2026年《管理心理學(xué)》期末復(fù)習(xí)題及參考答案

2026年《管理心理學(xué)》期末復(fù)習(xí)題及參考答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.霍桑實(shí)驗(yàn)的核心結(jié)論是：A.物質(zhì)條件是影響工作效率的關(guān)鍵因素B.員工的社會(huì)心理需求對(duì)生產(chǎn)效率有顯著影響C.標(biāo)準(zhǔn)化操作能最大化產(chǎn)出D.群體規(guī)模與工作效率呈正相關(guān)答案：B2.赫茨伯格雙因素理論中，屬于激勵(lì)因素的是：A.公司政策B.同事關(guān)系C.工作成就感D.工作環(huán)境答案：C3.費(fèi)德勒權(quán)變模型中，影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的情境因素不包括：A.領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系B.任務(wù)結(jié)構(gòu)C.下屬受教育水平D.職位權(quán)力答案：C4.群體決策的主要缺點(diǎn)是：A.決策質(zhì)量低于個(gè)體B.責(zé)任分散導(dǎo)致效率降低C.難以集思廣益D.無(wú)法應(yīng)對(duì)緊急問(wèn)題答案：B5.組織承諾的三維度不包括：A.情感承諾B.持續(xù)承諾C.規(guī)范承諾D.經(jīng)濟(jì)承諾答案：D6.根據(jù)韋納的歸因理論，將失敗歸因于“努力不足”屬于：A.內(nèi)部、穩(wěn)定、可控因素B.內(nèi)部、不穩(wěn)定、可控因素C.外部、穩(wěn)定、不可控因素D.外部、不穩(wěn)定、不可控因素答案：B7.麥克利蘭的成就需要理論中，高成就需要者更傾向于：A.選擇高度風(fēng)險(xiǎn)的任務(wù)B.選擇中等難度的任務(wù)C.依賴他人完成任務(wù)D.回避競(jìng)爭(zhēng)答案：B8.路徑-目標(biāo)理論中，當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確時(shí)，最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是：A.支持型領(lǐng)導(dǎo)B.參與型領(lǐng)導(dǎo)C.指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)D.成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)答案：C9.員工援助計(jì)劃（EAP）的核心功能是：A.提高員工技能水平B.解決員工工作中的技術(shù)問(wèn)題C.為員工提供心理支持與問(wèn)題解決服務(wù)D.優(yōu)化組織薪酬結(jié)構(gòu)答案：C10.組織變革中，員工因“習(xí)慣被打破”而產(chǎn)生的阻力屬于：A.經(jīng)濟(jì)因素B.社會(huì)因素C.心理因素D.結(jié)構(gòu)因素答案：C二、簡(jiǎn)答題（每題10分，共50分）1.簡(jiǎn)述馬斯洛需求層次理論與奧爾德弗ERG理論的主要區(qū)別。答：馬斯洛需求層次理論將需求分為生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)層級(jí)，強(qiáng)調(diào)需求按嚴(yán)格順序逐級(jí)滿足，只有低層次滿足后才會(huì)追求高層次（“滿足-前進(jìn)”）。而ERG理論將需求簡(jiǎn)化為生存（Existence）、關(guān)系（Relatedness）、成長(zhǎng)（Growth）三類，允許不同需求同時(shí)存在，且當(dāng)高層次需求受挫時(shí)，低層次需求會(huì)增強(qiáng)（“受挫-回歸”）。ERG理論更靈活，更符合現(xiàn)實(shí)中需求的動(dòng)態(tài)變化。2.結(jié)合雙因素理論，說(shuō)明管理者應(yīng)如何提升員工滿意度。答：雙因素理論區(qū)分了保健因素（如工資、工作環(huán)境、公司政策）和激勵(lì)因素（如成就、認(rèn)可、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)）。保健因素不足會(huì)導(dǎo)致不滿，但充足時(shí)不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)；激勵(lì)因素直接影響滿意度和工作動(dòng)機(jī)。