達到目標或擴展到全球范圍。5．強化優勢：對達到目標或接近目標的企業，進一步提高和強化其競爭優勢，使其在未來競爭中充分發揮作用。公司的數一數二原則已成為各國大企業進行行業選擇時的指導原則80年代末以來，各國大企業紛紛進行歸核化戰略調整。GE公司作為先行的成功者成為大家學習的榜樣，數一數二原則簡單明了，很快傳遍各國，成為大企業戰略選擇時的指導原則。案例4：印度塔塔集團塔塔集團（TataGroup）是印度塔塔家族控制和經營的企業集團，是一個有著一百多年歷史，擁有先進技術和管理的印度最大的企業集團。在當今世界上，它有著相當高的知名度。塔塔集團是一個高度多元化的企業集團，這不僅表現在企業集團層次，而且還表現在獨立企業層次。塔塔集團以多元化經營為主要方式的成長歷史幾乎是印度經濟發展的“縮影”，因此，從多元化發展角度對塔塔進行分析和研究，是非常有意義的。由于塔塔集團的歷史長達百年多，經營的大小行業幾十個，我們在此不可能面面俱到，只能選擇典型行業為重要剖析對象，再從總體上進行簡要的評論。一、多元化發展的歷程塔塔集團的歷史可追溯到19世紀50年代。當時，塔塔家族經營的塔塔商行主要從事進出口貿易業務，尤其初期以中國與印度之間的貿易為主。美國南北戰爭給印度出口商帶來一個極好的生意機會：棉花出口。在其4年內，僅孟買地區就流入了800萬英鎊，據說造幣廠晝夜開工才能滿足白銀兌換成錢幣的需求。塔塔商行由此賺進了大量的現金。1867年，英國向阿比西尼亞（今埃塞俄比亞）發動殖民戰爭，耗資1100萬英鎊。而塔塔商行是這場戰爭的軍需品主要供應商，更是大發其財，奠定了后來進入工業領域的資金基礎。1874年，詹姆謝特吉?塔塔（JamsetjiTata以下簡稱卜塔塔）以15萬盧比的資金設立中央紡織制造業公司，從此進入棉紡織業，第一次跨進工業領域。這是棉花貿易向后一體化的跨行業經營。90年代，塔塔家族為配合貿易和紡織業的發展，組建了塔塔海運公司，但由于競爭激烈及政府方面的原因，不久就停止經營。1902年，塔塔家族建立了印度旅館業公司，創辦泰姬?瑪哈爾賓館（TajMahalHotel）。其進入旅館業的動機很簡單：當時印度外國人經營的高級飯店不接待印度人，這刺激了J?塔塔自己創辦一家世界一流的大旅館。

1907年，塔塔家族經過多年的政府游說和地質勘探，終于創建了印度第一家鋼鐵企業——塔塔鋼鐵公司，并于19n年投產，實現了J?塔塔20年前的愿望。在紡織、鋼鐵行業成功的基礎上，塔塔集團不斷地向新的產業部門和經營領域進軍，具體年份及進入行業詳見表7—7。表7—7進入新行業時間表（1874?1945年）年份1874190219071910191219171919行業紡織旅店鋼鐵發電水泥油脂銀行保險年份1931193219361937193919401945行業印刷航空有色投資化工電子機車資料來源：R.Lala：TheCreationofWealth,IBH, 1981。到印度獨立時（1947年），塔塔集團已發展成為具有相當規模、在十多個行業經營的印度首位企業集團。1954年，塔塔集團的核心企業——塔塔父子公司收購了伏爾卡特兄弟公司，易名為伏爾塔斯公司，生產和銷售民用消費品（家電、飲料等），擁有全印度最大的銷售網絡。這是塔塔集團歷史過程中的一個重大轉折點：（1）在此之前，塔塔集團經營的行業絕大多數是工業用品領域，而從此之后，塔塔集團不斷進入民用消費品領域；（2）在此之前，塔塔集團的發展主要采用自建這種內部方式，而從此之后，塔塔集團主要采取合資、合作方式來發展。到80年代末，塔塔集團新進人的行業及合作方情況詳見表7——8。