利潤中心實施方案

組織部緊急通知：

從即日起，選拔任用干部將主要從菜民中選拔，依據是：種菜種得好，說明有頭腦：種

菜種得精，說明思路清；半夜偷菜忙，定是工作狂；種菜算的細，說明懂經濟；偷菜偷不怕，

膽子確定大；偷了不吱聲，說明城府深；被偷還種菜，提拔要加快；狗咬不倒戈，競爭意i■只

強；被抓不撞墻，確定是棟梁。

一、項目背景：

XX煉化需依據利潤中心實現內部分部業績考核和盈利分析，目前參考國際慣例，按產品鏈

模式劃分出5大利潤中心（業務分部），見圖1:

利潤中心制度是公司戰略目標的分解量化、利潤中心的組織劃分、目標實施、報告、審

計并考核的動態管理循環。5大利潤中心包括1個煉油利河中心和4個化工利潤中心芳妙、

烯燒、聚乙烯和聚丙烯，目前要求各利潤中心間的產品和公用工程互供運用轉移價格，并利用

利潤中心出具各種業務分部報告。

二、業務分析

首先，利潤中心的生產經營業績和盈利實力分析，應可以明確劃分和分辨，利潤中心責任

必需詳細明確、界定清楚，依據分析，xx煉化目前劃分出5個利潤中心，利潤中心轉移價格

實現只限于跨利潤中心的產品互供和公用工程消耗，轉移吩格制定策略企業自行確定，轉移價

格的設置和修改可參考當時的市場價格或其他因素，其他跨利潤中心業務如偶發的人工勞勞務

不體現轉移價格，跨利潤中心的資產轉移也不涉及轉移價珞。

為了在erp中統一實現利潤中心轉移價，將水電汽風等公用工程從原來的實際成本分攤

修改為產品管理（只包括電和蒸汽），這樣凡是涉及利潤中心轉移價的業務全部運用物料核

算，公用工程作為產品從相關裝置中收貨，然后以轉移價格發出，公用工程的料號建立

和成本分攤原則需后勤和財務部門確定。

利潤中心轉移價不包括外購原料和輔料，為了簡化工作，選購工廠只設置1個，外購

原料入庫時原則上先盡量區分到各利潤中心，無法區分到詳細利潤中心的公用料則放置在煉

油主利潤中心，跨利潤中心的原材料消耗運用實際價格轉移消耗。

原材料運用實際價格互供，選購工廠只設置1個；各煉化生產裝置的產出互供運用轉

移價，因此生產工廠按利澗中心對應關系擴建為5個，后勤部門需給出煉油和化工利潤中心

的產品互供表，確定產品轉移規則，規范裝置成本核算，參考表1和表2。

各利潤中心都有獨自的收入與支出，獨立核算盈虧，通過考核各利潤中心的獲利實力，評

價其對公司價值的貢獻度，便利企業生產決策和盈利分析：因此，企業需盡快明確利潤中心轉

移價實現后的報表需求。

企業需明確日常核算利潤中心歸屬，無法明確的成本費用可先在一公用成本中心或其他

公用成本對象中規集，期末再依據確定規則在利潤中心間進行分攤。

三.不涉及內部結算和內部銀行制度

業務分部實現主次關系，目前重點體現業務分部的產品盈利分析，并不涉及內部結算制

度。內部結算簡述

內部銀行和結算中心

集團企業資金結算中心以汲取存款的方式把集團內各企業短暫閑置和分散的資金集中起

來，再以發放貸款的形式安排給集團內須要資金的企業，從而實現集團內資金相互調劑。結算

中心通過幫助資金的回籠和資金的調度，使集團從更高層次參加下屬企業的管理，強化了資本

經營。

2、集團資金內部監控

結算中心使集團內各企業的資金收付都通過結算中心辦理，結算中心對各企業進出資金

的合理性、平安性和效益性進行審查，對奧金的流向、運用可以依據結算中心章程加以審查，

核對相應的安排、合同、確保資金合理運用，從而使集團內各企業的資金運作完全置于集團的

監控之下。

3、削減貸款規模，降低財務費用

企業集團資金結算中心通過集團內部資金融資，盤活了閑置資金，提高了資金運用率，

對銀行的貸款資金需求削減，從而降低了因對外借款而支勺的利息。另一方面，因為企業集團

資金結算中心經營集團內都存貸款業務，從而形成一個存貸款利率差，這是企業集團資金結算

