《GBT 24353-2022 風險管理 指南》之“5框架”條款深度解讀和專業應用指導材料（雷澤佳編制-2026B0）

《GB/T24353-2022風險管理指南》之“5框架”條款深度解讀和專業應用指導材料雷澤佳編制-2026B0《GB/T24353-2022風險管理指南》之“5框架-5.1總則”條款深度解讀和專業應用指導材料（雷澤佳編制-2026B0）標準條款標準條款涵義專業和深度解讀標準條款應用（實施）操作專業指南特別注意事項提示5.1總則風險管理框架的目的是協助組織將風險管理納入重要的活動和職能中。[框架是業務融合的結構化載體，而非獨立專項管理任務]

本條款明確了風險管理框架的根本定位與價值導向：框架并非獨立于業務之外的附加管控體系，也不是孤立的專項工作，而是推動風險管理從“零散、事后、被動”向“系統、嵌入、主動”轉變的核心載體。其核心價值體現在“協助”與“納入”兩個關鍵詞：通過統一的框架設計，將風險管理的原則、方法與流程系統性地嵌入組織戰略、運營、項目、職能等所有重要活動與核心職能，使風險管理成為業務活動的天然組成部分，而非額外的行政負擔。這一要求與“整合”原則一脈相承，即“風險管理是組織所有活動的有機組成部分”。同時，標準“5.3整合”進一步明確，風險管理的整合需考慮“組織文化”因素，使之成為“組織所有活動的有機組成部分”。這一定位與風險管理“整合”核心原則高度一致，最終目標是實現風險管理與業務活動同頻運行、價值共生。需要指出的是，“重要活動和職能”的界定應結合組織戰略目標與核心價值鏈進行判斷，通常涵蓋戰略規劃、投資決策、產品研發、采購與供應鏈管理、生產運營、市場銷售、財務資金、人力資源、信息安全管理以及合規法務等關鍵領域，而非事無巨細地覆蓋所有活動。1)重要活動與職能盤點：系統梳理組織核心價值鏈與管理職能，明確需嵌入風險管理的關鍵領域，通常包括戰略規劃、投資決策、采購供應鏈、生產運營、產品研發、市場銷售、財務資金、人力資源、信息安全、合規法務等。同時，對每項核心活動的影響程度與風險暴露水平進行評估，據此確定風險管理的嵌入深度與資源投入強度。

2)流程嵌入點設計：針對每項核心活動，在其關鍵節點設置標準化風險管理接入點：例如戰略規劃階段嵌入戰略風險評估，項目立項階段啟動風險識別與分析，合同簽訂前開展法律與履約風險評審，年度預算編制同步匹配風險應對資源。嵌入點設計應遵循"務求實效、避免煩瑣"原則，確保風險管控與業務流程自然銜接。

3)多體系融合落地：依托組織已有的質量、環境、職業健康安全、信息安全等管理體系基礎，參照標準給出的管理體系整合框架要求，按照統一高階結構將風險管理要求融入現有體系文件與流程，避免重復建設，實現“一套流程、多重管控目標”。1)警惕"兩張皮"風險：禁止將風險管理設計為獨立的文檔體系與工作閉環，脫離業務流程單獨運行。框架的有效性不以制度數量、文檔厚度為衡量標準，而以業務活動中是否自然應用風險思維、是否主動管控風險為判斷依據。應定期審視風險管理與業務的融合度，通過穿行測試、案例復盤等方式驗證嵌入效果；

2)避免過度泛化：無需將風險管理機械嵌入所有細碎活動，應聚焦對組織目標實現有重大影響的重要領域，突出重點、兼顧效率，防止因管控過度增加業務負擔。需建立重要性判斷標準，根據風險影響程度、發生可能性和管控價值，合理確定嵌入的廣度與深度。風險管理的有效性取決于其與組織治理及決策制定的整合情況。[治理與決策整合是風險管理有效性的核心評判標準]

本條款揭示了風險管理落地的底層邏輯：風險管理能否真正創造價值，不取決于風險評估技術的復雜度，而取決于其在組織治理體系中的融入深度，以及在決策鏈條中的話語權。這一要求與“5.3整合”專項要求形成呼應，標準強調“風險管理是組織所有活動的有機組成部分”，治理與決策恰恰是其中最為關鍵的兩個整合維度。

1)治理維度整合：風險管理需匹配組織治理架構，與董事會監督、管理層執行、審核部門獨立確認的治理分工相協同，明確各治理主體的風險權責，使風險管理成為組織治理的核心組成部分，而非職能部門的局部工作。風險管理的核心是“組織治理的組成部分”，即通過將風險管理納入治理結構和流程，使治理機構能夠監督和確認風險已被充分識別和妥善管理；

2)決策維度整合：風險信息必須成為決策的前置輸入與核心依據，而非決策后的補充說明。所有影響組織目標的重大決策，都應基于充分的風險分析制定，確保決策的科學性與穩健性，實現"風險知情決策"。GB/T23694-2024明確將“基于風險的決策”定義為“將風險管理過程的輸出納入決策活動的方法”，強調決策應系統地考慮風險因素，而非依賴直覺或慣例。1)治理架構融合：

-明確董事會承擔風險管理最終責任，負責審批風險偏好、重大風險應對方案，監督風險管理體系運行；設立風險管理委員會（或指定專門委員會）統籌風險管理工作。組織治理機構應確保為有效的組織治理建立合理的結構和流程，向管理層分配職責并提供完成組織目標所需的資源；

-建立"三道防線"職責體系：業務部門作為第一道防線承擔風險管理主體責任，風險管理職能部門作為第二道防線承擔指導、監督、協調職責，內部審核部門作為第三道防線承擔獨立評價與確認職責。第一線是組織為客戶提供產品和服務的前沿職能，第二線的職能部門負責協助開展風險管理工作，第三線即內部審核負責為組織治理和風險管理工作的適當性和有效性提供獨立且客觀的確認和咨詢。

2)決策機制嵌入：

-將風險評估作為“三重一大”決策、重大投資、新業務拓展、重要合同簽訂等重大事項的必經程序，無風險分析的決策事項不得上會審議；

-決策文件中設置獨立的風險分析章節，明確風險等級、應對方案、資源需求與責任主體，作為決策審批的核心依據之一；

-董事會、經營層例會設置固定風險議題，定期審議重大風險變化與應對進展，建立以風險為基礎的決策機制，包含分析、計劃、行動、監督和檢查各環節，將完成組織目標過程中可能存在的不確定因素考慮在內。1)避免形式化整合：僅在決策文檔中增設風險欄目、流程上增加風險簽字環節不屬于真正的整合。真正的整合體現為：決策討論中管理層主動圍繞風險展開論證，董事會基于風險信息提出質詢與調整要求，決策結果充分體現風險權衡。

2)防止治理層缺位：不能將風險管理全部下沉至職能部門，治理層必須切實履行監督與決策職責，否則風險管理將缺乏權威性與推動力，難以應對跨部門、戰略性重大風險。治理機構應監督獨立、客觀且可靠的內部審核職能部門的建立和運行，使其在組織實現目標過程中針對工作流程提供明確的信息和確認可信度。這需要相關方尤其是最高管理層的支持。[最高管理層的領導力是風險管理落地的核心驅動力]風險管理的整合本質是組織變革，涉及權責調整、流程重構與文化塑造，必須依靠自上而下的推動才能突破部門壁壘與慣性阻力；“5.2領導作用和承諾”要求最高管理層“通過證實對風險管理的領導力和承諾，來推動風險管理框架的有效實施”，并明確其在“發布風險管理聲明或方針”“分配權限、職責和責任”“配置必要的資源”“將風險管理績效納入考核”等方面的具體職責；相關方范疇：既包括內部各級管理者、全體員工，也包括外部監管機構、客戶、供應商、投資者等相關方，各方的認知、配合與參與共同影響風險管理的實施效果；最高管理層的核心作用：最高管理層是風險管理的第一責任人，其支持不僅是資源保障，更是通過自身言行傳遞風險導向、塑造風險文化，決定了整個組織對風險管理的重視程度與執行力度。最高管理層應通過訂立風險管理方針、建立風險準則、明確角色職責等實際行動，向下傳遞風險管理價值的明確信號。1)獲取最高管理層實質性承諾：

-由最高管理者簽發正式的風險管理方針/聲明，明確風險管理的定位、目標與原則，向全組織傳遞重視信號。方針應闡明組織開展風險管理的宗旨、承諾以及與組織戰略目標的關系，并定期審視更新；

-最高管理者直接牽頭風險管理委員會，主持重大風險審議會議，在戰略會、經營分析會等重要場合帶頭開展風險討論，發揮示范作用。

2)資源與權責保障：

-最高管理層審批風險管理機構設置與人員配置，保障風險管理工作的預算、工具、系統等資源投入。管理者應確保為風險管理的執行和控制提供必需的資源，包括人力資源、專業技能、設備、技術、信息和財務資源等；

