非人力資源的人力資源的管理

引言：讓領(lǐng)導夜不能寐的三件事？1、資金、融資、上市？2、核心技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)？3、產(chǎn)品（數(shù)量、質(zhì)量）？4、市場、客戶？5、標準、流程？6、品牌、信譽、美譽度？7、售后服務？8、其他？Mar6,20152當代組織核心競爭力Mar6,2015現(xiàn)在唯一剩下的有競爭力的武器是組織能力，因為傳統(tǒng)的競爭要素，如成本、技術(shù)、分銷、制造以及產(chǎn)品特性，或早或晚都能被復制，它們無法保證你就是贏家。在新經(jīng)濟中，勝利將來源于組織能力，包括速度、響應性、敏捷性、學習能力和員工素質(zhì)。而人力資源部的新使命就牽涉到卓越的組織能力的培養(yǎng)。

——戴夫?烏爾里克（DaveUlrich）3當代組織核心競爭力Mar6,2015我們正進入一個知識社會，在這個社會當中，基本的經(jīng)濟資源將不再是勞力、資本或是有形的自然資源，而是知識。而知識型的員工將會扮演重要角色。所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。對人的管理，就是企業(yè)管理的代名詞。——彼德?德魯克（PeterDruck）4進入二十一世紀，人力資源最佳實踐首先體現(xiàn)在重視人力資源管理戰(zhàn)略和企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的一致性。”怡安翰威特調(diào)查結(jié)果顯示：許多在中國市場上連續(xù)快速增長企業(yè)的業(yè)務可能因人力資源管理模式的牽制而放慢速度。僅有52%企業(yè)制定了清晰的人力資源管理戰(zhàn)略并且與企業(yè)戰(zhàn)略目標有效地掛鉤，48%在如何將人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合關(guān)鍵點上缺乏足夠認識和經(jīng)驗。我們面對的職業(yè)環(huán)境！Mar6,20155企業(yè)決策層和人力資源從業(yè)人員均承受著與發(fā)達國家同行們相似的壓力和挑戰(zhàn)：

吸引及留用專業(yè)人才（60%）

培養(yǎng)領(lǐng)導力及其領(lǐng)導人才儲備（46%）

建立與保持員工敬業(yè)度（36%）

研究與發(fā)展企業(yè)未來所需的重要技能（37%）

我們面對的職業(yè)環(huán)境！Mar6,20156目錄一、組織戰(zhàn)略到HRM戰(zhàn)略，規(guī)劃的核心二、崗位說明書不是東西，工作分析才是起點三、招聘甄選：找錯的是素質(zhì)，失去的是業(yè)績四、職涯規(guī)劃與培訓開發(fā)：給員工最好的禮物！五、激勵——“等死”與“找死”！兩難的抉擇Mar6,201571.1組織戰(zhàn)略與人力資源體系擬人化模型大腦骨架循環(huán)器官細胞人體空氣政治社會經(jīng)濟科技文化發(fā)展戰(zhàn)略組織架構(gòu)業(yè)務流程部門職能工作崗位組織Mar6,201581.2基于組織戰(zhàn)略的人力資源管理Mar6,2015使命目標戰(zhàn)略人力資源需求內(nèi)部環(huán)境人力資源實踐企業(yè)效績?nèi)肆Y源管理技術(shù)人力資源管理行動外部環(huán)境戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評價建立勝任素質(zhì)模型9案例討論：李寧公司做什么？Mar6,2015李寧，51歲，李寧集團主席兼執(zhí)行董事及品牌創(chuàng)立人。二十世紀最杰出運動員之一。1982年第六屆世界體操錦標賽，六面金牌得主，中國“體操王子”美譽。1984年第23屆洛杉磯奧運會，得三金兩銀一銅佳績，成為當屆贏得最多獎牌之運動員。1999年，世界體育記者協(xié)會選為"二十世紀世界最佳運動員"。1989年退出體壇后，創(chuàng)立首個中國國家級運動品牌。1990年-1992年，創(chuàng)立階段1993年-1995年，高速發(fā)展階段1996年-1998年，經(jīng)營調(diào)整階段1999年-2001年，二次發(fā)展階段2002年-2003年，品牌重塑階段

2004年至今，專業(yè)化發(fā)展階段10Makethechange101.3戰(zhàn)略人力資源管理體系模型理念愿景戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標組織核心能力組織文化

