行政基礎及組織 5

行政組織學

（第2版）第4章人本主義組織理論學習目標掌握人本主義組織的含義了解人本主義組織理論的產生熟悉人本主義組織理論的基本觀點掌握人本主義組織理論的主要思想正確評價人本主義組織理論的意義4.1人本主義組織理論的產生

4.1.1人本主義概念的源起人本主義的英文詞匯Humanism來源于拉丁文humanus。古羅馬思想家馬庫斯·圖留斯·西塞羅（MarcusTulliusCicero）最早使用了humanist(人道精神)這個詞。14世紀初歐洲開始文藝復興運動，這是反封建的思想解放,貫穿整個運動的一條紅線或者說本質特征，是繼承和復興古希臘羅馬的人文傳統，提倡以世俗的人為中心，建設和傳播區別于神學學科的人文學科，尊重人的價值，發揚人道精神。17-18世紀，西歐啟蒙思想家和政治家繼承文藝復興的傳統，把它提升為以平等、自由、民主、人權為核心的資產階級革命的政治綱領，使之成為推動歐洲各國文化和社會變革的巨大精神力量。這期間以humanus為詞根的一些與人性、人文、人道有關的詞陸續產生和被使用。1808年一位德國教育家把它們合成為德語humanismus，之后被譯為英文humanism這個專用名詞。中文譯者把它譯為“人道主義”或“人文主義”。4.1.2人本主義組織理論的產生背景以科學管理理論、科層制理論等為代表的古典組織理論的建立，為當時生產力的發展和社會的進步提供了有力的理論武器。但是，隨著社會的發展，人們發現古典組織理論并不能解決實踐中所遇到的一切問題，人的行為隨著時間、環境等因素的變化而變化，而人的工作效率也是因時、因地而發生變化的。20世紀20年代以后，就整個社會文化環境而言，人們的教育水平普遍提高，各種需要隨之產生。人們不再只是為了工作而工作，而是需要交往，需要工作伙伴及對工作組織的依賴，以便尋求一種心理上的安全感。資本主義國家中許多企業盡管采取了泰勒的科學管理，但勞資糾紛和罷工還是此起彼伏，此種情況是促使資產階級的管理學者深入研究決定工人勞動效率的原因。古典組織理論的“經濟人假設”，在這個時候就受到了更多的質疑。

在這種背景下，20世紀30年代，一種更注重“人”的因素的人本主義組織理論產生了。而要真正發展出更加符合人性的組織管理理論，沒有心理學的幫助是做不到的，正好此時許多心理學家加入了管理研究的行列。在此背景下，人本主義的組織理論就應運而生。4.1.3人本主義組織理論的提出所謂人本主義組織理論，是以社會心理學及行為科學的理論和研究為主要依據，對人在組織中的本性和需要、行為和動機以及工作中的人際關系進行分析研究的組織理論，其研究內容主要包括：組織中人的社會心理因素、行為動機、工作者個人的工作生活質量、激勵方法及效果、人性與組織。就行政組織的人本主義思想貢獻來看，其主要代表人物有埃爾頓·梅奧、切斯特·巴納德、亞伯拉罕·馬斯洛、弗雷德里克·赫茨伯格、道格拉斯·麥格雷戈、阿吉里斯、戈爾姆比斯基等，他們的學說主要集中在20世紀30年代至70年代，這個時代可以說是組織人本主義盛行的時代。科層制組織作為行政的理性模型提出了這樣的假設，即人可以積極地做決定，人本主義組織理論以注重人際關系為標志，重點研究非正式組織的作用，更重要的是“社會人”，人的積極性不僅僅取決于他所獲得的物質報酬，還取決于他的工作態度以及周圍的人際關系。同時，人本主義組織理論還系統地研究了組織內部的非正式群體，說明了非正式群體對正式組織結構的影響。從研究內容上看，人本主義組織理論不是對古典組織理論的否定，而是對古典組織理論的展開。在這一時期，很多的心理學家和組織理論的學者開始轉向人本主義組織理論的研究，這一階段具有代表性的人物及其思想也有很多，在此只對部分重要思想加以簡要介紹。4.2人本主義組織理論的主要思想