-最高管理者應為風險管理體系確定、記錄和提供資源，反映其對保護組織價值的承諾。將風險管理績效納入各級管理者的績效考核體系，與薪酬、晉升掛鉤，強化責任傳導。

3)相關方協同管理：

-針對內部相關方，開展分層分類的風險培訓與宣貫，提升全員風險意識與能力，使各層級員工理解自身在風險管理中的角色與職責；

-針對外部相關方，在供應鏈合作、客戶溝通、合規對接中傳遞風險管理要求，推動風險聯防聯控。1)警惕"口頭支持"陷阱：若最高管理層僅在會議、文件中提及風險管理，但實際決策中繞過風險流程、資源投入優先削減風險管理預算、出現風險事件后無問責，則屬于形式化支持，將直接導致風險管理體系失效。真正有效的領導作用體現為：最高管理者以身作則，在戰略討論中主動引入風險視角，在資源分配中優先保障風險管理需求，在問責追究中一視同仁；

2)避免忽視基層相關方：不能僅關注管理層推動，一線員工是風險的直接接觸者，其風險意識與執行能力決定了風險管控的最終效果，需充分調動基層參與的積極性。應建立暢通的基層風險信息反饋渠道，使一線發現的風險信號能夠及時傳遞至決策層。框架制定包含在整個組織中整合、設計、實施、評價和改進風險管理。[框架是覆蓋全組織、全生命周期的PDCA閉環管理系統]本條款明確了風險管理框架的完整生命周期與核心環節，體現了持續改進的管理邏輯，五個環節環環相扣、循環往復，構成了框架動態運行的完整路徑。這一結構與GB/T24353-2022圖3“框架”呈現的閉環模型一致，并對應標準第5.3條至第5.7條的各項要求。五個環節具體涵義如下：

1)整合：框架建設的起點，強調從初始階段就要錨定"融入業務、融入治理"的導向，基于組織現有管理基礎開展融合設計，而非另起爐灶。整合的關鍵在于識別風險管理與組織治理、戰略規劃、績效管理、合規管理等其他管理活動的接口與銜接方式；2)設計：根據組織內外部環境、目標與風險特征，系統規劃框架的政策、流程、角色、工具、資源等核心要素，明確運行規則。設計階段應充分理解組織及其環境（見5.4.1），包括審視社會、文化、政治、法律、技術、經濟等外部因素，以及戰略、能力、文化等內部因素；

3)實施：將設計好的框架落地到各層級、各業務中，推動風險管理流程在日常工作中實際運行。標準5.5強調，實施需“充分考慮內外部環境的變化”，并“確保組織開展風險管理的工作安排得到清晰的理解和執行”；

4)評價：定期檢驗框架的適宜性、充分性與有效性，判斷其是否實現預期目標、是否適應環境變化。標準5.6要求“定期分析風險管理框架的實施效果”，并“確定風險管理框架是否仍適用于支持組織目標的實現”；

5)改進：針對評價發現的差距與問題，優化調整框架，持續提升風險管理水平。標準5.7明確要求“持續監控和更新風險管理框架，以適應內外部環境的變化”，并通過“調整”和“持續改進”實現框架的迭代升級。1)規劃階段（整合+設計）：

-開展現狀差距分析：全面評估現有風險管理實踐、制度、流程、能力的優勢與不足，識別與標準要求的差距。差距分析應涵蓋治理架構、制度流程、風險評估、應對管控、信息溝通、人員能力、文化建設等維度。

-設計框架方案：明確風險管理框架的適用范圍、治理架構、核心流程、工具方法、信息系統、文化建設等要素，制定實施路線圖與里程碑。確保設計的框架與組織自身目標、戰略和文化相協同。

2)運行階段（實施）：

-試點先行：選擇業務代表性強、基礎較好的領域開展試點，驗證框架可行性，總結經驗后全組織推廣。試點應選擇風險特征典型、管理團隊配合度高的業務單元，便于積累可復制的實施經驗。

-全面落地：將風險管理要求融入各部門業務流程，開展全員培訓，確保相關人員掌握方法、明確職責。實施過程中應持續收集反饋，及時調整落地方式，避免生硬推行。

3)優化階段（評價+改進）：

-建立定期評價機制：每年至少開展一次風險管理體系有效性評價，可采用成熟度評估、內部審核、管理評審等方式。

-閉環改進：針對評價發現的問題制定整改計劃，明確責任與時限，跟蹤驗證整改效果，將改進成果納入框架更新。1)避免"重設計、輕運行"：不能將框架建設等同于編制制度文件，花費大量精力設計完美的體系卻不推動落地，導致框架淪為"僵尸文件"。框架建設的成功標志不是制度文件的完成，而是風險管理行為在組織活動中的真實發生；

2)防止閉環斷裂：評價與改進是框架保持生命力的關鍵，禁止只建設不評價、只評價不改進。必須將評價改進制度化，確保框架始終適配組織發展與環境變化。應將評價結果納入管理評審輸入，由最高管理層確認改進方向和優先級。組織宜對其現有的風險管理實踐及過程進行評價，并在上述框架內對評價出的差距進行改進優化。[框架建設應基于現狀、立足整改，而非全盤推倒重建]

1)本條款明確了框架建設的務實路徑：組織并非從零開始建設風險管理，而是在現有管理基礎上，通過系統性評價識別短板，再依托統一框架進行補短板、強弱項。這一要求充分體現了“定制化”原則，即"組織根據自身目標所對應的內外部環境，定制設計風險管理框架和過程"。同時，它也為“5框架”各要素的落地提供了操作性銜接點：評價是連接框架設計與改進迭代的橋梁，通過科學評價實現精準改進。這一要求既遵循了“定制化”原則，也兼顧了管理的延續性，避免因體系重構造成業務波動與資源浪費。現有實踐評價應覆蓋風險識別、風險分析、風險評價、風險應對、監視評審、溝通協商、記錄報告等全過程，全面審視現有做法的優勢與不足。1)現狀評價實施：

-明確評價維度：從治理架構、制度流程、風險評估、應對管控、信息溝通、人員能力、文化建設等維度建立評價指標體系。評價指標應可衡量、可驗證，避免僅憑主觀判斷；

-采用多元評價方法：結合文檔評審、流程穿行測試、人員訪談、抽樣驗證、案例復盤等方式，全面摸清真實管理水平，避免僅靠文檔資料判斷現狀。穿行測試應選取典型業務場景，從風險識別到應對閉環進行全流程驗證，評估風險管理各環節的實際運行情況和銜接效率。

2)差距整改優化：

-對識別出的差距按影響程度、緊急程度進行優先級排序，聚焦重大風險管控短板、核心流程缺失等關鍵問題優先整改；

-將整改措施納入框架設計與實施計劃，確保整改成果固化到風險管理框架中，實現"評價-整改-固化"的閉環。對重大差距的整改應設定里程碑節點，由專人跟蹤落實，整改完成后進行效果驗證。1)避免"紙面評價"：現狀評價不能只查制度有沒有、流程寫沒寫，必須深入驗證實際執行效果，關注風險管控是否真正發揮作用，防止出現“制度完善但執行缺位”的假象。應在評價證據中明確區分“文件設計完善”與“實際執行有效”兩個不同層面的判斷，避免僅憑前者得出樂觀結論；

2)整改忌"一刀切"：差距改進應結合組織資源能力分步實施，優先解決核心問題，逐步完善體系，避免追求一步到位導致投入過大、落地困難。應基于差距的嚴重程度與改進的緊迫性，制定分階段實施計劃，合理分配各階段資源投入。框架內各要素及其協同運作的方式宜結合組織需求進行針對性地設計。[框架設計遵循定制化原則，無普適性最優模板]

1)本條款體現了風險管理“定制化”的核心原則：風險管理框架沒有通用的最優模板，必須與組織的規模、行業屬性、業務復雜度、風險特征、管理基礎相匹配；“理解組織及其環境”特別強調框架設計前須“理解組織及其環境”，包括審視社會、文化、政治、法律、金融、技術、經濟、自然及競爭環境等外部因素，以及組織的戰略目標、治理結構、資源能力、信息系統、文化氛圍等內部因素，為定制化設計提供全面依據；3)框架各要素不是孤立存在的，需通過協同機制形成合力，共同支撐風險管理目標實現。“協同運作”指風險評估的輸出應成為風險應對和資源配置的輸入，監視評審的發現應反饋到框架改進環節，溝通協商應貫穿所有要素，形成信息流、工作流、決策流的三流合一。1)框架要素適配設計：

-大型集團企業：設計分層分級的風險管理框架，明確集團總部、子公司、業務單元的權責邊界，建立跨層級風險聯動機制，側重戰略風險、系統性風險管控。集團層面應重點關注風險偏好的統一傳導、重大風險的集中監控以及跨子公司的風險傳染效應；