管理者應(yīng)首先確保保健因素達(dá)標(biāo)（如提供合理薪酬、安全環(huán)境），消除不滿的基礎(chǔ)；同時(shí)重點(diǎn)強(qiáng)化激勵(lì)因素（如設(shè)置挑戰(zhàn)性任務(wù)、給予及時(shí)反饋、提供晉升通道），從根本上激發(fā)員工的工作熱情和主動(dòng)性。3.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的核心觀點(diǎn)是什么？請(qǐng)舉例說(shuō)明。答：該理論認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)根據(jù)下屬的成熟度（包括工作成熟度：知識(shí)技能；心理成熟度：自信心與責(zé)任感）進(jìn)行調(diào)整。成熟度四階段對(duì)應(yīng)四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：（1）低成熟度（M1）：下屬缺乏能力且無(wú)意愿，需“命令型”領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)-低關(guān)系）；（2）初步成熟（M2）：下屬能力不足但有意愿，需“說(shuō)服型”領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)-高關(guān)系）；（3）比較成熟（M3）：下屬有能力但無(wú)意愿，需“參與型”領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)-高關(guān)系）；（4）高成熟度（M4）：下屬有能力且有意愿，需“授權(quán)型”領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)-低關(guān)系）。例如，新入職的應(yīng)屆畢業(yè)生（M1）需要明確指令；工作半年后（M2）需要指導(dǎo)加鼓勵(lì)；工作2年后（M3）需要傾聽(tīng)其想法并給予支持；成為業(yè)務(wù)骨干（M4）后可充分授權(quán)。4.群體沖突一定是破壞性的嗎？請(qǐng)結(jié)合管理實(shí)踐說(shuō)明其雙重作用。答：群體沖突具有雙重性。建設(shè)性沖突（如圍繞工作方法、創(chuàng)新方案的爭(zhēng)議）能激發(fā)成員思考，促進(jìn)信息共享，推動(dòng)問(wèn)題解決和組織創(chuàng)新。例如，研發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的不同意見(jiàn)經(jīng)過(guò)討論，可能形成更優(yōu)方案。破壞性沖突（如人際矛盾、權(quán)力爭(zhēng)奪）則會(huì)導(dǎo)致信任缺失、溝通受阻，降低協(xié)作效率。例如，部門(mén)間因資源分配引發(fā)的對(duì)立可能導(dǎo)致項(xiàng)目延誤。管理者應(yīng)通過(guò)建立開(kāi)放溝通機(jī)制（如定期討論會(huì)）激發(fā)建設(shè)性沖突，同時(shí)通過(guò)明確規(guī)則（如沖突解決流程）、引導(dǎo)焦點(diǎn)（關(guān)注任務(wù)而非人身攻擊）化解破壞性沖突。5.組織公民行為（OCB）的主要影響因素有哪些？管理者應(yīng)如何促進(jìn)？答：組織公民行為指員工自愿做出的、超出正式職責(zé)的有利于組織的行為（如幫助同事、提出改進(jìn)建議）。影響因素包括：（1）個(gè)體因素：責(zé)任心強(qiáng)、宜人性高的員工更可能表現(xiàn)OCB；（2）組織因素：公平的薪酬與晉升制度、支持性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（如變革型領(lǐng)導(dǎo)）、積極的組織文化（如合作文化）；（3）心理因素：?jiǎn)T工感知到的組織支持（POS）越強(qiáng)，越愿意回報(bào)組織。管理者可通過(guò)以下方式促進(jìn)：①營(yíng)造公平氛圍（如透明的績(jī)效考核）；②樹(shù)立榜樣（如領(lǐng)導(dǎo)自身參與OCB）；③強(qiáng)化正向反饋（公開(kāi)表?yè)P(yáng)幫助同事的行為）；④通過(guò)培訓(xùn)提升員工的組織認(rèn)同（如講述組織使命與貢獻(xiàn)案例）。三、案例分析題（每題15分，共30分）案例1：某科技公司推行遠(yuǎn)程辦公后，研發(fā)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)溝通效率下降、任務(wù)進(jìn)度延遲問(wèn)題。部分成員抱怨“不清楚其他成員的工作進(jìn)展”，另一部分成員認(rèn)為“線上會(huì)議冗長(zhǎng)且缺乏重點(diǎn)”，甚至因責(zé)任劃分不清發(fā)生爭(zhēng)吵。