4.2.1梅奧的“人際關系學說”埃爾頓·梅奧（Elton

Mayo），美國管理學家，美國藝術與科學院院土，原籍澳大利亞，后來移居美國，人際關系學說的創始人。其主要代表著作有《組織中的人》和《管理和士氣》，主持過著名的“霍桑試驗”。與巴納德將結論建立在經歷和哲學反思上不同，人際關系學說則通過嚴格的科學研究確立相似的看法。梅奧的人際關系學說的重要貢獻主要有兩個方面：一是發現了霍桑效應，即一切由“受注意了”引起的效應；二是創立了人際關系學說。據此，梅奧提出了人際關系的主要觀點：1.工人是“社會人”而不是經濟人2.企業中存在“非正式組織”3.滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵4.采用新型的領導方法4.2.2巴納德的“非正式組織理論”切斯特·巴納德（ChesterI.Barnard），美國組織理論家和行政學家，西方現代管理理論系統組織理論的創始人，因此也被譽為“現代管理理論之父”。1938年，巴納德出版了著名的《經理人員的職能》一書，此書被譽為美國現代管理科學的經典之作。1948年，巴納德又出版了另一重要的管理學著作《組織與管理》和一些論文、報告，如《經理人員能力的培養》、《人事關系中的某些原則和基本考察》、《工業關系中高層經理人員的責任》、《集體協作》、《領導和法律》等等。巴納德以社會學家的視野來研究組織，對組織結構、行政職能、領導權威等進行深入的分析，并把研究重點放在組織結構的邏輯分析上，提出了一套協作和組織的理論。巴納德經常被看作是行政管理理性模式的先驅（主要是因為他的誘因—貢獻公式和“冷漠區域”概念的運用），但是，他的著作同樣具有令人關注的人本主義色彩。與20世紀30年代末強調結構的學者相比，巴納德特別重視人的動機的復雜性。巴納德的著作《經理人員的職能》表明他開始注意這個問題。在此書中，他認為，組織研究總是意味著對個人的某種看法：有時把人看作是社會力量的產物，有時卻接受個人“選擇和意愿自由”的理念。巴納德沒有去嘗試調和這兩種不同的看法，相反，他卻將這兩種矛盾作為自己組織理論的基石。他將正式組織定義為“人們自覺的、有意識的、有目的的一種協作”，也就是說，這種協作系統必須依靠個體的參與。4.2.3馬斯洛的“需要層次論”亞伯拉罕·哈羅德·馬斯洛（AbrahamHaroldMaslow），美國社會心理學家、比較心理學家，人本主義心理學（HumanisticPsychology）的主要創建者之一。其代表作有：《人類動機的理論》（1943）、《動機和人格》（1954）、《存在心理學探索》（1962）、《科學心理學》（1967）、《人性能達到的境界》（1970）等。馬斯洛在《人類動機的理論》（ATheoryofHumanMotivationPsychologicalReview）一書中提出了著名的需要層次論，并對此進行了深入研究。行為科學認為，人的各種行為都是有一定的動機引起的，而動機又產生于人們本身存在的各種需要。許多早期研究者強調，金錢是激勵個人的主要手段，因為人們追求的就是合理的經濟目標。當代許多心理學家則認為，金錢顯然是重要的激勵因素，但人們要滿足的不僅僅是經濟需要。在馬斯洛看來，人類價值體系存在兩類不同的需要，一類是沿生物譜系上升方向逐漸變弱的本能或沖動，稱為低級需要和生理需要。一類是隨生物進化而逐漸顯現的潛能或需要，稱為高級需要。人都潛藏著不同層次的需要，但在不同的時期表現出來的各種需要的迫切程度是不同的，人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。馬斯洛把人的需要劃分為五個層次：生理的需要、安全的需要、感情的需要（歸屬和愛的需要）、尊重的需要、自我實現的需要。圖4-1需要層次圖4.2.4赫茨伯格的“雙因素理論”雙因素理論(TwoFactorTheory)又叫激勵保健理論(Motivator-HygieneTheory)，是美國的行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）于1959年在《工作的激勵因素》一書中提出的，也叫“雙因素激勵理論”。20世紀50年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區對二百名工程師、會計師進行了調查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，并估計這種積極情緒持續多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種消極情緒持續多長時間。赫茨伯格以這些問題的回答為材料，對傳統關于“滿意和不滿意”觀點發表了不同的看法（見知識鏈接1），并在此基礎上提出了雙因素理論。知識鏈接1：傳統滿意與不滿意的觀點和赫茨伯格觀點的區別赫茨伯格批評了傳統。他認為滿意的反面不是不滿意，而是沒有滿意；不滿意的反面也不是滿意，而是沒有不滿意。傳統的觀點：