中心的一筆可觀的收入。

4、提高企業抗體信貸信用等級，擴大信用

企業集團資金結算中心豐富了企業的融資渠道。集團內各個企業的發展是不平衡的，由

于集團下的各企業經濟效益和實力的不平衡，造成了在獲得商業銀行貸款支持上的不平衡，這

種不平衡在很大程度上影響了集團內各企業的平衡發展和集團整體實力的提高。企業集團成立

資金結算中心后，集團內各企業不再單獨與銀行發生信貸關系，而是資金結算中心以一個戶頭

集中對銀行，銀行不用擔憂其償還實力。從而擴大了集團企業的對外信用，集團可以較簡潔地

從銀行獲得融資。

2.2結算中心的基本業務

結算中心從本質上看是集團內部銀行，其所從事基本業務也與一般商業銀行有很多相同

之處，關鍵的區分在于結算中心的全部業務都是在企業集團內部進行的。其主要的業務有：集

團內部資金儲蓄業務（汲取內部存款）、集團內部資金（內部資金貸款）、集團結算中心之間

資金結算、事后監督業務筆。另外，資金結算中心為了進一步提高服務意識和服務質量，充分

滿足客戶業務須要和為客戶供應最大便利，還開設網上銀行業務、電話查詢業務、代發工資業

務、代收各種費用（如水電費等）業務。1、集團內部資金儲蓄業務（汲取內部存款）

取消集團下屬的各企業在商行銀行的結算帳戶，統一要求下屬各企業在其所屬結算中心

開設資金帳戶。各企業將銀行存款存入結算中心的帳戶，結算中心按國家規定的統一儲蓄利率

給各企業結算利息。

因此，結算中心的集團內部資金儲蓄業務主要有：帳戶管理、柜面儲蓄、結算中心內部

結算（轉帳）業務、利息結算、與商業銀行對帳、數據備吩與數據復原等。2、集團內部資

金調劑業務（集團內部貸款）

資金結算中心依據各企業實際的資金須要，綜合考慮企業的發展方向的規劃，對符合貸

款條件的內部企業，依據相關規定賜予資金貸款。貸款可分為資金的臨時折借、中長期貨款和

長期貸款。

集團資金結算中心在進行資金調劑時，按規定收取資金占用利息，利率一般高于國家規

定的商行銀行同期貸款利率C

其內部調劑業務主要包括：貸款申請審批、貸款帳戶管理、貸款合同管理、貸款后期跟

綜、還款結算和利息清算等。

內部銀行：

內部銀行的實現方式主要形式有三種：單軌制、雙軌制和銀企直連。

單軌制就是將責任會計納入財務會計體系，責任會計核算與財務會計核算合二為一，設置

一套帳簿同時進行財務會計核算和責任會計核算。增設部分責任會計核算科目，將內部銀行會

計核算納于現行會計核算體系之中，形成統一的一本賬核算制度。

雙軌制結算中心（內部銀行）；即現行財務會計核算體系與內部銀行責任會計核算體系

相互獨立，各自平行的開展核算。優點是有利于爰護企業的商業機密，內部結算和內部核算對

原有的財務體制不構成影響；缺點是兩套機構人員，重復三常處理工作量，增加企業管理成

本。銀企直連模式：

大型集團公司有自己的特地財務公司，隨桌資金集中，銀企模式漸漸可被財企直連+財銀

直連替代，企業收支干脆通過集團財務公司.

四、總體方案：

利潤中心制度實施是公司實現戰略限制與財務限制的整合過程，戰略限制引導財務限

制，財務限制進一步落實戰略限制。

下面為erp中利用利潤中心出具業務分部報告的總體方案，其中利潤中心轉移價功能實

現是重點和難點，利潤中心轉移價既要滿足管理需求，同時又要符合同一公司代碼下不同利潤

中心庫存轉移實際成本要求，即要避開利潤中心轉移價對法定利潤的影響。erp實現整體思

路如下：（一）、組織架構設置利潤中心設置：

利潤中心的劃分要滿足公司戰略須要，目前5個利潤中心設置見圖1。需依據利潤中心

出具業務分部報告，包括按利潤中心出具的資產負債表、員益表和利潤中心盈利分析表等。

工廠設置：

為了實現按利潤中心的業務分部核算，生產工廠（同時也是銷售工廠）需擴充為和利潤中

心一一對應，工廠和業務范圍對應關系見圖2:

未實現利潤中心業務分部前，通過業務范圍只出具煉油和化工事業部報表，工廠只設置

71個煉油工廠和1個化工工廠，由于sap系統中同一工廠下的同一物料只能對應1個利潤

第九條每月前6日總企業財務科列報各利潤中心的損益計算，供總經理與各

該利潤

中心主管決策之需。同時列報各利潤中心成本費用，供總經理及各利潤中心主管作

管理的依據。

第十條各利潤中心除營業活動外，一切對外的承諾、簽約等事項，均由總

企業管理部代表統籌辦理。

第十一條各利潤口心除營業活動外，需對外行文時，不得以、'xx有限企業〃的名義，

而應以、'xx有限企業xx營業所〃的名義行之.

第十二條各利潤中心對人事任免、調動、核薪及有關員工福利等事項均有確定權，唯

需

依總企業管理部的規定，并由管理部發布。

第四章利潤中心盈余的安排與虧損的彌補

第十三條各利溝中心盈余的安排，以季為結算期間。

第十四條各利潤中心每季的結算如有盈余，應優先用以彌補以前各季所發生的累

積虧

損。其所盈余的安排如下；

（1）股東權益（撥總企業）70%

（2）利潤中心權益30%

各利潤中心權益的安排如下：

（1）利潤中心保留基金10為（存總企業，用來彌補虧損或擴充中心）

（2）總企業共享2%

（3）利潤中心主管2治

（4）利潤中心員工10%

（3）利浦）中心'福利」金2古

（6）總企業福利委員會4招

第十五條各利潤中心同仁應得的嘉獎金額，原則上由各利潤中心主管全權安排所

屬人

員。唯各利潤中心主管需列出安排明細并附各人員考績表，送經理審核，轉呈總經

理作最終的核定。

第十六條總企業對于各利潤中心及各單位平常較為出力的同仁，如事實須要，得

再酬給

嘉獎。

第十七條各季結算的獎金，原則上均于次季第一次發薪時發放75帶，余25g并于

年終獎

金發放。中途離職者，視同放棄。

第十八條任何利潤中心均不得以任何理由以預支或暫支名義發放獎金。

第十九條各利潤中心經營的財物，于年終盤點時，如發覺有短少，須于發放獎

金時按

賬面價值扣回。

第五章附則

其次十條本方法經企業董事會通過后實施。

其次十一條本方法如有未盡事宜，應由總經理呈請董事會批準修改。

設有分企業的利潤中心制度實施細則

第一條總則

各利潤中心財務不獨立，但每月、季及會計年度終了，均須分別計算盈虧。

其次條各利潤中心盈余安排計算

1.各利潤中心損益x303=利潤中心權益

2.利潤中心權益x目標達成率=利潤中心實際獎金數

目標達成率=該季實際銷貨額/該季預料銷貨額

3.各利潤中心實際獎金數安排如下：

(1)利潤中心保留基金10/30

(2)總企業員工共享2/30

(3)利潤中心主管2/30

(4)利潤中心員工10/30

(5)利潤中心福利金2/30

(6)總企業福利委員會4/30

第三條

1.選購與銷售各利潤中心除零星開支，依人事管理規章，授權各利潤中心主管核決

者外，一律由總企業管理部統一選購。

2.