表7—8進入新行業及合作方情況年份行業主要合作方1954家電、飲料1954汽車德國奔馳公司1957工業香料法國某大企業1958制藥美國邁克公司1962茶葉蘇格蘭詹姆斯?芬利1968咨詢服務1970出版姆克格蘭海爾公司80年代電腦電信美國IBM公司日本OKI公司1987鐘表1989復合材料法國SNPE公司資料來源：根據張敏秋著《恒河明珠——塔塔》資料整理而成。由此可見，塔塔集團的成長史是一部典型的企業多元化發展史，很值得分析和研究。二、鋼鐵行業成功經營的剖析塔塔集團在進入鋼鐵行業之前，主要經營進出口貿易、棉紡織、旅館等業務。這些行業與鋼鐵業存在如下差異：（1）相關性很低，甚至不存在；（2）資金規模差距很大，一家紡織廠只需幾十萬盧比，而一家鋼鐵廠需要200D多萬盧比；（3）紡織業國內企業較多，印度鋼鐵業是空白。塔塔集團現有行業對進入新行業有如下支持：（1）資金；（2）一般管理能力；（3）塔塔家族的聲望。在這種情況下塔塔集團成功地經營鋼鐵業，值得具體剖析。（一）長達30多年的萌芽、準備期1864年，J?塔塔在英國曼徹斯特聆聽了蘇格蘭作家托烏斯?卡萊爾（ThomasCarlyle）的演講。“控制鋼鐵的國家就能立刻控制黃金”這句名言在他的心中播下了建立印度鋼鐵工業的種子。從此.J?塔塔開始關注鋼鐵行業的發展并探討在印度建廠的可能性和可行性。此時，距J?塔塔的后代于1907年建立塔塔鋼鐵公司長達30多年。1882年，J.塔塔讀到德國地質學家R?V?斯克瓦爾茨（RitterVonSchwartz）的報告：在印度那格浦爾的恰達（Chanda）縣附近蘊藏著相當數量的鐵礦。J?塔塔實地考察，證實了上述結論。但其附近的煤質不好，不宜煉鋼。從此，J?塔塔就一直搜集積累有關印度礦藏的資料，堅持到1899年，長達17年。1899年，寇松勛爵任印度總督，他頒布了新的礦藏勘探和開采政策，放寬了對私人從事采礦業的限制。“印度第一位鋼鐵專家”、某軍工廠附設軋鋼廠主管RH.洪少校向政府提交了一份關于在印度建立鋼鐵工業的報告。這使J?塔塔認為創辦鋼鐵工業的時機來臨。1904年，J?塔塔邀請美國著名的地質和勘測專家（CharlespagePenn、CM?Weld等人）來印度作前期勘探工作。經過兩次失敗、于1907年底尋找到一處適合建成大型鋼鐵廠的廠址，塔塔家族為創辦鋼鐵廠，始于25年前的尋覓廠址的艱苦工作終于完成。1908年2月27日，第一根木樁打進薩克奇的土中，由此開始了工廠的建設，并于1911年生產出鐵，1912年2月16日煉出第一爐鋼水。（二）印度鋼鐵市場的巨大吸引力塔塔家族創辦鋼鐵企業，除J?塔塔早年發展印度鋼鐵工業的愿望外，還有市場巨大的吸引力來推進。19世紀后半葉，英印政府為了加強對印度的殖民剝削和掠奪，在印度興修鐵路、水利等基礎設施，這些工程都需要鋼鐵。90年代，印度鐵路修建達到高峰，對鋼鐵需求量大增。同時，印度殖民政府為維護英國鋼鐵工業資本的利益，不愿也不敢讓印度資本發展鋼鐵工業，因此，當時印度沒有一家鋼鐵企業，全部鋼鐵產品都從英國進口。后來，美國、德國等國家的鋼鐵工業迅速發展，印度進口的鋼鐵來源多國化。1897?1898年度，印度進口鐵197268噸，鋼92435噸，其中1/3的鐵和半數的鋼來自英國以外的國家。從而導致了殖民政府態度的改變，允許印度資本進入這個巨大的鋼鐵市場。（三）恰逢民族運動之機，順利籌集建設資金僅有政府政策變化帶來的市場和多年才選定的廠址，而沒有巨額資金（200萬英鎊）是不可能進入鋼鐵行業的。為籌集資金，塔塔家族首先到英國尋求政府和金融界的支持，但無功而返。