滿意

不滿意赫茨伯格的觀點：

滿意（有）激勵因素（無）沒有滿意

沒有不滿意（有）保健因素（無）不滿意圖4-2滿意與不滿意的不同觀點1.雙因素理論的內容（1）激勵因素。（2）保健因素。赫茨伯格及其同事以后又對各種專業性和非專業性的工業組織進行了多次調查，他們發現，由于調查對象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別，但總的來看，激勵因素基本上都是屬于工作本身或工作內容的，保健因素基本都是屬于工作環境和工作關系的。但是，赫茨伯格注意到，激勵因素和保健因素都有若干重疊現象，如賞識屬于激勵因素，基本上起積極作用；但當沒有受到賞識時，又可能起消極作用，這時又表現為保健因素。工資是保健因素，但有時也能產生使職工滿意的結果。赫茨伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論具有對應關系，馬斯洛提出的高層次需要其實就是赫茨伯格的所謂激勵因素，而馬斯洛列舉的為維持生活所必須滿足的低層次需要則相當于保健因素。二者關系的比較圖如下：生理安全愛和歸屬尊重自我實現金錢工作條件等人際關系公司政策等賞識、提升、地位工作本身、成就、發展需要層次論雙因素理論激勵因素保健因素圖4-3需要層次理論與雙因素理論的關系2.雙因素理論的應用根據赫茨伯格的理論，在調動員工積極性方面，可以分別采用以下兩種基本做法：（1）直接滿足。（2）間接滿足。3.雙因素理論對組織管理的啟示(1)采取了某項激勵的措施并不一定就帶來滿意，要提高職工的積極性首先得注意保健因素，以消除職工的不滿、怠工和對抗，但保健因素并不能使職工變得非常滿意，也不能激發他們的工作積極性，所以更重要的是要利用激勵因素來激發職工的工作熱情和工作效率。(2)在組織管理的實踐中，要使獎金成為激勵因素，必須使獎金與職工的工作績效相聯系。(3)雙因素理論是在美國的社會和文化背景下提出的，與我國的國情不盡相同，因而，在組織管理中，哪些是保健因素，哪些應屬于激勵因素也不一樣，組織的管理者在對職工進行激勵時，必須要考慮到這種文化差異，因地制宜，制定有效的激勵措施和采取有效的激勵手段。(4)雙因素理論誕生在溫飽問題已經解決的美國，而在當前尚未完全解決溫飽問題的國家里，工資和獎金并不僅僅是保健因素，工資和獎金的多少關系到個人的切身利益和自身價值的實現，如果運用得當，也會表現出明顯的激勵作用。(5)激勵是組織管理的重要環節，被認為是“最偉大的管理原理”。就組織工作而言，對職工激勵至關重要，但對職工進行激勵的時候必須注重多種激勵方式的綜合運用，將物質激勵和精神激勵有機結合的起來。物質需要是人的第一需要，合理而富有競爭力的薪酬制度是企業激勵職工、留住人才的基本方略。同時，組織更要注重精神激勵的重要作用。學習型組織為我們提供了一個典型的精神激勵模式：通過培養員工自我超越的能力，打破舊的思維限制，創造出更適合組織發展的新的心智模式，在這種更為開闊的思維中發展自我，并朝著組織的整體目標和共同愿景努力。4.2.5麥格雷戈的“X理論—Y理論”X理論和Y理論(TheoryXandTheoryY)是管理學中關于人們工作源動力的理論，由美國心理學家道格拉斯·麥格雷戈（DouglasMcGregor）于1957年首次提出，1960年他又在《企業中人的方面》一文中對兩種理論進行了比較。他將傳統的指揮和監督理論命名為X理論，而將自己提出的理論命名為Y理論。這是一對完全基于兩種相反假設的理論，X理論認為人們有消極的工作源動力，而Y理論則認為人們有積極的工作源動力。1.X理論X理論是麥格雷戈關于把人的工作動機視為獲得經濟報酬的“實利人”的人性假設理論的命名。其主要觀點是：（1）一般人生來就是懶惰、不求進取的，希望工作越少越好，所以總是設法逃避工作；（2）多數人都沒有雄心壯志，愿意接受別人的指揮或指導，而不愿主動承擔責任；（3）多數人的個人目標都是與組織的目標相矛盾的，必須用強制、懲罰的辦法，才能迫使他們為實現組織目標而努力；（4）激勵只在生理和安全需要層次上起作用，只有金錢和地位才能鼓勵他們努力工作；（5）人習慣于守舊，反對變革，絕大多數人只有極少的創造力和想象力。（6）人是缺乏理性的，一般不能控制自己，易受外界或他人影響。