-中小型組織：簡化架構與流程，聚焦核心業務風險，將風險管理融入現有崗位職責，無需設置復雜的專職機構，兼顧管控效果與運營效率。可采用崗位職責嵌入方式，將風險識別和控制要求融入現有崗位說明書中。

-高風險行業（如化工、建筑、金融）：強化專項風險管控要素，增設專業風險評估工具、應急管理機制、重大風險預警體系。高風險行業應重點加強重大風險預警體系建設，建立基于風險指標的前瞻性監控機制。

2)協同機制建設：

-建立跨部門風險協調機制，針對跨領域、跨流程的綜合性風險，明確牽頭部門與協同部門職責，避免風險管控出現盲區或交叉重疊；

-打通風險管理與戰略、績效、合規、審核等管理體系的數據與流程，實現信息共享、機制聯動。應建立風險信息在各管理體系間的傳遞規則和共享平臺，避免信息孤島。1)禁止盲目照搬標桿：不得直接復制其他企業的風險管理框架模板。行業、規模、文化不同的組織，風險特征與管理基礎差異極大，照搬模板必然出現“水土不服”，導致框架無法落地。正確的做法是在理解標桿組織成功做法的核心邏輯基礎上，結合自身實際進行適應性改造，而非簡單地照搬制度文件和流程圖表；

2)避免要素孤立運行：框架設計不能僅羅列各要素，必須明確要素之間的銜接邏輯與協同方式。例如風險評估結果要輸入風險應對、績效評價、資源配置環節，風險監視信息要反饋到框架改進環節，風險準則的修訂要傳導至風險評估環節，確保體系整體聯動。應繪制要素銜接關系圖，使各要素間的輸入輸出關系清晰可見。附件A-1：GB/T24353-2022風險管理指南》之“風險管理框架”與“風險管理過程”關系說明表維度風險管理框架（第5章）風險管理過程（第6章）核心區別與聯系說明概念定位治理與支撐體系：是為在整個組織內管理風險而設計的、提供基礎保障與運行條件的結構性安排；其目的是"協助組織將風險管理納入重要的活動和職能中"，風險管理的有效性取決于其與組織治理及決策制定的整合情況，是"做什么、誰來做、憑什么做"的組織保障與頂層規則。核心活動與流程：是指導和控制組織與風險相關的協調活動的具體流程和方法；其核心是"將政策、程序和實踐系統地應用于溝通和協商、建立環境、風險評估、風險應對、監視和評審、記錄和報告等活動"，是組織管理和決策的有機組成部分，是"怎么做、做到什么程度"的操作規范與執行方法。1)區別：框架是"臺子"，解決的是"誰來管、怎么組織、用什么資源"等治理體系問題；過程是"臺上的戲"，解決的是"如何識別、分析、評價、應對風險"等具體技術操作問題；框架定義風險管理的體制邊界，過程完成邊界內的具體風險管控動作；

2)聯系：框架為過程提供運行的"土壤"和"制度環境"，確保過程能夠在組織內被有效、一致、持續地應用；過程是框架實現其管理目標、落地價值的"載體"和"工具"，沒有過程執行，框架的治理要求無法轉化為實際風險管控效果；一個經過恰當設計的框架，既能賦能也能確保風險管理過程作為日常管理的常規組成部分得到例行應用。核心內容與要素六大核心要素（含細分模塊）：

1)領導作用和承諾（5.2）：最高管理層與監視機構分層履職，發布風險管理方針、配置必要資源、分配權限職責，確保風險管理與組織目標、戰略和文化相協同；

2)整合（5.3）：將風險管理嵌入組織治理、戰略、目標與全業務運營，明確組織內部所有人都負有管理風險的責任；

3)設計（5.4）：包含5項核心設計動作：

-理解組織及其環境（5.4.1）：系統梳理內外部環境關鍵因素

-明確表達風險管理承諾（5.4.2）：以政策聲明固化管理目標與要求

-明確角色、權限、職責和責任（5.4.3）：指定風險責任人，厘清各層級權責

-資源配置（5.4.4）：保障人力技能、方法工具、信息系統、培訓等資源供給

-溝通和協商（5.4.5）：建立組織級溝通協商機制與規則

4)實施（5.5）：制定實施計劃，匹配組織決策流程，推動框架在全組織落地執行；

5)評價（5.6）：定期評估框架的適用性、充分性與有效性，校驗其是否支撐組織目標實現；

6)改進（5.7）：包含調整（5.7.1）與持續改進（5.7.2），根據內外部環境變化與評價結果迭代優化框架。七大核心步驟（含核心子項）：

1)溝通和協商（6.2）：貫穿風險管理全階段，匯集多領域專業知識、兼顧相關方不同觀點、促進風險共識與責任意識；

2)范圍、環境、準則（6.3）：界定管理范圍與目標、匹配內外部環境、制定風險評價準則，為后續風險評估設定基準邊界；

3)風險評估（6.4）：核心技術環節，三步遞進：

-風險識別（6.4.2）：發現、確認并描述各類風險及相關要素

-風險分析（6.4.3）：剖析風險性質、特征、可能性、后果及現有控制有效性

-風險評價（6.4.4）：將分析結果與風險準則比對，判斷風險等級與應對必要性

4)風險應對（6.5）：循環式選擇并實施應對方案，包含方案比選、計劃編制、落地實施、成效評估、剩余風險管控；

5)監視和評審（6.6）：貫穿全流程，監控風險動態變化、驗證管控措施成效、識別改進空間；

6)記錄和報告（6.7）：全流程留存管理痕跡，分層級通報風險信息與管理結果，支撐組織治理與決策。1)區別：框架聚焦"體系機制建設"，覆蓋治理架構、權責劃分、資源保障、制度規則等組織保障要素，回答"體系建得好不好"的問題；過程聚焦"具體風險處置"，覆蓋從風險識別到應對落地的全流程操作方法，回答"風險管得好不好"的問題；

2)聯系：兩者存在多層級的要素對應與傳導關系：

-框架"理解組織及其環境"（5.4.1）為過程"內外部環境"（6.3.3）提供組織級環境基線；

-框架"資源配置"（5.4.4）中的方法、工具、人力能力，直接支撐過程中風險評估、風險應對等技術環節的開展；

-框架"溝通和協商"（5.4.5）是組織級機制設計，過程"溝通和協商"（6.2）是該機制在具體風險管理活動中的落地執行；

-框架明確的風險容量與管理要求，通過過程的"風險準則"（6.3.4）轉化為可操作的評價標尺。運行方式體系級PDCA閉環：框架本身遵循"整合—設計—實施—評價—改進"的閉環邏輯，屬于戰略性、周期性的持續改進循環，循環周期通常與組織戰略周期、管理評審周期匹配，核心是迭代優化風險管理體系本身的適配性與有效性。操作級循環迭代：過程本身是一個"循環提升的過程"，核心邏輯為"范圍設定—風險評估—風險應對—監視評審"的反復迭代；同時風險應對環節內部也存在"方案選擇—實施—成效評估—剩余風險處置"的子循環；屬于戰術級、針對具體風險對象的迭代循環，循環頻次隨風險動態變化而調整，核心是實現具體風險的可控可接受；風險管理過程應當是管理的有機組成部分，融入組織的文化和實踐，并匹配組織的業務流程。1)區別：框架的循環是"體系自優化循環"，審視對象是風險管理體系本身的治理有效性；過程的循環是"風險管控循環"，審視對象是具體風險的管控效果與目標達成度；

2)聯系：框架的"評價"（5.6）環節會對過程的執行規范性、結果有效性進行全面審查，評價結論作為框架"改進"（5.7）的核心輸入；框架改進后優化的制度、資源、工具，會直接賦能過程執行，提升過程的效率與可靠性，形成"體系優化帶動執行升級，執行反饋反哺體系完善"的雙層閉環聯動；一個經過恰當設計的框架，將確保過程能夠被持續地例行應用，使組織對其風險保有當前、全面且正確的理解，并確保這些風險處于風險準則之內。與組織的關系組織治理的組成部分：框架是"組織治理和領導作用的一部分"，與組織治理結構、戰略決策深度綁定，由最高管理層主導推動，覆蓋組織全層級、全職能，回答"組織是否建立了系統化風險管理體制"的戰略命題，其成熟度直接反映組織的風險治理水平。組織活動的有機組成部分：過程是"組織管理和決策的有機組成部分"，需融入組織的架構、運營和流程中，可靈活適配戰略、運營、項目群、單個項目等不同場景的風險管理需求，回答"具體業務與決策中如何落地風險管理"的操作命題，其執行質量直接決定風險管理的實際價值產出；風險管理過程應嵌入組織的文化和實踐，并針對組織的業務流程進行定制化設計。1)區別：框架屬于組織治理層的頂層設計，具有強穩定性與統一性，面向全組織建立統一規則；過程屬于操作層的落地工具，具有強場景適配性與靈活性，可根據不同業務、不同風險類型調整應用深度；

