2026年PMC生產計劃與物料控制試題(含答案)

2026年PMC生產計劃與物料控制試題(含答案)一、單項選擇題（每題2分，共30分）1.某電子制造企業2026年Q3主生產計劃（MPS）中，A產品周需求量為500臺，現有庫存800臺，在途訂單（已下單未到貨）300臺，安全庫存設定為200臺。若不考慮生產批量限制，MPS首次凈需求應為（）A.0臺B.200臺C.500臺D.1000臺2.以下不屬于物料需求計劃（MRP）輸入信息的是（）A.主生產計劃（MPS）B.物料清單（BOM）C.工藝路線（Routing）D.庫存狀態文件3.某企業采用定期訂貨法管理原材料，訂貨周期為30天，平均日需求量100件，安全庫存為500件，訂貨時現有庫存200件，在途量150件，則本次訂貨量應為（）A.2850件B.3000件C.3150件D.3300件4.生產計劃中“均衡化生產”的核心目的是（）A.降低設備故障率B.減少在制品庫存C.提高員工技能D.滿足客戶緊急需求5.以下關于VMI（供應商管理庫存）的描述，錯誤的是（）A.供應商負責庫存決策B.需共享需求預測數據C.降低采購方庫存成本D.采購方承擔庫存所有權風險6.某企業某月銷售額1000萬元，月平均庫存價值200萬元，該月庫存周轉率為（）A.2次B.5次C.8次D.10次7.生產計劃滾動修訂時，“固定滾動周期”與“可變滾動周期”的主要區別在于（）A.需求預測的準確性B.產能調整的靈活性C.修訂周期是否隨市場變化D.物料齊套率的要求8.物料齊套率計算公式為（）A.（已備齊物料種類數/總需求物料種類數）×100%B.（已備齊物料數量/總需求物料數量）×100%C.（已上線物料數量/總需求物料數量）×100%D.（已采購物料金額/總需求物料金額）×100%9.某車間生產甲、乙兩種產品，甲產品需經A、B工序（時間分別為3小時、5小時），乙產品需經A、B工序（時間分別為4小時、2小時）。根據約翰遜規則，最優生產順序為（）A.甲→乙B.乙→甲C.甲→甲→乙D.乙→乙→甲10.安全庫存的設定需重點考慮的因素不包括（）A.供應商交貨期波動B.客戶訂單變更頻率C.生產設備換模時間D.需求預測誤差范圍11.以下屬于PMC（生產計劃與物料控制）核心職能的是（）A.產品研發設計B.客戶關系維護C.生產進度跟蹤D.設備維修保養12.某企業采用JIT（準時制）生產模式，其物料控制的關鍵是（）A.提高安全庫存水平B.縮短供應商交貨周期C.增加采購批量D.擴大原材料倉庫面積13.生產計劃分層中，“主生產計劃（MPS）”屬于（）A.戰略層計劃B.戰術層計劃C.執行層計劃D.應急層計劃14.物料短缺時，PMC部門的首要應對措施是（）A.追究采購部門責任B.調整生產排程C.緊急聯系替代供應商D.通知銷售部門延遲交貨15.以下關于“生產負荷率”的描述，正確的是（）A.（實際產量/設計產能）×100%B.（計劃產量/實際產量）×100%C.（設備運行時間/總時間）×100%D.（人工工時/標準工時）×100%二、簡答題（每題6分，共30分）1.簡述主生產計劃（MPS）制定的關鍵步驟。2.說明物料齊套率低的常見原因及提升措施。3.對比分析定期訂貨法與定量訂貨法的適用場景。4.生產計劃與銷售計劃協同的核心要點有哪些？5.簡述插單（緊急訂單）對生產計劃的影響及應對策略。三、計算題（每題10分，共30分）1.某企業生產B產品，其BOM結構為：1個B由2個C和1個D組成，1個C由3個E組成。已知：主生產計劃：第4周需求B=200臺，第5周需求B=300臺庫存狀態：B現有庫存50臺，C現有庫存120個，D現有庫存80個，E現有庫存200個在途量：第2周C到貨100個，第3周D到貨50個安全庫存：B=0，C=50個，D=30個，E=80個要求：計算第4周B產品的MRP凈需求，以及C、D、E的毛需求（需列出計算過程）。2.某企業年需求某原材料12000件，單次訂貨成本為200元，單位年持有成本為6元。（1）計算經濟訂貨批量（EOQ）；（2）若供應商要求最小訂貨量為500件，此時年總成本（訂貨成本+持有成本）為多少？3.某車間需生產A、B、C三種產品，各產品在兩條流水線（X線、Y線）的加工時間如下（單位：小時）：產品|X線時間|Y線時間A|4|5B|3|6C|2|7要求：使用約翰遜規則安排生產順序，計算總生產時間。四、案例分析題（每題10分，共20分）案例1：某新能源汽車零部件企業2026年5月接到客戶緊急訂單，要求將原6月交付的1000套電機控制器提前至5月15日（原5月生產計劃已排滿，產能利用率95%）。PMC部門需協調處理此插單需求。問題：（1）插單可能導致哪些風險？（2）提出至少4項應對措施。案例2：某電子廠8月生產計劃中，手機主板需在第3周上線，但關鍵物料FPC（柔性電路板）庫存僅500片（需求1500片），采購反饋供應商因設備故障需延遲1周交貨。問題：（1）分析物料短缺的可能原因；（2）提出至少4項解決措施。