后決定向印度國民籌資，未料遇到了好運。1905年，英殖民政府分治孟加拉省引發的民族運動方興未艾，孟加拉民族團體號召民眾在殖民政府“取消孟加拉分治決定之前，抵制英國貨到底”，并很快席卷全印度，1907年達到高潮。在這個特殊的時候，塔塔鋼鐵公司的股票在三周內全部發行成功，籌集資金2320萬盧比，塔塔家族投資250萬盧比，占11％。不久，公司發行的40萬英鎊債券由瓜利奧士邦邦王一人購下，由此完成了全部資本籌集工作。（四）大量且不斷地采用西方先進設備和技術塔塔鋼鐵公司的首批機器設備是J?塔塔從德國購置的；在生產工藝上，20世紀初世界鋼鐵工業正處在淘汰貝氏煉鋼法采用平爐煉鋼法的轉變之際，塔塔公司采用了先進的后者。1917年，塔塔公司擬定了現代化和擴建計劃，將生產能力提高5倍。但政府以造成壟斷為由而未批準，該計劃最終于1924年底完成，共投資約1.8億盧比，采用了當時先進的“雙聯煉鋼法”，并擴大了軋鋼的規模。1929?1933年的世界經濟危機使塔塔鋼鐵又遇到了困難。在此時期，塔塔鋼鐵繼續現代化計劃，更新設備、采用新技術，開發新產品。同時設法降低生產成本，終于渡過難關，于1935年開始又一個繁榮期。在這個繁榮期里，塔塔鋼鐵又進行了一個現代化計劃，新建高爐，重建煉焦爐，從而使鋼產量在1938?1939年達到71.4萬噸，占國內消費量的73％。在其后的發展中，尤其是在80年代后，塔塔鋼鐵多次進行現代化計劃，不斷采用西方先進的設備和技術，從而奠定其印度最大鋼鐵企業的地位。（五）大量聘請西方技術管理專家鋼鐵行業與塔塔集團已進入的棉紡織業之間的相關性很低，在生產、技術、設備、銷售等方面是無相關的。在這種情況下，塔塔集團進入鋼鐵業是一種無相關多元化行為，為了彌補其經營資源的不足，塔塔集團除大量、不斷地采用西方先進的設備和技術外，還大量地聘請西方技術、管理專家。早在勘探時期，塔塔集團就聘用美國著名的地質、勘探專家來印度工作；在公司早期的9000名職工中，有125名來自美國和德國等發達國家的工程師和有技術的主管。（六）不斷擴大規模，奠定并保持行業第一的地位塔塔集團進入鋼鐵行業初期的鋼產量只有19萬噸，占全國的比重為2％；1924年第一次擴建計劃完成后，鋼產量達320萬噸，占全國26％；1935年擴建計劃完成后，鋼產量達到661萬噸，占全國的60％；到1947?1948年，鋼產量達到675萬噸，占全國的89%。（七）采取垂直一體化策略推進鋼鐵業發展塔塔鋼鐵公司內部的產品策略呈垂直一體化結構，從采礦到煉鐵、煉鋼，從粗加工到深加工等環節都有產品。其發展可分兩個階段：一是獨立前，主要從事采礦、冶煉；二是獨立后增加了許多鋼鐵加工項目，如海錦鐵、特種鋼、馬口鐵等產品，這些項目中大多是與國外公司合資合作進行的，從而推進鋼鐵業的發展。三、多元化經營的總體評論塔塔集團的百年歷史是一部印度企業多元化發展的歷史，塔塔集團的多元化經營所涉足的行業多達幾十個，而且行業之間的相關性較差，但經營卻是成功的，其原因何在？在此，我們從總體上對塔塔集團的多元化經營做一簡要的評論。（一）多元化經營是塔塔集團成長的主要方式從前文可知，塔塔集團主要是依靠多元化經營的方式成長起來的，也就是說，多元化在塔塔集團的成長過程中起了非常重要的作用，也許可以說是首要的作用。這與美國企業發展的早期階段大多屬于單一產品型差別很大。其原因在于，印度是一個后發展國家。