2)聯系：框架的"整合"要求（5.3）推動過程深度嵌入組織日常運營與決策流程，避免風險管理與業務"兩張皮"；過程在各業務場景的常態化應用，反過來驗證框架的整合效果與適配性，用實際管控成效證明風險管理價值，進而鞏固治理層對框架的持續承諾與資源投入。核心區別與聯系總結"骨架"定位：為風險管理提供所需的組織架構、職責邊界、資源保障和文化土壤，確保全組織的風險管理活動有章可循、有據可依、統一規范；通過系統化的治理安排，使風險管理成為組織管理與決策的有機組成部分。"血肉"定位：是風險管理的實質性活動，通過一系列具體步驟，將不確定性轉化為可管理、可決策的信息，并采取針對性行動，是風險管理創造和保護價值的直接載體；過程需要以系統化方式運行，以揭示和理解風險，并在必要時對風險加以修正。1)密不可分，相輔相成：沒有框架，過程將是無源之水、無本之木，陷入零散、無序、無資源支撐的狀態，無法形成組織級的風險管理合力；沒有過程，框架將是空洞的制度擺設，無法真正管控風險、實現管理目標；

)2框架是過程的組織保障，過程是框架的價值實現，二者共同構成完整、閉環、可持續的風險管理體系；一個經過恰當設計的框架，能夠確保風險管理過程作為日常管理的常規組成部分得到例行應用，從而使組織能夠持續地對其風險保有當前、全面且正確的理解，并確保這些風險處于其風險準則的可接受范圍內。附件A-2：《GB/T24353-2022風險管理指南》與《COSO企業風險管理—戰略與績效整合》風險管理框架關系說明表維度GB/T24353-2022風險管理框架COSO企業風險管理框架核心區別與聯系說明定位與目標1)通用性指南與基礎性框架：提供管理所有類型風險的通用原則、框架和過程，旨在幫助組織"創造和保護價值"。其核心是建立一個可被廣泛應用的、系統化的風險管理方法論，為組織應對不確定性提供通用語言和結構；

2)適用于所有類型、規模和性質的組織，覆蓋組織全生命周期的全部活動與所有層級決策，不針對特定行業或風險領域設限，可靈活適配不同組織的管理基礎與發展階段。GB/T24353的框架核心定位是為風險管理提供組織治理層面的結構性安排，其框架設計的有效性取決于風險管理與組織治理及決策制定的整合情況。1)戰略整合與績效導向框架：明確將企業風險管理定位為"文化、能力和實踐，與戰略制定及其績效相結合"，旨在"創造、保護和實現價值"。其核心是強調風險管理必須與戰略制定和績效管理深度融合，以提升決策質量和組織績效。

2)覆蓋營利性實體、非營利機構與政府主體，聚焦價值創造、價值保持、價值實現與價值侵蝕的全周期動態管理，直接服務于組織使命與愿景的落地，突出風險管理對戰略選擇的支撐作用。1)區別：GB/T24353更側重于提供一個"中性"的、普適性的風險管理"操作系統"；COSO框架則更側重于將風險管理作為"戰略引擎"，直接服務于戰略選擇與績效提升，具有更強的戰略導向性。

2)聯系：兩者目標高度一致，都旨在通過管理風險創造和保護組織價值。GB/T24353為COSO框架提供了底層的方法論基礎，而COSO框架則深化了風險管理與戰略和績效的整合路徑。GB/T24353的通用方法論可支撐COSO框架在不同組織的落地適配，COSO框架則為GB/T24353的戰略層應用提供了具象化實施路徑。兩個框架均將"價值創造與保護"作為風險管理的核心使命，在這一根本目標上完全一致，差異主要體現在實現路徑的側重點不同——GB/T24353強調通過體系化治理保障價值的持續保護，COSO強調通過戰略嵌入驅動價值的主動創造。核心要素與結構原則、框架、過程三部分系統：

1)原則（8項）：整合、結構化和全面性、定制化、包容性、動態性、最佳可用信息、人和文化因素、持續改進。

2)框架（5.1-5.7）：領導作用和承諾、整合、設計、實施、評價、改進。

3)過程（6.1-6.7）：溝通和協商、范圍、環境、準則、風險評估（識別、分析、評價）、風險應對、監視和評審、記錄和報告。

其中框架層遵循"領導作用-整合設計-實施落地-評價改進"的PDCA閉環邏輯；過程層以風險評估為核心，將溝通協商、環境分析、監視評審貫穿全流程，形成循環迭代的管理閉環。框架與過程之間構成"體系保障-操作執行"的雙層結構，框架為過程提供制度環境和資源支撐，過程為框架實現價值落地。五要素與23項原則體系：

1)風險治理和文化（6項原則）：董事會行使風險監督、建立治理和運營模式、定義期望的組織行為、證實對誠實和道德的承諾、加強問責、吸引發展并留住優秀個體。

2)風險、戰略和目標設定（5項原則）：考慮風險和業務環境、定義風險偏好、評估備選戰略、制定業務目標的同時考慮風險、規定可接受的績效波動。

3)執行中的風險（6項原則）：識別執行中的風險、評估風險的嚴重程度、對風險進行優先排序、識別和選擇風險應對措施、建立風險組合觀、評估執行中風險。

4)風險信息、溝通和報告（4項原則）：使用相關風險信息、充分利用信息系統、溝通風險信息、報告風險、文化和績效。

5)監視風險管理績效（2項原則）：監視重在變更、監視企業風險管理。1)區別：GB/T24353采用"原則-框架-過程"三層結構，邏輯清晰，便于理解與實施。COSO則采用"五要素"體系，結構更緊湊，且將"戰略"和"績效"作為獨立要素，突出了其戰略整合的核心思想。GB/T24353以"原則"統領全局，框架和過程均服務于原則的落地；COSO以"要素"為組織單元，每個要素下轄若干原則，原則直接對應具體管理動作，形成更緊湊的要素-原則矩陣。

2)聯系：兩者要素高度對應。COSO的"風險治理和文化"對應GB/T24353的"原則"及"框架"中的"領導作用與承諾"；COSO的"風險、戰略和目標設定"是GB/T24353"過程"中"范圍、環境、準則"的深化與戰略化應用；COSO的"執行中的風險"要素實質上覆蓋了GB/T24353"過程"中的"風險評估"與"風險應對"；COSO的"監視風險管理績效"與"風險信息、溝通和報告"則對應GB/T24353"框架"中的"評價"與"改進"以及"過程"中的"監視和評審"與"記錄和報告"。兩者均遵循閉環管理邏輯，GB/T24353的三層結構更側重體系搭建的普適性，COSO的五要素結構更側重戰略到執行的業務鏈路貫通，核心模塊存在一一映射關系。此外，GB/T24353的"原則"在COSO框架中被分解融入各要素之中，如"持續改進"原則體現于COSO的監視風險管理績效要素，"人和文化因素"原則體現于COSO的風險治理和文化要素，體現了從抽象原則到具體管理行動的轉化邏輯。對"風險"的定義與視角"不確定性對目標的影響"：這是一個寬泛、中性的定義，強調偏離預期（包括正面的機會和負面的威脅），并明確指出風險可能帶來"機會和威脅"。

明確偏離可正可負，對應機會與威脅雙重屬性；目標可覆蓋戰略、運營、財務、合規、聲譽等多個維度，適用于組織各層級；不確定性源于信息缺失或認知局限，可通過風險源、事件、后果與可能性多維度描述風險。該定義源自國際標準化組織統一的術語體系，與ISO管理體系標準高級結構（附錄SL）保持一致，確保跨管理體系的術語兼容和整合應用。"事件發生并影響戰略和業務目標實現的可能性"：定義更直接地關聯到戰略與業務目標，并強調"可能性"。COSO框架也明確討論"機遇"，但更側重于從戰略執行的角度識別風險。

將風險與事件的發生概率直接綁定，從嚴重程度（可能性+影響）維度衡量風險水平；同時區分固有風險、目標剩余風險與實際剩余風險三層概念，強調風險應對前后的水平差異，且認可風險同時具備威脅與機會雙重屬性。COSO通過三層風險概念的區分，為組織提供了從風險原始暴露水平到風險應對效果的量化追蹤路徑，強化了風險管理與績效衡量的關聯。1)區別：GB/T24353對風險的定義更為基礎、抽象，涵蓋所有類型的不確定性。COSO的定義則更聚焦于"影響戰略和業務目標實現"這一核心關切，具有更強的實踐導向性。GB/T24353將"不確定性"作為風險的核心屬性，強調偏離的雙向性；COSO將"事件發生"作為風險的觸發條件，強調發生的概率性，更便于與績效波動進行量化關聯。