問(wèn)題：請(qǐng)運(yùn)用管理心理學(xué)相關(guān)理論分析沖突原因，并提出解決策略。答：沖突原因分析：（1）信息不對(duì)稱：遠(yuǎn)程辦公中，成員依賴線上溝通，非語(yǔ)言信息（如表情、肢體動(dòng)作）缺失，導(dǎo)致信息傳遞不完整（參照溝通障礙理論）；（2）角色模糊：遠(yuǎn)程環(huán)境下，任務(wù)分工和責(zé)任邊界不明確，成員對(duì)“誰(shuí)該做什么”認(rèn)知不一致（參照角色理論）；（3）群體凝聚力降低：缺乏面對(duì)面互動(dòng)，成員間信任減弱，容易因小摩擦升級(jí)為沖突（參照群體動(dòng)力學(xué)）。解決策略：（1）建立標(biāo)準(zhǔn)化溝通機(jī)制：制定“每日15分鐘站會(huì)”規(guī)則，明確會(huì)議目標(biāo)（同步進(jìn)度、提出障礙），避免冗長(zhǎng)討論；使用項(xiàng)目管理工具（如Trello）實(shí)時(shí)更新任務(wù)狀態(tài)，確保信息透明（應(yīng)用溝通管理理論）；（2）明確角色與責(zé)任：通過(guò)團(tuán)隊(duì)會(huì)議共同制定《遠(yuǎn)程工作分工表》，細(xì)化每個(gè)成員的任務(wù)范圍和交付時(shí)間，減少責(zé)任模糊（應(yīng)用角色清晰化策略）；（3）增強(qiáng)群體凝聚力：定期組織線上“非正式交流”（如周五下午茶時(shí)間），鼓勵(lì)成員分享生活趣事，重建人際信任；對(duì)積極協(xié)作的行為給予公開(kāi)表?yè)P(yáng)（如在團(tuán)隊(duì)群里點(diǎn)贊），強(qiáng)化正向行為（應(yīng)用群體激勵(lì)理論）。案例2：某制造企業(yè)生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理張總，性格強(qiáng)勢(shì)，習(xí)慣直接下達(dá)指令，要求員工嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)操作。近期部門(mén)離職率上升，員工反饋“工作壓抑”“沒(méi)有發(fā)言權(quán)”，甚至有老員工抱怨“像機(jī)器一樣被管理”。問(wèn)題：請(qǐng)結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)理論分析張總領(lǐng)導(dǎo)方式的問(wèn)題，并提出改進(jìn)建議。答：?jiǎn)栴}分析：（1）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格偏差：張總屬于“任務(wù)導(dǎo)向型”領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)-低關(guān)系），過(guò)度關(guān)注工作效率，忽視員工的情感需求和參與意愿（參照管理方格理論中的“任務(wù)型”領(lǐng)導(dǎo)，即9.1型）；（2）未適應(yīng)下屬成熟度：生產(chǎn)部門(mén)員工多為熟練工人（工作成熟度較高），但張總?cè)圆捎谩懊钍健鳖I(lǐng)導(dǎo)，抑制了員工的自主性和責(zé)任感（違背領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論中“根據(jù)下屬成熟度調(diào)整風(fēng)格”的原則）；（3）心理需求未滿足：?jiǎn)T工的尊重需求（希望被傾聽(tīng)）和自我實(shí)現(xiàn)需求（希望參與改進(jìn)）未被滿足，導(dǎo)致滿意度下降、離職傾向增加（參照馬斯洛需求層次理論）。改進(jìn)建議：（1）調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：向“團(tuán)隊(duì)型”領(lǐng)導(dǎo)（9.9型）轉(zhuǎn)變，在關(guān)注任務(wù)的同時(shí)加強(qiáng)與員工的關(guān)系建設(shè)。例如，每周召開(kāi)“員工建議會(huì)”，主動(dòng)傾聽(tīng)員工對(duì)流程改進(jìn)的意見(jiàn)，采納合理建議并給予獎(jiǎng)勵(lì)；（2）授權(quán)與賦能：針對(duì)熟練員工（高成熟度），采用“參與型”或“授權(quán)型”領(lǐng)導(dǎo)。例如，將部分任務(wù)的具體執(zhí)行方案交由員工自主制定，僅把控最終目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，提升其責(zé)