第四條銷售貨物對外如簽訂合同者，各利潤中心應將合同副本送總企業管理部一份。

應收賬款

1.自銷售日起，至票據兌現日止，以120天為限，凡超過120天的賬款，總企業得

對利潤

中心加收利息費用，利息以月息2分計算。

2.凡自銷售日起，逾60天未收回票據的賬款，一律轉為呆賬，自獎金中扣除；待收

回票據

后，再行沖回。轉銷的金額以銷貨金額為準。

3.凡發生退票，一律馬上轉為呆賬，并自獎金中扣除；待收回后，再轉為該利潤中心

的收

入。轉銷的金額，亦以銷貨金額為準。

第五條內部轉撥計價

1.凡總企業進貨的商品，一律加計總企業須負擔的行政及管理成本，再分別售予各利

潤中

心，總企業售予各利潤中心的價格，即為各利潤中心的進貨成本。

2.凡各利潤中心找尋的新產品，一律由總企業托付各利潤中心代為選購，但由

總公司統一

付款，并加安排5招行政管理成本，再售予各利潤中心?？偲髽I依人事管理規章，對發掘

新價格、新廠商、新產品，對企業利潤有超額貢獻的利潤中心予以額外嘉獎C

3.總企業對進口商品一律依進口成本加計10窘的行政管理成本，售予其次事業部。其

次事業

部再斟酌市場行情，售予各利潤中心。

第六條盤點

1.每月盤點存貨一次，盤損需列出明細，并說明緣由，并在當季的獎金中以成本扣

除。

2.各利潤中心資產每年底盤點一次，凡有盤損時，一律依賬面價值從獎金中扣除，

3.盤南時，由各利潤中心的主管會同該所會計人員，共同盤點。

第七條設備增減有關手續

1.增加設備：各利潤中心應將增加設備的年度安排呈總經理核定后，憑安排增購，若

無計

劃，需另案報請核定。

2.廉棄設備：對于原有的設備，各利潤中心因無法運用須予廉棄或出售時，應敘明詳

情，

呈總經理核準后，始可處理。

第八條人事有關手續

1.各利潤中心增加人員，應將增加人員通知單送請總企業管理部辦理任用手續。

2.員工到任、請假、解雇、考勤、獎懲及核薪等事項，均須通知總企業管理部辦理登

記。

第九條款項收付有關手續

各利潤中心有關現金與票據收付，均集中交總企業財務科辦理，但零星的開支，各利潤

中心得設定額周轉金，憑單據經利潤中心主管簽準后，先予支付。每月匯總一次報銷。

綜合性企業的利潤中心制度

第一章總則

第一條本方法制定利潤中心有關的基本精神、組織原則、管理方式、資產劃分及酬

金

安排等基本領項。

其次條本企業推行利潤中心制度，旨在激勵員工發揮自主自發精神，工作更加勒

奮，使全體股東獲得更多的投資酬勞，出力員工獲得合理的酬金，借以提高敬業的精神，從

而加速企業的成長與發展。

第三條利潤中心制度的推行，各部（中心）均須制定必需達成的年度盈利目標，施

以分層負責，從而最大限度地發揮各級人員個人的潛力，以收個別經營之效，更須注意整體

管理，這樣就能發揮以企業為主體的團隊精神。

第四條凡本企業所屬單位人員，均依本準則制定的各項業務執行標準。

其次章組織原則

第五條本企業所屬單位依營業（或產品）類別分成若干部，以部為單獨盈利的利潤

中心，依據董事會的決策，總經理的指示及堇事會安排的盈利目標，經營該中心所屬資材，

執行營利活動。

第六條各部設經理負責該部投資的經營及業務的經營。