2)聯系：兩者都承認風險的"兩面性"（威脅與機會），且都強調風險與目標的內在關聯。COSO的定義可以看作是GB/T24353定義在組織戰略與績效層面的具體化應用。GB/T24353的定義是國際通用的基礎術語標準，COSO的定義是該標準在企業戰略運營場景下的具象化表達，兩者術語體系兼容互通。在實際應用中，組織可以GB/T24353的寬泛定義為理論基礎建立全面的風險識別框架，再以COSO的定義為導向聚焦戰略與績效相關的關鍵風險，形成從廣泛識別到重點管控的遞進路徑。與戰略和績效的關系融入與支持：強調風險管理是"組織所有活動的有機組成部分"，應"融入組織的治理、戰略和運營中"，為決策提供支持。其過程可應用于"戰略、運營、項目群或單個項目層面"。

明確風險管理是組織治理與領導作用的組成部分，通過優化資源配置、提升決策合理性支撐組織目標達成，績效改進是風險管理的自然結果而非唯一核心目標。GB/T24353通過"整合"要素（5.3）明確要求將風險管理嵌入組織治理、戰略規劃與全業務運營之中，強調風險管理對組織治理的支撐作用。深度融合與驅動：將風險管理視為"戰略制定和績效過程的要素"，明確指出企業風險管理的真正價值在于"改進決策，并最終提高績效"。框架要求組織在制定戰略時就必須考慮"戰略不一致的可能性"和"所選戰略的影響"。

建立"使命愿景-戰略選擇-風險偏好-業務目標-可接受績效波動-執行落地"的完整鏈路，通過風險組合觀統籌全組織風險水平，直接將風險管理成效與績效結果掛鉤，將風險偏好作為戰略選擇的核心約束條件。1)區別：GB/T24353的表述更偏向于"融入"，即風險管理是業務活動的一部分，提供服務。COSO的表述更偏向于"驅動"，即風險管理是戰略選擇和績效提升的核心輸入和關鍵組成部分。GB/T24353將風險管理定位為支撐性管理職能，強調其與業務活動的協同共生；COSO將風險管理定位為戰略性管理能力，強調其對業務方向的主動塑造。

2)聯系：兩者都反對將風險管理作為孤立的、獨立的職能。COSO框架在GB/T24353的基礎上，將這種"融入"關系進一步明確為"戰略與績效的內在組成部分"，賦予了風險管理更積極的角色。GB/T24353確立了"融入式"風險管理的底層邏輯，COSO框架在此之上延伸出戰略績效導向的落地方法，形成從基礎融合到深度驅動的進階路徑。組織可以在GB/T24353框架下實現風險管理與業務的基本融合，再借鑒COSO的方法將風險管理從"業務伙伴"升級為"戰略驅動力"，實現風險管理成熟度的階梯式提升。核心區別與聯系總結"通用方法論指導"：為組織建立或完善其風險管理體系提供了基礎性的、可廣泛套用的"原則、框架和過程"模板，是方法論層面的"通用語言"。其核心優勢在于普適性和靈活性，可作為任何類型組織建立風險管理體系的起點和基準，也是與其他管理體系整合的基礎接口。"戰略與績效整合藍圖"：為組織如何將風險管理從"方法"提升為"戰略能力"提供了具體的行動框架和原則，是應用層面的"戰略導航圖"。其核心優勢在于戰略聚焦和績效導向，特別適合已建立基礎風險管理體系、希望深化風險管理戰略價值的組織使用。相輔相成，互為補充：GB/T24353是"地基"，提供了建立風險管理體系的通用邏輯和標準構件，確保管理體系的基礎穩固和邏輯自洽。COSO框架是"藍圖"，指導組織如何利用這個地基，建立與戰略和績效深度融合的、更具價值和效率的"大廈"。一個組織可以先依據GB/T24353建立基礎的風險管理體系，再參照COSO框架，深化風險管理與戰略制定、績效管理的整合路徑，從而提升風險管理的成熟度和戰略價值。

兩者術語體系兼容、邏輯內核一致，不存在互斥關系。GB/T24353可作為組織風險管理體系建設的合規性與基礎性依據，COSO框架可作為體系深化升級、實現戰略價值增值的實踐指引，二者搭配可覆蓋從體系搭建到價值落地的全成熟度階段。對于中國境內組織而言，GB/T24353是國家標準，具備合規性基礎地位和與ISO管理體系標準的天然兼容性；COSO框架可作為國際最佳實踐參照，為風險管理體系的持續深化和國際化接軌提供方向指引。兩者協同應用，既滿足合規要求，又驅動管理增值，是組織建立世界一流風險管理體系的理想路徑。附件A-3：大型企業風險管理綜合框架（整合版）（基于《GB/T24353-2022風險管理指南》、《COSO企業風險管理—戰略與績效整合》和《中央企業全面風險管理指引》整合框架要素核心內容與要求融合COSO框架關鍵點融合《中央企業指引》關鍵點對大型組織的應用指導1.治理、領導作用與文化[總體目標導向]企業開展全面風險管理要努力實現以下風險管理總體目標：確保將風險控制在與總體目標相適應并可承受的范圍內；確保內外部實現真實、可靠的信息溝通；確保遵守有關法律法規；確保企業有關規章制度和為實現經營目標而采取重大措施的貫徹執行，保障經營管理的有效性。整體框架設計和運行應圍繞上述目標展開。

1.1領導作用與承諾：最高管理層和監視機構（董事會）需展現對風險管理的明確承諾，發布風險管理聲明，確保資源與職責分配。董事會就全面風險管理工作的有效性對權力機構承擔最終受托責任，獨立行使風險監督職權，定期審視風險管理戰略與組織使命、愿景的一致性，主動挑戰管理層的決策偏見與風險認知偏差。組織治理機構負責確保為有效的組織治理建立合理的結構和流程，確保組織的目標和活動與相關方的首要利益保持一致。企業主要負責人對全面風險管理工作負總責，總經理主持全面風險管理日常工作，組織擬訂風險管理組織機構設置及其職責方案。

1.2治理結構整合：將風險管理納入組織治理結構，明確董事會、風險管理委員會、管理層、三道防線的風險監督與執行職責。建立規范的法人治理結構，建立外部董事、獨立董事制度且獨立董事人數超過董事會半數，保障董事會在重大風險管理決策上的獨立性。明確三道防線權責邊界：各職能部門與業務單位為第一道風險執行防線，風險管理職能部門及董事會風險管理委員會為第二道專業監督防線，內部審計部門及董事會審計委員會為第三道獨立保證防線，形成各司其職、有效制衡的監督約束機制。第一線是組織為客戶提供產品和/或服務的前沿職能，包含支持性部門，需將風險管理作為管理工作的固有組成部分；第二線的職能部門負責協助開展風險管理工作，可能將工作重心放在法律法規遵循、內部控制、信息和技術安全、業務可持續性以及質量確認等具體目標上；內部審計作為第三線，負責為組織治理和風險管理工作的適當性和有效性提供獨立且客觀的確認和咨詢。

1.3文化塑造與核心價值：定義并培育期望的風險文化，將風險管理融入核心價值觀，強調“最高層基調”的重要性。以組織核心價值觀為基礎，界定與戰略匹配的風險態度與行為準則，覆蓋從風險厭惡到風險積極的全光譜定位，確保文化導向與風險偏好、戰略目標保持一致。建立員工道德誠信準則與行為規范，嚴肅查處違法違規與違反道德誠信的行為，形成人人講道德誠信、合法合規經營的風險管理文化。將風險管理文化建設與薪酬制度、人事制度深度綁定，防止盲目擴張、片面追求業績、忽視風險等短期行為。原則1：董事會行使風險監督，履行受托責任并挑戰管理層偏見；原則2：建立治理與運營模式，明確各層級權責與報告關系；原則3：定義期望的組織行為，塑造匹配的風險文化；原則4：證實對誠實和道德的承諾，建立行為準則與問責機制；原則5：加強問責制，綁定績效與風險管理責任；原則6：吸引、發展并留住人才，支撐風險管理能力落地。領導作用與組織體系：強調企業主要負責人對全面風險管理工作負總責，建立健全風險管理組織體系，包括董事會、風險管理委員會、風險管理職能部門、審計委員會等。明確董事會十項風險管理核心職責，包括審議年度工作報告、確定風險偏好與承受度、批準重大風險管理方案、批準內控監督評價報告等。明確風險管理委員會的六項核心職責，包括提交年度報告、審議風險管理策略與重大方案、審議重大決策風險評估報告等。明確風險管理職能部門的九項日常職責，以及內部審計部門的獨立監督職責。大型組織應設立由董事會直接領導的風險管理委員會，召集人由不兼任總經理的董事長擔任；董事長兼任總經理的，召集人由外部董事或獨立董事擔任，委員會成員需覆蓋業務、財務、法律、風控等多領域專業背景，明確其戰略風險監督職責。最高管理層需親自推動風險文化建設，通過言行一致傳遞“風險意識”信號，并將風險管理績效納入各級管理者考核。建立“風險文化-薪酬激勵-職務晉升”的聯動機制，將風險合規表現作為干部選拔、績效評級的剛性約束指標。針對核心業務崗位建立崗前風險培訓與定期復訓制度，將風險管理能力作為崗位任職資格的必要條件。組織治理機構應建立并監督獨立、客觀且可靠的內部審計職能部門，使其在組織實現目標過程中針對工作流程提供明確的信息和確認可信度。2.戰略、環境與目標設定2.1理解內外部環境：系統審視國際、國內、行業、市場、法律、技術、社會、自然等外部環境，以及治理、戰略、文化、資源、能力等內部環境。采用PESTLE框架開展結構化外部環境掃描，覆蓋政治、經濟、社會、技術、法律、自然環境六大維度，識別關鍵驅動因素與趨勢變化對組織風險概況的潛在影響。外部環境考量應涵蓋文化、政治、社會、法律、監管、金融、技術、經濟、自然和競爭環境，以及影響組織目標的各項風險因素和發展趨勢；內部環境考量應涵蓋組織的認知、價值和文化，架構如管理、角色和職責，以及信息系統、信息流和決策過程（正式和非正式）。針對戰略、財務、市場、運營、法律五大風險類別，建立分類別的初始信息常態化收集機制，明確各職能部門與業務單位的信息收集職責，持續獲取歷史數據與未來預測信息。內部環境審視需覆蓋愿景使命、治理架構、戰略目標、組織文化、資源能力、信息系統、內部相關方關系等全維度，系統識別組織自身的脆弱性與核心競爭能力。