2.Y理論

基于馬斯洛的需要層次論，由于人的需要是多層次遞進的，X理論將人的需要固定在低層次的需要上是有失偏頗的。麥格雷戈針對X理論的錯誤假設，提出了與之相反的Y理論，麥格雷戈把Y理論稱為“人員管理工作的新理論”，是“個人目標和組織目標相結合”的理論。其主要觀點是：（1）人并不是生來就懶惰，而要求工作和勞動是人的本能。人從事工作和勞動，正如游戲和休息一樣是自然的。人對工作的喜愛或厭惡，主要取決于這項工作對他是一種滿足，還是一種懲罰；（2）人們具有自我控制和自我監督的能力，即使沒有外界的壓力和處罰的威脅，他們一樣會努力工作以期達到目的。外部控制和懲罰的威脅并不是使人朝著組織目標努力的唯一辦法，人對自己所贊同的工作目標不但不會消極抵制，而且會積極參與；（3）人們愿意為集體的目標而努力，在工作上會盡最大的努力，以發揮創造力、才智等。為實現目標做出貢獻是人們獲得成就的報酬的函數，這些報酬中最主要的是自尊和自我實現的滿足，它們其實是為實現組織目標所作努力的直接產物；（4）在正常條件下，一般人不但學會接受責任，而且追求責任。逃避責任，缺乏雄心壯志，以及強調安全感通常是經驗造成的，并非源于人的本性；（5）許多人具有相當高的創新能力去解決問題。不是少數人，而是大多數人在實現組織目標過程中，都有相當高的想象力和創造力；（6）在現代工業生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到發揮。3.“X理論—Y理論”的貢獻“X理論—Y理論”闡述了人性假設與管理理論的內在關系，即人性假設是管理理論的哲學基礎；提出了“管理理論都是以人性假設為前提的”重要觀點，這表明麥格雷戈已揭示了“人本主義組織管理原理”的實質。“X—Y理論”關于“不同的人性假設在實踐中就體現為不同的管理觀念和行為”的觀點，動態地分析了人性假設的變化對管理理論的影響，進而提出了管理理論的發展也是以人性假設的變化為前提的研究課題?！癤—Y理論”提出的管理活動中要充分調動人的積極性、主動性和創造性，實現個人目標與組織目標一體化等思想以及參與管理、豐富工作內容等方法，對現代組織理論的發展和管理水平的提高具有極其重要的借鑒價值。4.2.6阿吉里斯的“人性與組織”在組織理論發展中，一個十分重要的問題就是個人與組織的關系。隨著行為科學的誕生，“人”開始成為組織的主體，然而，個人與組織的關系卻沒有得到理性深入地探討。對此，克里斯·阿吉里斯（ChrisArgyris）通過自己的研究斷然宣布：正式組織同人性發展背道而馳。由此，揭開了組織理論的新篇章。阿吉里斯早期因其著作《人性與組織》（1957）的出版而一舉成名，該書是對以往有關個人人性和組織之間關系的諸多文獻的回顧和綜合。在這一理論闡述之后，阿吉里斯（1962）對他理論的各個方面進行了實證性研究，尤其是在個性、人際關系能力和組織效率方面。