第七條部以下視業務須要設科，各設科長，承經理之命，執行各項業務活動。

第八條總企業設秘書室、稽核室、人事室、電腦室、總務部、會計部、財務部支援

各利潤中心的經營。

1.全企業文書收發及資料由秘書室統籌管理。

2.稽核室專司分析各部的經營管理狀況，探討更新的經營管理方式，幫助各部提高

其生產力，并幫助推行年度經營安排，企業規章制度，各部室辦事細則，及新產品

開發投資項目安排的審核。

3.人事室統一掌管全企業有關人事資料、考勤、聘請并支援幫助各部的人力。

4.各部有關的經營統計資料由電腦室掌管統計分析。

5.全企業共同性的庶務工作由總務部統籌管理與規劃。

6.會計部除統籌掌管與記載全企業的各類賬務外，并按月分別供應各中心的資產負債

及盈余損益等經營分析所必需的各項資料。

7.財務部除掌管企業金錢、證券等統收統支外，并幫助各部的財務調度工作。

第九條本企業設下列各利潤中心：

1.超級市場部利浦中心：負責各連鎖超級市場及連鎖商店貨品的批發業務。

2.服飾沙龍利潤中心：負責國際服飾沙龍國內外各式男女服飾銷售管理業務。

3.西點面包利潤中心：負責各式西點、中點面包的加工及銷售業務。

4.貿易利潤中心：負責本企業或代理其他企業進出口業務。

5.業務利潤中心：負責本企業各種加工制品的銷售，促銷及機動販賣業務。

6.奶品利潤中心：負責奶品類食物的生產業務。

7.調味食品利潤中心：負責加工調制各類肉類加工品速凍食品生產業務。

8.罐頭食品利潤中心：負責各類食品罐頭生產業務。

第三章管理方式

第十條總經理秉承董事長之命，執行董事會法議的企業年度投資酬勞率目標C

第十一條各部（口心）經理秉承總經理之命，指揮各利潤中心，負責執行各部的年

度盈利目標，并負責該部財務的經營。如不能達到所定盈利目標，應自請讓賢或另調他職。

第十二條以部（中心）為盈利單位，以其資產負債計算其損益。

第十三條利潤中心相互間物資的收交、人力的支援，均視為內部交易，以內部往來

憑證行之。甲中心索價高于外購價格時，乙中心得懇求甲中心以外購價格讓渡或外購。

第十四條各部（中心）為經營所需資金，可經總經理的批準，向財務部貸款，利息

計算如下：

1.各部當月利息，以上月份流淌資金賬面余額的1%計算（照銀行利息變動）.

2.各部當年度累積盈余及累積虧損，亦并入流淌資金計息。

3.協作各部內營業安排實施，向銀行專案貸款（限進口機器及外銷貸款），依原貸款

利息撥該中心運用。

第十五條均由財務部保管各部（中心）的現金票據、存款、有價證券等，內部交易以

''內部往來〃憑證行之。

第十六條會計部每月15日前列報各部（中心）前月的資產負債及損益計算，供各

部（中篇三；利潤中心制度實施總體方案kd

組織部緊急通知：

從即日起，選拔任用干部將主要從菜民中選拔，依據是：種菜種得好，說明有頭腦；種

菜種得精，說明思路清：半夜偷菜忙，定是工作狂：種菜算的細，說明懂經濟：偷菜偷不怕，

膽子確定大：偷了不吱聲，說明城府深：被偷還種菜，提拔要加快：狗咬不倒戈，競爭意識

強；被抓不撞墻，確定是棟梁。一、項目背景：

xx煉化需依據利潤中心實現內部分部業績考核和盈利分析，目前參考國際慣例，按產品鏈

模式劃分出5大利潤中心（肥務分部）,見圖1:

利潤中心制度是公司戰略目標的分解量化、利潤中心的組織劃分、目標實施、報告、審

計并考核的動態管理循環。5大利潤中心包括1個煉油利潤中心和4個化工利潤中心芳燃、

烯燃、聚乙烯和聚丙烯，目前要求各利潤中心間的產品和公

用工程互供運用轉移價格，并利用利潤中心出具各種業務分部報告。二、業務分析

首先，利潤中心的生產經營業績和盈利實力分析，應可以明確劃分和分辨，利潤中心責任

必需詳細明確、界定清楚，依據分析，xx煉化目前劃分出5個利潤中心，利潤中心轉移價格

實現只限于跨利潤中心的產品互供和公用工程消耗，轉移吩格制定策略企業自行確定，轉移價

格的設置和修改可參考當時的市場價格或其他因素，其他跨利潤中心業務如偶發的人工或勞務

不體現轉移價格，跨利潤中心的資產轉移也不涉及轉移價珞。

為了在erp中統一實現利潤中心轉移價，將水電汽風等公用工程從原來的實際成本分攤

修改為產品管理（只包括電和蒸汽），這樣凡是涉及利潤中心轉移價的業務全部運用物料核算，

公用工程作為產品從相關裝置中收貨，然后以轉移價格發出，公用工程的料號建立和成本分攤

原則需后勤和財務部門確定。利潤中心轉移價不包括外購原料和輔料，為了簡化工

作，選購工廠只設置1個，外購原料入庫時原則上先盡量區分到各利潤中心，無法區

分到詳細利潤中心的公用料則放置在煉油主利潤中心，跨利潤中心的原材料消耗運用實際價

格轉移消耗。

原材料運用實際價格互供，選購工廠只設置1個；各煉化生產裝置的產出互供運用轉

移價，因此生產工廠按利潤中心對應關系擴建為5個，后勤部門需給出煉油和化工利潤中心

的產品互供表，確定產品轉移規則，規范裝置成本核算，參考表1和表2。

表1：聚丙烯裝置產品成本核算規范（參考）

各利潤中心都有獨自的收入與支出，獨立核算盈虧，通過考核各利潤中心的獲利實力，評

價其對公司價值的貢獻度，便利企業生產決策和盈利分析：因此，企業需盡快明確利潤中心轉

移價實現后的報表需求。

企業需明確日常核算利潤中心歸屬，無法明確的成本費用可先在一公用成本中心或其他

公用成本對象中規集，期末再依據確定規則在利潤中心間進行分攤。三.不涉及內部結算和

內部銀行制度

業務分部實現主次關系，目前重點體現業務分部的產品盈利分析，并不涉及內部結算制

度。內部結算簡述內部銀行和結算中心

集團企業資金結算中心以汲取存款的方式把集團內各企業短暫閑置和分散的資金集中起

來，再以發放貸款的形式安排給集團內須要資金的企業，從而實現集團內資金相互調劑。結算

中心通過幫助資金的回籠和資金的調度，使集團從更高層次參加下屬企業的管理，強化了資本

經營。2、集團資金內部監控

結算中心使集團內各企業的資金收付都通過結算中心辦理，結算中心對各企業進

出資金的合理性、平安性和效益性進行審查，對資金的流向、運用可以依據結算中心章

程加以審查，核對相應的安排、合同、確保資金合理運用：從而使集團內各企業的資金運作完

全置于集團的監控之下。5、削減貸款規模，降低財務贄用

企業集團資金結算中心通過集團內部資金融資，盤活了閑置資金，提高了資金運用率，

對銀行的貸款資金需求削減，從而降低了因對外借款而支勺的利息。另一方面，因為企業集團

資金結算中心經營集團內都存貸款業務，從而形成一個存貸款利率差，這是企業集團資金結算

中心的一筆可觀的收入。4、提高企業抗體信貸信用等級，擴大信用

企業集團資金結算中心豐富了企業的融資渠道。集團內各個企業的發展是不平衡的，由

于集團下的各企業經濟效益和實力的不平衡，造成了在獲得商業銀行貸款支持上的不平衡，這

種不平衡在很大程度上影響了集團內各企業的平衡發展和集團整體實力的提高。企業集團成立

資金結算中心后，集團內各企業不再單獨與銀行發生信貸關系，而是資金結算中心以一個戶頭

集中對銀行，銀行不用擔憂其償還實力。從而擴大了集團企業的對外信用，集團可以較簡潔地