2.2定義風險偏好與準則：基于組織目標，明確可承受的風險類型和數量（風險偏好），并制定評價風險重要性的準則（風險準則）。風險偏好需從戰略、財務、運營、合規等多維度進行級聯拆解，形成“總體風險偏好-業務條線風險偏好-專項風險容忍度”的層級化表述，明確各層級可接受的績效波動范圍。統一確定風險承受度，明確風險的最低限度和不能超過的最高限度，并據此設定分級風險預警線及對應觸發響應機制。明確風險容量作為組織可承受的最大風險上限，確保風險偏好始終設定在風險容量邊界之內。風險準則需明確風險等級判定標準，統一可能性與影響程度的度量單位，覆蓋財務損失、運營中斷、聲譽損害、安全環境影響等多維度后果。

2.3戰略與風險整合：在戰略制定過程中，評估備選戰略的風險影響，特別是“戰略與使命愿景不一致的可能性”和“所選戰略的固有風險”。將風險評估嵌入戰略規劃全流程，在戰略制定階段同步評估兩類核心風險：一是戰略與組織使命、愿景、核心價值觀不一致的錯位風險；二是所選戰略在執行過程中固有的執行風險。對每一項備選戰略開展獨立的風險概況分析，評估其對組織整體風險組合的影響，對比風險偏好判斷戰略的可接受性，確保戰略選擇與風險承受能力相匹配。重大戰略決策必須同步出具專項風險評估報告，經風險管理委員會審議、董事會批準后方可實施。在業務目標逐級分解過程中，同步匹配對應的風險管控要求，確保業務目標與可接受的績效波動范圍相匹配，避免目標設定脫離風險承受能力。原則7：考慮風險和業務環境，掃描內外部環境識別趨勢影響；原則8：定義風險偏好，建立層級化的風險偏好表述與容忍度；原則9：評估備選戰略，分析戰略錯位風險與執行風險；原則10：制定業務目標的同時考慮風險，確保目標與風險能力匹配；原則11：規定可接受的績效波動，明確各層級目標的容忍區間。初始信息收集與策略制定：要求廣泛收集內外部風險管理初始信息，按戰略、財務、市場、運營、法律五大風險類別明確收集范圍與責任主體。在此基礎上，制定明確的風險管理策略，包括風險偏好、風險承受度，并選擇風險承擔、風險規避、風險轉移、風險轉換、風險對沖、風險補償、風險控制七類風險應對工具。要求定期總結分析風險管理策略的有效性，結合實際動態修訂完善。大型組織應建立常態化的環境掃描與戰略風險分析機制，搭建覆蓋宏觀政策、行業趨勢、競品動態、技術變革的多源信息監測網絡，按季度輸出環境風險分析簡報。在年度/季度戰略規劃會議上，必須將“戰略風險分析”作為獨立議題，由董事會審視所選戰略與風險偏好的吻合度，并據此調整業務目標。建立“戰略-目標-風險”聯動調整機制，當內外部環境發生重大變化時，同步重估風險偏好與業務目標的合理性，避免戰略僵化帶來的系統性風險。3.核心過程：風險評估與應對[風險管理基本流程]全面風險管理基本流程包括以下主要工作：收集風險管理初始信息；進行風險評估；制定風險管理策略；提出和實施風險管理解決方案；風險管理的監督與改進。組織在實施時需警惕常見缺陷：未采用系統化方法即啟動風險識別；使用與組織目標不一致的風險準則；風險分析不充分導致對風險的理解不夠深入；未考慮多種風險應對方案；對溝通協商與監測評審兩個支撐要素的使用和質量重視不足。糾正這些缺陷需通過適當的調整納入組織整體的風險管理計劃。

3.1風險評估（識別、分析、評價）：系統識別可能影響目標實現的風險（包括新興風險），運用定性與定量方法分析風險的可能性和后果，并根據風險準則評價風險重要性，確定風險等級與優先級。風險評估嚴格遵循風險辨識、風險分析、風險評價三個標準化步驟，實現從“識別風險存在”到“分析風險特征”再到“判定風險是否可接受”的遞進式判斷。風險識別需覆蓋固有風險與剩余風險，兼顧已知風險與新興風險，重點關注風險源、潛在事件、后果、觸發因素及風險間的關聯性，避免孤立識別單一風險。風險分析堅持定性與定量方法相結合：定性可采用問卷調查、集體討論、專家咨詢、情景分析、行業標桿比較等；定量可采用統計推論、蒙特卡羅模擬、失效模式與影響分析、事件樹分析等，確保分析結果科學可靠。進行風險定量評估時，應統一制定各風險的度量單位和度量模型，定期復核假設前提與參數，通過返回測試驗證模型準確性。風險分析必須包含風險之間的關系分析，識別風險的自然對沖效應與正負相關性，為風險組合管理提供依據。根據風險發生可能性與影響程度繪制風險坐標圖（風險矩陣），對各項風險進行分級排序，初步確定風險管理的優先順序與策略方向。風險管理清單應至少包括：識別出的所有風險因素、用于評估這些風險情況的過程、經識別和優先排序的所有應對措施、對關鍵活動及職能的中斷事件潛在影響評估。

3.2風險應對：選擇并實施適當的風險應對方案（如規避、降低、分擔、接受、尋求等），編制并實施風險應對計劃，明確責任、資源、時限與應急預案。建立分類風險應對策略體系：對戰略、財務、運營、法律類風險，可采用風險承擔、風險規避、風險轉換、風險控制等方法；對可通過金融手段理財的風險，可采用風險轉移、風險對沖、風險補償等方法。風險應對方案需包含風險解決的具體目標、組織領導架構、涉及的管理及業務流程、所需資源條件，以及風險事件前、中、后全周期的具體應對措施。制定內控類風險應對方案時，應遵循經營戰略與風險策略一致、風險控制與運營效率平衡的原則，建立涵蓋崗位授權、審批管控、報告機制、責任追究、審計檢查、考核評價、重大風險預警、權力制衡等核心內控措施。內部控制系統的建設應圍繞風險管理策略目標，針對企業戰略、規劃、產品研發、投融資、市場運營、財務、內部審計、法律事務、人力資源、采購、加工制造、銷售、物流、質量、安全生產、環境保護等各項業務管理及其重要業務流程，通過執行風險管理基本流程，制定并執行的規章制度、程序和措施。制定外包類風險應對方案時，需平衡成本與收益，重點防控商業秘密泄露與外包依賴風險，制定相應的預防與控制措施。風險應對實施后需持續評估剩余風險水平，確保剩余風險處于風險偏好與可接受波動范圍之內；若剩余風險不可接受，需啟動第二輪優化應對措施。