核心勝任素質(zhì)模型

專業(yè)勝任素質(zhì)模型

崗位勝任能力評價

崗位分析

崗位描述

職責明確

管理職責的相互關(guān)系

崗位評估勞動關(guān)系人力資源規(guī)劃招聘與甄選培訓與發(fā)展績效管理薪酬福利晉升繼任計劃四定業(yè)務流程和組織架構(gòu)Mar6,2015111.4人力資源管理角色:構(gòu)建伙伴關(guān)系人力資源人力資源業(yè)務管理共享業(yè)務結(jié)果公擔員工管理Mar6,2015121.5角色定位與分工開發(fā)績效考核工具組織考核，匯總處理考核結(jié)果保存考核記錄開展招聘活動，不斷擴大應聘人員隊伍進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術(shù)的開發(fā)匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃制定企業(yè)人力資源總體計劃運用公司的評估表格對員工進行績效考核績效考核面談說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)面試應聘人員并作出錄用決策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎上提出本部門的人力資源計劃績效招聘甄選規(guī)劃對所討論的工作的職責范圍作出說明，為HR提供數(shù)據(jù)協(xié)助工作分析調(diào)查 工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門主管提供的信息撰寫說明書工作分析Mar6,201513根據(jù)公司及工作要求安排員工，進行指導和培訓為新的業(yè)務的開展評估、推薦管理人員進行領(lǐng)導和授權(quán)，建立高效的工作團隊對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)發(fā)展提出建議向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量準備培訓材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議在規(guī)定和實際運作企業(yè)質(zhì)量改進計劃以及團隊建設方面充當信息源實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利、服務項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商培訓開發(fā)薪酬管理1.5角色定位與分工Mar6,201514營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關(guān)系堅持貫徹勞動合同的各項條款確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調(diào)查后作出跟HR一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿分析導致員工不滿的深層原因?qū)σ痪€經(jīng)理進行培訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通勞動關(guān)系 1.5角色定位與分工Mar6,2015151.6當代人力資源管理者角色Mar6,201516目錄一、組織戰(zhàn)略到HRM戰(zhàn)略，規(guī)劃的核心二、崗位說明書不是東西，工作分析才是起點三、招聘甄選：找錯的是素質(zhì)，失去的是業(yè)績四、職涯規(guī)劃與培訓開發(fā)：給員工最好的禮物！五、激勵——“等死”與“找死”！兩難的抉擇Mar6,2015172.1崗位非孤立存在它取決于組織的業(yè)態(tài)組織結(jié)構(gòu)：職能設計；管理幅度；權(quán)力架構(gòu)；組織形式；

業(yè)務流程：技術(shù)流程；價值鏈；業(yè)務流程；

公司策略：愿景、使命市場策略/目標客戶；競爭戰(zhàn)略；業(yè)務組合；信息系統(tǒng)：數(shù)據(jù)庫和信息系；網(wǎng)絡管理企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務流程信息系統(tǒng)組織架構(gòu)集成的業(yè)務模式Mar6,2015182.2組織架構(gòu)設計的相關(guān)因素地區(qū)分布業(yè)務種類/數(shù)量近遠產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)集權(quán)分權(quán)子公司結(jié)構(gòu)多少直線職能組織結(jié)構(gòu)Mar6,2015192.2組織架構(gòu)設計的相關(guān)因素組織結(jié)構(gòu)與其集權(quán)/分權(quán)程度、業(yè)務種類/數(shù)量多少、以及地區(qū)距離遠近還有直接關(guān)系業(yè)務重點起步期快速增長期成熟期客戶增長率市場飽和度市場飽和度市場飽和度客戶增長率客戶增長率組織結(jié)構(gòu)核心能力爭奪市場份額技術(shù)能力/網(wǎng)絡計劃與建設能力渠道開發(fā)能力總經(jīng)理網(wǎng)絡市場銷售爭奪高端市場份額保持市場份額市場研究/能力市場細分/營銷能力網(wǎng)絡成本控制能力總經(jīng)理網(wǎng)絡市場銷售新產(chǎn)品客戶發(fā)展開發(fā)客戶的潛在價值控制成本深層服務能力新技術(shù)開發(fā)能力新產(chǎn)品開發(fā)能力網(wǎng)絡成本控制能力總經(jīng)理網(wǎng)絡市場客服新產(chǎn)品客戶發(fā)展客戶保留客服銷售客戶保留Mar6,201520案例：電視節(jié)目生產(chǎn)的量化Mar6,201521案例：電視節(jié)目生產(chǎn)的量化前期制作演播室錄音室現(xiàn)場制作演播控制室外來節(jié)目后期制作演播室編輯室特技室配音室審看室節(jié)目素材管理磁帶庫節(jié)目播出播出機房新聞中心新聞采訪、拍攝新聞演播室新聞編輯室新聞配音室導播室總控機房前端機房外來節(jié)目有線電視微波傳輸本地發(fā)射衛(wèi)星上星Mar6,201522案例：電視節(jié)目生產(chǎn)的量化宣傳需求受眾調(diào)查競爭情報QFD質(zhì)量職能拓展