從銀行獲得融資。

2.2結算中心的基本業務

結算中心從本質上看是集團內部銀行，其所從事基本業務也與一般商業銀行有很多相同

之處，關鍵的區分在于結算中心的全部業務都是在企業集團內部進行的。其主要的業務有：集

團內部資金儲蓄業務（汲取內部存款）、集團內部資金（內部資金貸款）、集團結算中心之間

資金結算、事后監督業務等。另外，資金結算中心為了進一步提高服務意識和服務質量，充分

滿足客戶業務須要和為客戶供應最大便利，還開設網上銀行業務、電話查詢業務、代發工資業

務、代收各種費用（如水電費等）業務。

1、集團內部資金儲蓄業務（汲取內部存款）

取消集團下屬的各企業在商行銀行的結算帳戶，統一要求下屬各企業在其所屬結算中心

開設資金帳戶。各企業將銀行存款存入結算中心的帳戶，結算中心按國家規定的統一儲蓄利率

給各企業結算利息。

因此，結算中心的集團內部資金儲蓄業務主要有：帳戶管理、柜面儲蓄、結算中心內部

結算（轉帳）業務、利息結算、與商業銀行對帳、數據備分與數據復原等。

2、集團內部資金調齊」業務（集團內部貸款）

資金結算中心依據各企業實際的資金須要，綜合考慮企業的發展方向的規劃，對符合貸

款條件的內部企業，依據相關規定賜予資金貸款。貸款可分為資金的臨時折借、中長期費款和

長期貸款。

集團資金結算中心在進行資金調劑時，按規定收取資金占用利息，利率一般高于國家規

定的商行銀行同期貸款利率。

其內部調劑業務主要包括：貸款申請審批、貸款帳戶管理、貸款合同管理、貸款后期跟

綜、還款結算和利息清算等。內部銀行：

內部銀行的實現方式主要形式有三種：單軌制、雙軌制和銀企直連。單軌制就是將責任

會計納入財務會計體系，責任會計核算與財務會計核算合二為一，設置一套帳簿同時進行財務

會計核算和責任會計核算。增設部分責任會計核算科目，將內部銀行會計核算納于現行會計核

算體系之中，形成統一的一本賬核算制度。

雙軌制結算中心（內部銀行）：即現行財務會計核算體系與內部銀行責任會計核算體系

相互獨立，各自平行的開展核算。優點是有利于爰護企業的商業機密，內部結算和內部核算對

原有的財務體制不構成影響；缺點是兩套機構人員，重復三常處理工作量，增加企業管理成

本。銀企直連模式：篇四：利潤中心考核實施細則-0303

利潤中心考核實施細則

（試行）

第一章總則一、基本原則

1、公允公正公開的原則；2、全員做市場的原則。二、考核利潤的定義

考核利潤是指依據本實施細則計算的各利潤中心部門的利潤總額。三、考核利潤的分類

1、考核利潤分為財務報表利潤和工作量化利潤：

2、財務報表利潤指各部門市場、協作等工作形成的公司干脆的財務凈利潤；

3、工作量化利潤指各部門依據公司制定的規范量化的未在財務報表利潤中體現的工作

形

成的蚩化利潤。

其次章財務報表利潤一、財務報表利潤的考核

財務報表利潤采納指標考核的方法，即年初制定各部門相應財務報表利潤指標，年終依

據各類指標的完成狀況進行考核及兌現。二、財務報表利潤的分類

1、新增財務利潤：指各部門本年市場開拓和成本節約形成的財務利潤；2、保有財

務利潤：指各部門上年市場開拓形成財務利潤：

3、協作財務利潤：指各部門協作市場開拓部門業務共享的財務利潤，擔當協作利潤的

部門

擔當所協作項目的整體利潤指標，主要包括：基礎業務部：語音業務、資源出租業務

運行維護部：寬帶出租業務、電路出租業務增值業務部：增值業務三、財務報表利潤的計

算

1、財務報表利潤的基礎數據由公司財務賬簿中取得，計算公式為：=新增利潤+保有

利潤+協作利潤-部門費用

2、市場開拓利潤的計算

2）收入為實際入賬收入扣除流轉稅的凈值；

3）語音業務干脆成不為電路成本、語音出口成本和新增資產折舊（不考慮骨干網建設

折

IB）;