這類國家的企業進入新行業的條件與美國早期已有明顯的不同：一是在技術與管理要素上，由于這些行業在先進國家已是成熟的行業，后發展國家的企業獲取上述資源已相對容易；二是在新行業的形成和發展過程中，由于先進國家企業的演示作用，后發展國家的企業在本國市場中進入的新行業通常是潛在的（先進國家已有）或剛剛出現的。在這種情況下，企業很容易被更好前景的新機會吸引而進入另一個行業。（二）無相關多元化經營的成功因素我們知道，企業多元化經營的成功率與各“元”之間在經營資源方面的相關性呈正比，也就是說，相關性強的多元化經營成功率高，而相關性差或沒有的多元化經營的成功率低或很低。塔塔集團的多元化經營有相當多行業是相關性低或極低的，如棉紡織業與旅館業，再與鋼鐵業，發電業與水泥業等等。但是，塔塔集團的多元化經營大多是成功的（也有少數失敗的例子，如海運業、機械公司、建筑業、糖業等），其原因何在呢？1．塔塔集團在許多行業是印度的先行者。先發與后發是相對而言的，一般的劃分標準是從全球視野來看的。但是，具體到某個企業，尤其是后發展國家的企業，要對它做進一步的分析，還應該從其所在國角度來劃分是先發還是后發的。塔塔集團所經營的諸多行業中，有許多行業在印度是先行者，例如旅館業、鋼鐵業、電子業、機車和汽車業等。所謂先行是指在塔塔集團進入該行業之前，該行業在印度是一個空白，沒有其他企業存在。在這種情況下，塔塔集團進入該行業就是進入一個國內無競爭的領域，其發展優勢及效果與其他后來者就有明顯的不同。也就是說，在這樣的行業中，塔塔集團能夠較快地形成競爭優勢，從而彌補其相關性不足帶來的劣勢。2．市場的較大吸引力。新行業市場吸引力的大小是企業在新行業經營的重要因素，在吸引力大的市場中，行業間的相關性較差也同樣存在成功的可能性，市場吸引力和相關性是可以相互替代的因素。塔塔集團所進入的大多新行業，其印度市場吸引力都較大，尤其是它作為先行者進入的行業，其市場吸引力可謂巨大。這些較大的市場吸引力不僅是塔塔集團多元化經營的動因，也是其成功經營的基礎。這兩個因素是后發國家企業多元化的一般性因素，而下面兩個因素則是塔塔集團多元化的特殊因素。3．大量采用先進技術和設備進入新行業。新行業的進入方式是企業多元經營的重要因素，它可以彌補多元化經營在市場吸引力和行業相關性方面的不足。塔塔集團在印度獨立前所建立的企業，大多是從西方發達國家購買先進技術和設備，并聘請技術專家，而在1954年以后，塔塔集團所建立的企業中，有許多是“與巨人同行”，即采取與世界范圍內在該行業中領先的外國跨國公司合資合作的方式。這類進入方式與全部或大多部依靠自己力量來建設、發展的方式相比，其進入新行業的成功率要高得多。4．塔塔集團的管理能力及其發揮是無關多元化成功的保證條件。塔塔集團擁有印度最大的經理行，根據當時的經理行制度，塔塔集團新進入行業的企業大多由經理行負責經營管理，可見其管理能力在印度是首屈一指的。再從相關性而言，任何企業均需要管理技術，而在這些管理技術中，有一部分是各行業通用的一般管理技術，如財務、人力資源、行政等。所以，完全不相關的行業并不存在，塔塔集團利用其強大的管理能力使其不斷地進入新的行業。（三）塔塔多元化經營的特點分析1．多層次的多元化經營。企業多元化經營至少有兩個層次，即企業集團和獨立企業。塔塔集團的多元化不僅表現在企業集團層次上，即從企業集團角度來看，其經營領域涉及到幾十個行業；而且還表現在獨立企業層次，例如，塔塔鋼鐵公司從事垂直鏈多元化經營，印度旅館業從事一些相關或非相關的行業經營，塔塔油脂公司還從事漁業、證券、瓷器等行業，塔塔機車與汽車公司還生產數控機床，伏爾塔斯公司從事制造業與銷售業，茶葉公司還種植、加工咖啡，從事石化和船運業務等等。2．貿易先導的多元化經營。