產(chǎn)生創(chuàng)意設計制定拍攝計劃策劃會篩選創(chuàng)意編排播出反饋總結(jié)改進新的一期節(jié)目前期準備實施拍攝包裝毛利基本活動節(jié)目開發(fā)策劃采編制作播出輔助活動綜合性職能部門經(jīng)營性職能部門戰(zhàn)略性職能部門總結(jié)反饋行政性職能部門12345節(jié)目中心主控技術(shù)部門主控職能部門主控職能\技術(shù)部門主控Mar6,201523案例：電視節(jié)目生產(chǎn)的量化欄目形態(tài)研究定量分析確定標準欄目組崗位設置標準節(jié)目中心其他科組定崗定編核算比例統(tǒng)一配置節(jié)目中心編制總數(shù)核定和控制總數(shù)首先，實施對節(jié)目中心的定崗定編其次，實施對技術(shù)部門、職能部門的定崗定編確定總?cè)藬?shù)比例部門職能清單部門職能定位定崗定編方案編制崗位說明書Mar6,201524案例剖析:技術(shù)路線工具方法任何組織的組織結(jié)構(gòu)設計的核心問題都是職責與權(quán)力的配置。建議管控的核心是：以頻道資源委托經(jīng)營模式，實現(xiàn)內(nèi)部模擬市場化機制，強化投入產(chǎn)出強化各職能部門的研究分析、決策參謀和資源配置，通過職能重構(gòu)與流程再造，實施精細化管理強化“戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務規(guī)劃、品牌規(guī)劃、品牌管理、投資管理、預算管理、資產(chǎn)管理、成本管理及人力規(guī)劃”等運營職能及關(guān)鍵崗位設置合理分配臺-中心-欄目三級對各類資源的管控權(quán)限Mar6,2015252.3崗位管理平臺的任務和目標構(gòu)建：橫向到邊，縱向到底的責任體系從職能到職責，流程串接的網(wǎng)絡事事有人管，人人有事管責權(quán)劃清楚，獎罰必分明避免“真空”和“重疊”Mar6,2015262.4案例討論：小明的郁悶問題出在哪里？問題的本質(zhì)是什么？從管理基本職能角度如何判斷？人力資源管理的基本課題是？???!!!········Mar6,2015272.5工作分析是建立全員責任體系明晰業(yè)務戰(zhàn)略確定管控模式設計組織架構(gòu)工作分析崗位評估人崗匹配戰(zhàn)略層面運營層面企業(yè)要做什么？要在什么時間內(nèi)實現(xiàn)什么目標？企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；總、分公司職能分工；組織架構(gòu)；財務管控；績效管理部門設計；職能分工；匯報關(guān)系；客戶響應；績效管理崗位職責；工作任務；匯報關(guān)系；任職資格；績效考核崗等架構(gòu)；薪酬福利人才測評；能力管理Mar6,2015282.6崗位說明書編制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)標準規(guī)范的崗位說明書包括：工號（崗位編號）、崗位、部門、機構(gòu)中位置、概述、職責、任職資格、內(nèi)外關(guān)系、權(quán)利、工作條件、聲明、撰寫人、批準人。職責描述要領(lǐng)：占用5%以上的工作要描述邏輯順序動賓結(jié)構(gòu)，電報語言使用演繹歸納法先寫職責，再寫概述Mar6,201529目錄一、組織戰(zhàn)略到HRM戰(zhàn)略，規(guī)劃的核心二、崗位說明書不是東西，工作分析才是起點三、招聘甄選：找錯的是素質(zhì)，失去的是業(yè)績四、職涯規(guī)劃與培訓開發(fā)：給員工最好的禮物！五、激勵——“等死”與“找死”！兩難的抉擇Mar6,201530影視案例：他是誰？為什么？從《潛伏》到“絕對挑戰(zhàn)”討論：當您面對困難或矛盾的時，第一反應是什么。這與圖中的哪種動物最像。請您描述一下所選擇的動物性格，并說出理由。ABCDMar6,2015313.1招聘與甄選指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。關(guān)鍵詞：1、發(fā)展需要；2、規(guī)劃；3、工作分析；4、有能力并有興趣；5、尋找、吸引；6、選出；7、適宜人員；8、錄用；9、過程Mar6,2015323.2什么是面試？難在哪里？郭隗告訴燕昭玉，古代君王中曾有人用千斤黃金找尋千里馬，找了三年也沒能得到。這時，一名叫涓人的侍者聽后說：“臣愿意去找。”燕昭王派他去了。三個月后找到一匹千里馬，可是馬已經(jīng)死了，涓人就用五百斤黃金買回了馬的尸骨，向燕昭王復命。燕昭王大怒：“寡人要的是活馬，死馬有什么用？還白費了五百斤黃金!”涓人回答說：“死馬尚用五百斤黃金買，何況活馬？天下人聽了一定認為君王有誠心買馬，千里馬馬上就要到了。”果然不到一年,燕國就買到了三匹千里馬。