4）數據業務干脆成五為電路成本、數據出口成本和新增資產折舊（不考慮骨干網建設

折

IB）；

5）集成業務干脆成不為集成項目全部成本；3、節約成本的計算

1）數據出口成本節約計算公式為：

=（本月出口1m平均成本-上月出口1m平均成本）*本月出口合計*本月到年底的月數

2）長途電路置換成本節約計算公式為：

=（本月電路成本合計-上月電路成本合計-本月新增電路成本合計）*本月到年底的月數

4、部門費用的計算

1）部門費用包括部門干脆工資及福利、交通費、通訊費、差旅費、業務款待費和公司

確定

應由各部門分攤的其它費用；

2）與集成項目干脆相關的差旅費和業務款待費在集成項目干脆成本中列支，不在部門

干脆

費用中體現。

第三章工作量化利澗一、工作量化利潤的考核

工作量化利潤采納指標考核的方法，即年初制定各部門相應工作量化利潤指標，年終依

據各類指標的完成狀況進行考核及兌現。二、工作量化的原則可以蚩化的工作包括：

1、運營類業務的開通工作，包括電路查詢與開通、光纜查詢與開通、用戶端設備調試

等；2、非本部業務的支持工作，包括公司本部各部門也作plc公司及其他各子公司的工

作；3、公司基礎網絡建設工作，包括公司光纜網絡建設、傳輸網及數據網建設等；三、

工作量的統計

工作量統計以運營管理中心每月派發或備案并完成返單的工作蚩為準，截止日為每月的

25H；

四、工作量化的計算1、光纜查勘及施工

1）光纜查勘的工作量化單價為次1000元（只計算已查勘可實施但未實施的項目工作

蚩），

光纜施工的工作量化單價為每公里5000元，公司外購光纜的協調工作的工作量化單價

為每公里2000元；

2）本部門的自用的的光纜查勘及施工不計算光纜施工量；2、長途電路查勘及開通

1）長途電路查勘的工作呈化單價為條1000元，長途電路開通的工作呈化單價為每個

2m電

路2000元，其它電路的單價依據電信資費標準的比例計算；2）本部門的自用的的長

途電路查勘及施工不計算光纜施工量。3、光纜維護

光纜維護的工作量化單價為每公里光纜皮長每月50元。4、電路維護

本地電路維護的工作量化單價為每2m電路每月300元，長途電路維護的工作蚩化單價

為每條2m電路600元。5、集成項目實施

1）集成項目實施的工作量化利潤依據項目的收入的確定比例并扣除實施差旅費用計

算：

項目收入

平均單點造價超過K萬元的平均單點造價低于10萬元的

項目外包協調

2）同一項目涉及多個部門協作的狀況處理：

集成項目報價中按業務類型明確分項價格的依據分項價格的比例安排利潤：集成項目報

價中未明確的實施項目依據實際工作性質計算工作量化利潤。6、公司組網設備安裝調試

公司組網設備安裝調斌工作量化標準為設備造價的63，包括方案制定、安裝調測和日常

的故障處理等。7、限制費用

限制費用的工作量化標準為（適用部門為總經理工作部和財務管理部）：

量化標準8%10%1%

限制壓縮比例

0-5%5-10%10-15%15-20%

8、催收款項

量化標準（元）

700,000800,000900,0001,000,000

催收款項的工作量化標準為（適用部門為運營管理中心）。：

回款率80-85%85-90%90-95%95-100%

9、優化資產

管理職能的部門對本部門管理或幫助管理的資產有進行優化的工作任務，優化資產工作

量化的指標為：

1）財務管理部10C萬元；2）總經理工作部200萬元；3）運營管理中心50萬

元。4）

第四章分子公司考核一、分子公司考核指標

1、各分公司考核利潤指標為本公司調報表的利潤總額；

2、各分公司本公司內部工作蚩化不作為考核指標，為公司其他部門或分公司實施的工

作按

照第三章的量化方法及標準進行量化：3、plc子公司和天津子公司考核指標另行制

定。二、特殊規定

1、增值業務部依托plc平臺開展的plc業務可作為增值業務部工作蚩化指標考核：

2、上海分公司的plc業務收入支出不作為考核內容。

第五章附則

量化標準（元）

200,000300,000400,000500,000

一、本實施細則由運營管理中心制定并說明；二、本實施細則由2005年1月1日起

先實行。篇五：erp實施方案

erp總體實施方案

一、總體目標：

充分利用現代化的計算機技術、網絡技術，運用先進的、有效的計算機管理系統等手

段，對選購、生產和分銷體系進行規劃、安排和有效限制；建立完整的成本核算手段和限

制體系；財務管理從核算型轉向成本費用管理限制型，達到管理型財務，使資金隨著物流過程

進行限制。充分運用賬齡分析手段，降低應收賬款，使企業資金運作和抗風險的實力增加，從

而實現對管理模式與優化后的管理流程的有效支撐與集成。

1、建立適應全球化競爭、面對流程、扁平化、學習型的組織模式，形成''規范、明

確、高效〃的

管理理念和現代企業管理模式；建立盡量最大化增值的目標流程體系；并建立配套的運

行機制。2、規范基礎管理，實現管理的規范化。

3、建立與xxxx集團整體戰略、管理、業務相匹配的集成一體化的信息支撐平臺。

4、引進高效的管理工具和信息處理方式，建立全面支撐上述組織、流程、運行機制的

it支撐系

統。從而建立物流、資金流一體的體系，包括全面的物料管理、生產管理、銷售管理和

以管理睬計為核心的財務管理等。

5、進而實現精細化管理，向管理要效益，提升