1.對個性的理解阿吉里斯認為，組織中的個體作為健康的有機體，在人的個性方面，如同嬰兒成長為成人一樣，都不可避免地要經歷從不成熟到成熟的發展過程。阿吉里斯所說的這種成熟，不僅僅是身體發育的成熟，更重要的是心智的成熟。

2.對正式組織管理原則的批評阿吉里斯認為，正式組織理論所指導的標準管理方式，會直接抑制個人的成長，所以，凡是正式組織，都會阻礙個性的成熟。因此，組織理論的一個重大課題，就是找出這種沖突的解決方案。阿吉里斯的這一發現，很快就成為組織行為學的熱門話題。正式組織肯定是理性的，這種理性會“設計”出井井有條的結構和運行秩序。

（1）正式組織對個性發展的阻礙（2）應對正式組織問題的途徑3.組織學習和干預者角色談到組織學習，人們往往會聯想到彼得·圣吉。但“組織學習”理論，是阿吉里斯對于組織變革問題的一種繼續思考和研究的結果。阿吉里斯認為組織學習是所有組織都應該培養的一種技能，他在與唐納德·舍恩(DonaldSchon)合著的《組織學習》中強調指出，優秀的組織總是在學習如何能更好的檢測并糾正組織中存在的錯誤。如果組織成員發現一些影響組織運用其“使用理論”的能力問題，他們可能會采取一種被阿吉里斯和舍恩稱作“單線學習”的做法。但是，如果組織要評估及決定“新的組織規范的優先性與重要性”，或者要重建組織規范時，“雙線學習”就有可能發生。

4.2.7戈爾姆比斯基的公共組織發展理論

1.道德的管理羅伯特·戈爾姆比斯基把組織發展看作是公共部門組織成長與變遷的理論起點，其著作《人、管理與道德》是行政倫理的早期研究，可以看作是力圖整合個人與組織的另外一種嘗試，也可以看作是行為科學應用于組織計劃性變遷的一個序曲。

戈爾姆比斯基還特別指出與經濟生活相關的五種價值觀：一是工作必須能被個人在心理上接受；二是工作必須允許個人去發展自己的才能；三是工作任務必須給予個人相當大的自我決定余地；四是工人必須有機會以一種有意義的方式去控制工作環境；五是組織不應該成為行為惟一和最終的仲裁者，無論是個人還是組織都應該受到外在道德秩序的支配。這些價值被當作組織的新方向而受到檢驗，而這些新方向將進一步增強基督教倫理道德。2.個人自由與管理控制戈爾姆比斯基所討論的管理技術，幾乎沒有超過人際關系學者對復雜組織所做的努力。我們看到X理論與Y理論、管理方格理論、阿吉里斯關于人性與組織的關系的著作等，都是提出并促成一種更為開放、更具參與性的管理途徑，以期望獲得更高的員工滿意度和更高的組織生產力。從戈爾姆比斯基的理論中得到的是這樣一種感覺：人際關系學派只是為管理控制提供更多的技術，一些在倫理道德基礎上可以販賣給工人的技術。對戈爾姆比斯基而言，在有關上述的第五個價值的討論中——也就是組織不應該成為行為惟一及最終的仲裁者，可以運用外在的道德秩序來評價個人和組織——其理論的兩難狀況更為明顯。戈爾姆比斯基沒有正面去應對建構一個基于民主、社會主義或者其他等等基礎上的社會政治倫理道德標準的巨大任務，而是去討論組織中的集權和分權問題，并且把分權看作是解決“核心道德問題”的答案，“分權是一切分析的原動力和最后的結果”。戈爾姆比斯基認為個人的自由仍然是由組織所定義的。