3.3建立風險組合觀：從組織整體層面審視風險，考慮風險之間的相互關聯與影響，避免孤立管理。從集團整體層面建立風險組合視圖，匯總各業務單元、各職能條線的風險信息，識別風險的集中暴露、交叉傳導與自然對沖效應，避免風險在集團層面疊加放大。采用風險調整后收益、風險資本等量化指標，衡量不同業務組合的風險回報水平，優化資源在不同業務條線的配置效率。定期開展組合層面的壓力測試，評估極端情景下組織整體的風險承受能力，驗證風險容量的合理性。原則12：識別執行中的風險，覆蓋全層級全流程風險；原則13：評估風險的嚴重程度，結合可能性與影響判定等級；原則14：對風險進行優先排序，明確管理優先級；原則15：識別和選擇風險應對措施，匹配風險等級與應對策略；原則16：建立風險組合觀，從整體層面審視風險總量與結構；原則17：評估執行中風險，動態跟蹤風險與績效的聯動變化。風險評估與解決方案：規定風險評估包括風險辨識、分析、評價三個核心步驟，定性與定量方法結合使用。要求針對各類重大風險制定專項風險管理解決方案，方案可分為內控方案與外包方案兩類，覆蓋組織領導、業務流程、資源保障、全周期應對措施等內容。明確內控措施的九項核心內容，包括崗位授權、報告、批準、責任、審計檢查、考核評價、重大風險預警、法律顧問制度、崗位權力制衡等。要求風險管理解決方案與業務計劃、財務預算、績效考核深度融合，確保落地執行。大型組織應建立分層級的風險評估體系，包括集團層面的戰略風險組合評估、業務單元層面的運營風險評估、項目層面的專項風險評估。針對重大投資、并購、新業務拓展等重大決策，必須開展獨立的專項風險評估，出具正式風險評估報告作為決策前置要件。風險應對方案需明確量化的管控目標，并與預算、績效考核掛鉤。建立風險應對措施的成本效益分析機制，確保管控投入與風險等級相匹配，避免過度管控或管控不足。針對重大風險編制專項應急預案，明確應急響應流程、責任主體、資源儲備與處置機制，定期開展應急演練。4.持續改進：監視、評審與優化[框架的持續監視與改進]有效的風險管理對組織成功至關重要，組織必須確保框架不僅能有效運行，而且能持續保持有效。為了持續達成這一要求，需要通過系統化的監視、評審和改進機制，使組織始終對其風險保有當前、全面且正確的理解，并確保這些風險處于其風險準則之內。

4.1監視和評審：持續監視風險管理過程與績效，定期評審風險應對措施的有效性，關注內外部環境變化對風險的影響。以重大風險、重大事件、重大決策和重要管理及業務流程為重點，對風險管理全流程的實施情況進行持續監督。綜合運用壓力測試、返回測試、穿行測試、風險控制自我評估等多種方法，檢驗風險管理的有效性，及時識別缺陷并推動整改。建立動態風險監控機制，對重大風險設置關鍵風險指標（KRI），實施實時監測與分級預警，跟蹤風險變化趨勢與應對措施執行效果。重點監視內外部重大變化對風險概況的影響，包括監管政策調整、技術變革、市場劇烈波動、組織并購重組、核心人員變動等，及時觸發風險重評估流程。

4.2評價與改進：定期評價風險管理框架與過程的適宜性、充分性和有效性，識別差距與改進機會，并推動持續改進。建立“業務單位自查-風險管理職能部門專項檢查-內部審計部門獨立評價”的三級監督評價機制，形成閉環改進鏈路。各有關部門和業務單位定期對風險管理工作進行自查和檢驗，及時發現缺陷并改進，檢查報告報送風險管理職能部門。風險管理職能部門定期對各部門和業務單位風險管理工作的有效性進行檢查檢驗，出具評價與建議報告，報送高級管理層。內部審計部門至少每年一次對各部門及業務單位的風險管理工作開展獨立監督評價，評價報告直接報送董事會及審計委員會、風險管理委員會。內部審計在這一過程中，充分應用系統且規范的工作流程、專業知識和觀點，將審計發現報告給管理層和組織治理機構，從而推動和協助組織實現可持續的進步。定期開展風險管理成熟度評估，從治理、流程、能力、文化、信息系統等維度系統評價風險管理體系的適宜性、充分性與有效性，識別改進機會并制定專項改進計劃。對重大風險事件開展根本原因分析與復盤，總結經驗教訓，推動風險管理體系與業務流程的迭代優化。

4.3風險報告與溝通：將監視、評審與改進的結果通過適當機制記錄和報告，為決策提供信息，并傳遞至相關方。建立分層分類的風險報告體系，明確報告的內容、頻率、格式與傳遞路徑，保障信息在各層級、各部門間的及時準確流轉。向董事會提交的年度全面風險管理工作報告，需覆蓋風險管理基本流程執行情況、重大風險應對成效、內控體系建設、組織體系與信息系統建設、總體目標實現情況等核心內容。風險報告需整合定量數據與定性分析，結合可視化工具（風險矩陣、風險儀表盤、趨勢圖）呈現風險狀況，提升決策支撐價值。原則22：監視重大變化，識別內外部重大變更對風險的影響；原則23：監視企業風險管理績效，持續評價體系運行有效性；強調通過監視結果驅動風險管理體系的持續優化與迭代改進。監督與改進：要求對風險管理工作進行多層級監督、檢查、評價，建立“自查-檢查-審計”三級閉環改進機制。明確業務單位、風險管理職能部門、內部審計部門三級監督的職責、頻率與報告路徑。可聘請具備資質的專業中介機構對全面風險管理工作進行獨立評價，出具專項評估與建議報告。強調重大風險事件的根本原因分析，以及風險管理體系的持續優化與動態迭代。大型組織應建立定期的“風險管理成熟度評估”機制（如每年一次），審視框架與過程的運行效果，評估結果納入各部門與子公司的年度績效考核。將重大風險事件的復盤分析納入常態化管理，并形成改進計劃，跟蹤驗證。建立“重大風險事件復盤-制度流程優化-全員培訓宣貫”的閉環改進機制，實現“發生一起、改進一片”的放大效應。風險報告應簡潔、可視化，為董事會決策提供價值，針對董事會、管理層、業務單元分別定制差異化的報告模板與顆粒度，避免信息過載與信息不足并存。5.貫穿全過程的保障要素[保障要素的系統性要求]最高管理者應為風險管理框架的建立、實施、保持和持續改進提供必需的資源。資源包括人力資源、專業技能、設備、內部基礎設施、技術、信息、情報和財務等資源。

5.1溝通和協商：在風險管理全過程，與內外部相關方進行及時、有效的溝通與協商，確保信息對稱與共識達成。建立貫穿風險管理全流程的溝通與協商機制，在風險識別、評估、應對、監控各階段充分吸納內外部相關方參與，兼顧不同相關方的期望與訴求。建立正式的內部風險信息上報機制，明確風險信息的傳遞路線與責任主體，確保重大風險信息能夠直達決策層，避免信息延遲與失真。建立面向外部相關方的風險溝通機制，及時回應監管機構、投資者、客戶、公眾等的關切，維護組織聲譽與市場信任。設立匿名舉報熱線與升級報告機制，保障員工可無障礙上報風險隱患與違規行為，嚴禁任何形式的打擊報復。組織應警惕風險管理過程中常見的溝通缺陷——當組織內部存在不一致的風險管理語言和術語時，將嚴重影響跨部門、跨層級的風險信息傳遞和共識達成，因此必須建立并統一組織級的風險管理術語體系。

5.2資源與能力：確保為風險管理分配適當的人力、技能、工具、系統和預算資源，并持續開展專業培訓。設立專職風險管理職能部門，配備具備專業能力的風險管理人員，明確其研究提出風險管理報告、策略、解決方案，組織協調日常工作，指導監督下屬單位等核心職責。建立風險管理人才梯隊，通過專業培訓、崗位歷練、資格認證等方式，提升各級人員的風險管理專業能力與風險意識。建立重要管理及業務流程、風險控制點管理人員與操作人員的崗前風險管理培訓制度，將風險管理理念、知識、流程、管控要求納入常態化培訓體系。保障風險管理工作的經費投入，將風險管理相關的系統建設、咨詢服務、培訓認證等費用納入年度預算，確保資源足額到位。