塔塔集團在進入工業領域前的近30年時間，一直從事進出口貿易業務，其后的工業領域多元化是以此為基礎而展開的，貿易為塔塔集團多元化發展提供了資金支持，這是塔塔集團能夠不斷進入新的行業的重要因素。案例5：日本松下電器公司在我們中國人的印象中，松下電器幾乎是家用電器的代名詞。的確，成立于1918年的松下電器（當時名稱為松下電氣器具制作所）經過半個世紀的創業和發展，到本世紀60年代已成為世界上最大的家用電器制造商，其產品品種之多、市場范圍之廣、成長速度之快和經營效率之高令世人所驚嘆！不僅如此，自80年代初開始，松下電器逐漸在全球市場建立“綜合電子工業”的形象，以技術研發為先導，多方面合作為主要方式，由“家電王國”變化成為電子信息產業的大型跨國公司。松下電器的成長史是一部日本企業多元化發展的縮影。我們在此將從多元化經營角度來分析描述松下電器的發展歷程，并對其經營特點進行研究和評論。一、松下電器多元化發展歷程?年7創業初期1918年3月7日，松下幸之助在日本大阪創辦“松下電氣器具制作所”，生產新型燈泡插座和雙燈插座等配電線器具。當時，電燈在日本剛開始使用，松下本人在此之前曾在大阪電燈公司工作近7年，意識到電燈的普及前景及其帶來的配電線器具市場的潛在需求，因此，制作所成立后，業務發展很快。并于1920年另租場地建第二工廠，于1921年自租土地新建工廠，擴大生產規模，通過代理商將產品銷往全日本。1923年松下研制出炮彈型電池式電燈（自行車用），這是松下第一次多元化經營：（1）新產品與配電器具制造工藝不同；（2）原產品的批發代理商對銷售新產品反應冷淡。松下首次通過委托加工方式解決了生產問題，然后又自行到自行車零售商寄售新產品解決了銷售問題，于1925年建立專門車燈生產工廠，大批量生產并銷售。1927年，設立電熱部，向市場銷售電熨斗、電爐、電熱器等小家電產品，在“光明”產品外增加“溫暖”產品，這是一次技術／市場雙相關的多元化經營，業務發展順利，并于1930年大批量生產新型電熨斗，曾獲日本商工省“國產優質產品”稱號。1931年，松下研制的新型收音機在NHK舉辦的競賽中榮獲第一名（早在1926年，松下就從事過真空管銷售業務和收音機零件生產，在1930年開始銷售收音機，這顯然是其1931年成功的基礎），由于日本當時的收音機市場增長較快，松下利用新產品與國道電機廠合作生產，不久就將其收購，專門制造收音機。同時，與收音機產品配套，松下接收小森干電池公司，開始生產干電池。到1931年底，松下制作所共生產五大類產品：配電線器具、電熱器具、車燈、干電池、收音機，品種超過200多種。員工人數達1000多人，擁有8家生產工廠，成為日本電機業界占有相當分量的中型企業。1933年5月，松下開始實行事業部制，以適應企業多元化經營對組織結構變革的需要。這種分權式管理體制在日本是最先采用的，在全世界是與杜邦、通用汽車等企業同步的。1934年，松下進人蓄電池行業，這是干電池經營的相關多元化發展。1936年，松下利用車燈的生產資源和配電器材等銷售資源，進入了電燈泡生產領域。當時日本電燈泡市場是壟斷性的：與外商合作的松田電燈泡市場占有率為70％，其他份額由數十家二三流廠家占有。可見市場吸引力并不大，但松下通過銷售方式的諸多創新使其產品逐漸占有市場。此外，松下成立了專門子公司，生產馬達產品。當時在日本馬達主要用于重電機領域，而松下是一個弱電行業企業，主要產品是各種家用電器。在家電中，當時只有電風扇使用馬達。因此，公司內外人士均反對馬達生產。但松下認為微型馬達將廣泛地運用到家用電器行業，仍堅持馬達的生