因此，上述第五種價值所提及的那種個人和組織必須服從的外在的道德標準實際上是不存在的。3.“終極價值”與組織發展戈爾姆比斯基在他1972年出版的《組織更新》以及1979年修訂后更名為《計劃性變遷的途徑》中，對組織的變遷途徑進行了最為清楚的闡述。在這些著作中，戈爾姆比斯基以其早期關于小團體行為的動態探究為基礎，仔細地建構了組織變遷的實驗室途徑——換句話說，也就是在像T型團體之類直接的社會互動當中，通過學員本身的體驗來誘發學員自身的改變。戈爾姆比斯基認為，在實驗室途徑中有五個引導個人與組織改變的價值取向：（1）接受以相互接近和開放溝通為基礎的詢問；（2）行為選擇的意識和認知，特別是嘗試新的行為以及選擇被認為是最有效的行為意愿；（3）權威的合作性概念，強調在公開檢討問題時的合作及意愿并注意這些問題的解決；（4）互相幫助的關系，彼此間具有共同的團體感和對于他人的責任感；（5）人際關系中的真誠態度。這些價值取向不僅決定了實驗室活動的組成，也為作為整體的組織提供了一種模式。這些價值取向既是干預者的指導原則，也是干預者試圖在組織中建立的終極價值觀念。4.3人本主義組織理論簡評

4.3.1人本主義組織理論的基本觀點

人本主義組織理論希望通過人際關系的改善來提高企業組織的效率；強調組織不僅是技術——經濟系統，而且是個社會系統；對人的激勵不僅有經濟方面，還有社會和心理方面。其基本觀點主要包括：（1）組織的心理——社會性。（2）組織是一個協作平衡系統。（3）非正式組織的影響力。（4）組織的溝通。（5）組織的人格整合性。4.3.2與古典組織理論的比較起始于20世紀30年的人本主義組織理論，不僅更清晰地映射出古典組織理論的不足，而且更強烈地影響到組織理論的發展。與古典組織理論相比，人本主義組織理論具有如下的優點：（1）強調“人性”作用而非“機械”的作用。（2）強調“動態”而非“靜態”。（3）強調“心理”而非“生理”。（4）強調“組織功能”而非“組織結構”。（5）既重視“正式的”，也重視“非正式的”。兩種組織理論的共同問題也顯而易見，還沒有把組織與外部世界作為一個整體聯系起來，是一個封閉的系統，也沒有涉及由人群所創造的文化與組織的關系、部門協調，研究的組織結構也必須是最優狀態，組織中的成員也必須具有公正的價值觀并視組織為自己的組織。4.3.3人本主義組織理論的缺陷用人本主義組織的基本理論來研究組織問題固然推進了組織理論研究工作的發展，但它并非盡善盡美。首先，人本主義組織理論家們多是抽象地研究人的本性和人的行為，并用封閉的觀點來研究組織，沒有將其與組織條件、外部環境、社會制度或生產關系聯系起來；其次，人本主義組織理論研究的對象是人，人有思想、有意識、變化多樣，差異甚大，從而帶來研究結果的可靠性及置信度等問題；最后，人本主義組織理論提出的一些命題，像滿意的工人是生產能力較高的人、正式結構限制自我實現的滿足等等，也受到現代組織理論家們的批判。因此，人本主義組織理論存在著一定的局限性。但是他們在很多方面彌補了古典組織理論的不足，豐富了組織理論的研究內容和范圍。本章小結本章在梳理了人本主義組織理論的產生過程之后，著重介紹了人本主義組織理論的主要思想，其中主要對梅奧的人際關系學說、巴納德非正式組織理論、馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論、麥格雷戈的X理論—Y理論、阿吉里斯的人性與組織、戈爾姆比斯基的組織發展等思想進行了介紹，并在此基礎上對其進行了簡要述評。人本主義組織理論針對古典組織組織理論存在的不足——尤其是科層制組織理論的局限性，開始關注非正式組織中人際關系的重要性。人本主義組織理論認為，組織的基本原理在很大程度上是受到人的影響，人的積極性不僅僅取決于他所獲得的物質報酬，還取決于他的工作態度以及周圍的人際關系。同時，人本主義組