5.3信息、技術與報告：利用信息技術（如風險管理系統、數據分析工具）支持風險數據的收集、分析、監控與報告，確保風險信息的及時性、準確性和可獲取性。建立覆蓋風險管理基本流程和內部控制各環節的風險管理信息系統，實現信息的采集、存儲、加工、分析、測試、傳遞、報告、披露全生命周期管理。風險管理信息系統需具備風險計量與定量分析、風險矩陣實時展示、重大風險監控預警、內部報告與對外披露支撐等核心功能。實現風險信息在各職能部門、業務單位之間的集成與共享，既能滿足單項業務風險管理需求，也能支撐企業整體與跨部門的綜合風險管理要求。建立數據質量管控機制，確保輸入系統的業務數據與風險量化值的一致性、準確性、及時性、可用性和完整性，未經正式審批不得更改系統原始數據。推動風險管理信息系統與現有業務系統、財務系統、辦公系統等的集成對接，打破數據孤島，提升風險管理的自動化與智能化水平。原則18：使用相關風險信息，保障信息質量與可用性；原則19：充分利用信息系統，支撐風險管理全流程數字化；原則20：溝通風險信息，建立內外部雙向溝通機制；原則21：報告風險、文化和績效，建立分層分類的報告體系。信息系統與組織保障：強調建立覆蓋風險管理全流程的風險管理信息系統，實現風險信息的集成與共享。明確風險管理信息系統的四大核心功能：風險計量定量分析、風險狀態實時展示、風險超限自動報警、報告披露數據支撐。要求組織配備專職風險管理人員，明確風險管理職能部門的設置要求與核心職責。要求保障風險管理工作的經費投入，將風險管理培訓、系統建設、咨詢服務等納入預算管理。大型組織應投資建設統一的風險管理信息系統，實現風險識別、評估、應對、監控、預警、報告的全流程線上化管理，打通業務、財務、法務、審計等系統的數據接口，建立集團統一的風險數據中臺。定期組織風險專題培訓，提升全員風險意識與專業能力，針對管理層、風控人員、一線員工分別設計差異化培訓課程，每年組織不少于2次的全員風險宣貫與1次專項風控技能培訓。建立風險管理專家庫與內部風控導師制度，推動風險管理專業能力在集團內的沉淀與傳承。《GB/T24353-2022風險管理指南》之“5.2領導作用和承諾”條款深度解讀和專業應用指導材料標準條款標準條款涵義專業和深度解讀標準條款應用（實施）操作專業指南特別注意事項提示最高管理層和監視機構需確保將風險管理融入所有組織活動中，通過以下活動展現領導作用和承諾：[風險管理是組織治理的核心組成，而非獨立的合規職能]

此為核心要求，明確了風險管理在組織內的定位。它不應是一項孤立的、由特定部門負責的“合規”或“審核”活動，而應是組織治理、戰略制定、績效管理和日常運營的有機組成部分。最高管理層和監視機構（如董事會、監事會）是推動這一整合的關鍵驅動力，其領導作用決定了風險管理的最終成效。

[治理層與執行層權責分離的頂層架構]

本條款確立了治理層與執行層權責分離的風險管理頂層架構：最高管理層是風險管理執行的第一責任人，監視機構承擔獨立監督職責，二者協同構成風險管理的治理基礎。該要求與風險管理"整合"核心原則高度一致，也與管理體系高階結構（HLS）中"領導作用"章節的核心要求對標，確保風險管理在治理層面具備法定地位與權威。"融入所有組織活動"意味著風險思維需覆蓋戰略、運營、財務、合規、市場等全維度風險，而非僅局限于安全、質量等單一領域。1)明確整合承諾，發布風險管理方針：最高管理層應正式批準并發布風險管理方針，明確闡述風險管理是組織所有活動的核心環節，而非附加項，并將其層層傳達至全體員工。

2)建立治理架構，清晰職責分工：在組織治理結構中明確風險管理職能，指定最高管理層中的一名成員（如首席風險官或分管領導）負責統籌。董事會或監事會下設風險委員會，專門負責風險監督。

3)制定并批準風險管理計劃和框架：要求管理層制定并定期批準年度風險管理計劃，明確工作目標、范圍、方法、資源及時間表，確保風險管理活動的系統性和計劃性。

4)將風險納入決策流程：在戰略規劃、投資決策、重大項目立項、預算審批等關鍵決策環節，強制要求進行風險評估，并將評估結果作為決策依據之一。

5)納入治理層議事規則：將風險管理重大事項納入董事會、監事會固定議事議程，每季度/半年專題審議風險狀況與體系運行情況，確保治理層持續掌握風險動態。

6)塑造風險文化基調：最高管理層率先垂范，在各類重要會議、決策場景中主動運用風險思維，將風險考慮融入日常管理語言，自上而下傳遞風險意識。1)勿將"融入"理解為"增設"：風險管理不是新建立一套獨立的、與業務流程平行的管理體系，而是要將風險管理的原則、方法和工具，內嵌、整合到組織現有的戰略管理、績效管理、項目管理、預算管理等所有制度流程中，優化而非替代現有流程。

2)需警惕"部門化"誤區：不能將風險管理窄化為風險管理部門的專屬工作，否則將形成風險管控盲區與業務推進阻力。融入的核心標志是業務部門主動識別、評估和管理自身業務范圍內的風險，而非被動接受職能部門的檢查。——針對性地設計和實施框架的所有要素；[框架定制化與適配性：無普適性最優模板]風險管理框架（設計、實施、評價、改進）不是一成不變的“標準套件”。組織應根據自身規模、行業特點、戰略目標、文化環境及風險狀況，定制化地設計框架的各個要素。這意味著不存在"放之四海而皆準"的最佳實踐，只有最適合本組織實際的最佳方案。

[框架全要素與結構化設計]框架的全要素涵蓋整合、設計、實施、評價、改進五大閉環環節，對應標準第5.3至5.7條的完整要求，而非僅關注風險評估等局部環節。定制化設計需以“理解組織及其環境”為前提，充分考慮內外部相關方的需求與期望，確保框架與組織治理結構、業務模式、管理成熟度深度適配。同時，框架設計需遵循結構化、全面性原則，確保風險識別無重大遺漏、風險管控層級清晰、改進機制閉環有效。1)開展環境分析，作為設計基礎：在框架設計之初，系統分析組織內外部環境（如監管要求、市場趨勢、技術變革、組織文化、治理結構等），明確風險管理的特定需求和約束條件：

2)定制化設計框架要素：基于環境分析結果，設計風險管理方針、風險準則、風險評估程序、報告路徑、考核指標等，確保其與組織的業務模式和管理成熟度相匹配：

3)分階段、有計劃地實施：制定詳細的實施計劃，明確各階段目標、責任部門、所需資源和時間節點。可先試點（如選擇關鍵業務單元或項目），總結經驗后在全組織推廣：

4)建立評價與改進機制：定期（如每年）對框架的適用性、充分性和有效性進行評價，根據內外部環境變化和評價結果，及時調整和優化框架要素：

5)明確框架要素的輸入輸出接口：梳理框架各要素間的邏輯關聯，如環境分析輸出為風險準則提供輸入、風險評估輸出為風險應對提供輸入、監視評審輸出為框架改進提供輸入，形成完整的PDCA循環：

6)配套設計治理層評審機制：將框架有效性評價納入管理評審，由最高管理層和監視機構共同審定評價結論與改進方向，確保框架優化具備頂層推動力。1)避免"重設計，輕實施"：許多組織投入大量精力設計出完美的框架，但未能有效落地執行。關鍵在于最高管理層要持續推動，確保框架真正融入業務流程，而非停留在紙面文件。

2)避免"重局部，輕整體"：不能僅強化風險評估技術工具，而忽視治理架構、文化建設、溝通機制等支撐要素的建設，否則框架將因缺乏體系化支撐而運行失效。——發布風險管理聲明或方針，內容包括制定風險管理方法、計劃或行動方案；[方針的性質與定位：組織最高層級的正式承諾與行動綱領]風險管理方針是組織最高層級的正式承諾和行動綱領。它向所有相關方（包括員工、股東、監管機構、客戶等）展示了組織對風險管理的態度、目標和決心。該方針必須具體、可衡量、可執行，并包含明確的方法、計劃或行動方案。

[方針的頂層表達與協同]風險管理方針是組織風險偏好、風險文化的頂層表達，是制定風險準則、管理制度、操作流程的總依據。其內容需與組織戰略方針、質量/環境/安全等其他管理體系方針保持協同一致，避免相互沖突。方針應體現"創造和保護價值"的風險管理核心宗旨，明確風險管理服務于組織目標實現的根本定位。1)起草方針，明確核心要素：方針文件應至少包含：宗旨（闡述風險管理的目的，如創造和保護價值）、原則（聲明遵循的風險管理原則，如整合、動態、包容等）、目標（設定明確的風險管理目標，如降低績效波動、提升決策質量）、范圍（明確適用范圍，覆蓋所有業務、部門、層級）、職責（界定各級人員和職能部門在風險管理中的角色與責任）、方法（概述將采用的風險評估、應對和報告方法）、資源配置承諾（承諾提供必要的資源，包括人力、資金、技術）；

2)審批與發布：由最高管理層正式審議批準，并由最高管理者（如CEO）或董事會主席簽發，在組織內部正式發布，并向關鍵外部相關方通報；

3)溝通與培訓：通過內部通訊、培訓、會議等多種渠道，確保全體員工理解方針內容及其對個人工作的影響；

4)方針動態更新：建立方針定期評審機制，結合戰略調整、重大環境變化、重大風險事件等情況，及時修訂完善風險管理方針，確保其持續適宜；

5)納入員工入職與履職培訓：將風險管理方針作為各級員工