答案一、單項選擇題1.A（凈需求=毛需求-現有庫存-在途量+安全庫存=500-800-300+200=-400，取0）2.C（MRP輸入為MPS、BOM、庫存狀態文件，工藝路線屬于生產計劃執行階段）3.A（訂貨量=平均日需求×訂貨周期+安全庫存-現有庫存-在途量=100×30+500-200-150=2850）4.B（均衡化生產通過平準化排程減少波動，降低在制品庫存）5.D（VMI中供應商承擔庫存所有權風險）6.B（庫存周轉率=銷售額/平均庫存=1000/200=5）7.C（固定滾動周期如“3+6”模式，周期固定；可變滾動周期根據市場調整）8.A（齊套率按物料種類而非數量，確保所有物料到位）9.B（約翰遜規則：取最小時間，乙的B工序2小時最小且屬于后工序，故乙先排；剩余甲的A工序3小時最小且屬于前工序，故順序乙→甲）10.C（安全庫存與需求/供應波動相關，與設備換模無關）11.C（PMC核心是計劃與物料跟蹤）12.B（JIT要求供應商短交期，實現“按需供貨”）13.B（MPS屬于戰術層，連接戰略與執行）14.B（優先調整排程減少損失，再處理供應商等問題）15.A（生產負荷率反映產能利用程度）二、簡答題1.關鍵步驟：（1）收集需求數據（銷售預測、客戶訂單、備品需求）；（2）評估產能約束（設備、人員、場地）；（3）平衡供需（調整產量或交期）；（4）制定初始MPS；（5）審核確認（跨部門評審）；（6）滾動修訂（定期更新）。2.常見原因：（1）采購延遲（供應商交貨不及時）；（2）BOM錯誤（物料清單數據不準確）；（3）庫存數據偏差（賬實不符）；（4）需求變更（臨時加單導致物料需求波動）。提升措施：（1）加強供應商交期管理（簽訂違約條款、動態考核）；（2）定期核對BOM（工程變更及時同步）；（3）推行循環盤點（提高庫存準確率）；（4）建立需求變更預警機制（提前通知物料部門）。3.定期訂貨法：按固定周期訂貨，訂貨量=目標庫存-現有庫存-在途量，適用于需求穩定、價值較低的物料（如包裝材料）；定量訂貨法：當庫存降至再訂貨點時訂貨，訂貨量固定（如EOQ），適用于需求波動大、價值高的關鍵物料（如芯片）。4.協同要點：（1）共享需求信息（銷售提供準確預測，生產反饋產能限制）；（2）制定滾動銷售計劃（避免大起大落）；（3）明確交期承諾規則（銷售不隨意承諾超產能交期）；（4）建立聯合評審機制（每月召開產銷協調會）；（5）設置緩沖庫存（應對銷售預測誤差）。5.影響：（1）打亂原有生產節奏（設備換模增加、在制品堆積）；（2）物料需求突變（可能導致短缺或過剩）；（3）產能超負荷（需加班或外包）；（4）成本上升（加急采購、額外人工）。應對策略：（1）評估插單優先級（客戶重要性、利潤貢獻）；（2）核算產能缺口（是否需要調整其他訂單交期）；（3）確認物料齊套（緊急調貨或使用替代料）；（4）與客戶協商（部分數量分批發貨）；（5）優化排程（利用智能系統重新排序）。三、計算題1.（1）B產品第4周凈需求=毛需求200-現有庫存50=150臺（安全庫存為0，無需額外補充）。（2）C的毛需求=B凈需求×2=150×2=300個（需考慮C的安全庫存50個，現有庫存120+在途100=220個，220<300+50，故實際需300個）。（3）D的毛需求=B凈需求×1=150×1=150個（現有庫存80+在途50=130個<150+安全庫存30，故需150個）。（4）E的毛需求=C毛需求×3=300×3=900個（現有庫存200<900+安全庫存80，故需900個）。2.（1）EOQ=√(2×12000×200/6)=√(800000)=894.43≈894件（取整）。（2）年訂貨次數=12000/500=24次，訂貨成本=24×200=4800元；平均庫存=500/2=250件，持有成本=250×6=1500元；年總成本=4800+1500=6300元。3.約翰遜規則步驟：（1）找最小時間：C的X線時間2小時（前工序），故C先排；（2）剩余A（4,5）、B（3,6），最小時間為B的X線3小時（前工序），故B次排；（3）最后排A；順序：C→B→A。總生產時間計算：X線：2（C）+3（B）+4（A）=9小時；Y線：C在X線完成后開始，Y線時間7小時，故Y線開始于2小時，結束于2+7=9小時；B在X線完成于2+3=5小時，Y線開始于max(5,9)=9小時，結束于9+6=15小時；A在X線完成于5+4=9小時，Y線開始于max(9,15)=15小時，結束于15+5=20小時；總生產時間=20小時。四、案例分析題案例1：（1）風險：①產能超負荷（設備/人員加班導致效率下降）；②物料短缺（原計劃物料可能被挪用，新物料需加急采購）；③質量風險（趕工可能影響檢驗環節）；④其他訂單延遲（原訂單交期延誤引發客戶投訴）。（2）措施：①優先級評估（客戶是否為戰略客戶，插單利潤是否覆蓋成本）；②產能優化（協調其他車間支援，或外包部分工序）；③物料緊急調配（與供應商協商加急送貨，啟用安全庫存）；④與原客戶溝通（協商部分訂單延期或分批發貨）；⑤系統排程調整（使用APS系統重新優化生產順序）。案例2：（1）原因：①供應商管理不足（未提前識別設備故障風險，缺乏備用供應商）；②需求預