《戰(zhàn)國策尊郭隗燕王求士》Mar6,2015333.2什么是面試？難在哪里？個體冰山技能知識社會角色與價值觀自我形象特質(zhì)動機能做？想做？為什么做？面試是判斷冰山下面部分的匹配Mar6,2015343.3“雞尾酒式”甄選指在特定的時間和地點，由面試官與應聘者按照預先設計好的目的和程序，進行面談、互相觀察、相互溝通的過程。特點：以談話和觀察為主要工具面談是一個雙向溝通的過程面試具有明確的目的性面試是按照預先設計的程序進行的面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的Mar6,2015353.4好的面試問題案例：酷愛明朝歷史的工科高才生不知道明開國皇帝的年號應聘者不知道問題可能的正確答案是什么你很清楚要從應聘者對問題的回答中得到什么

過去的行為是未來行為的最好預言。—Mornell莫奈爾任務/目標Task/Target行動Action結(jié)果Result情境SituationMar6,2015363.5面試注意事項1.充分準備。2.靈活提問。3.多聽少說。4.善于提取要點。5.進行階段性總結(jié)。6.排除各種干擾。7.不要帶有個人偏見。8.在傾聽時注意思考。9.注意肢體語言溝通。可視性的，外表的：55%語調(diào)38%語言（即內(nèi)容）7%Mar6,2015373.6常見肢體語言及意義目光接觸友好、真誠、自信、果斷不做目光接觸冷淡、緊張、害怕、說謊、缺乏安全感搖頭不贊同、不相信、震驚打哈欠厭倦搔頭迷惑不解、不相信微笑滿意、理解、鼓勵咬嘴唇緊張、害怕、焦慮跺腳緊張、不耐煩、自負雙臂交叉在胸前生氣、不同意、防衛(wèi)、進攻抬一下眉毛懷疑、吃驚瞇眼睛不同意、反感、生氣鼻孔張大生氣、受挫手抖緊張、焦慮、恐懼身體前傾感興趣、注意懶散地坐在椅子上厭倦、放松坐在椅子邊緣上焦慮、緊張、有理解力Mar6,201538資料：選錯人的代價費用項目占工資的百分比（％）元新員工不足而導致的費用4623000同事幫助新員工的費用3316500因人員離職導致生產(chǎn)力下降的費用63000同事因某員工的離職而分散注意力導致的費用21000職位空缺或找人臨時替補的費用5025000辦理離職手續(xù)及人力資源部招聘新員工的費用31500招聘費用（廣告費、代理費等）和人力資源部的審查費用105000尋找新的合適員工的費用84000重新安置該員工的費用00總費用79000總費用相對于平均工資的倍數(shù)1.58美國人力資源管理協(xié)會研究成果顯示：因選人不當而造成的直接和間接費用是平均工資的1.58倍，（平均工資按5萬美元/年計算）Mar6,201539目錄一、組織戰(zhàn)略到HRM戰(zhàn)略，規(guī)劃的核心二、崗位說明書不是東西，工作分析才是起點三、招聘甄選：找錯的是素質(zhì)，失去的是業(yè)績四、職涯規(guī)劃與培訓開發(fā)：給員工最好的禮物！五、激勵——“等死”與“找死”！兩難的抉擇Mar6,201540案例討論：迪斯尼樂園員工的入職培訓前三天的內(nèi)容是什么？第一天：？第二天：？第三天：？培訓要解決的最基本問題是：？？？Mar6,2015414.1培訓開發(fā)的核心是……GE的核心競爭力之一，就是員工能將培訓機會轉(zhuǎn)變?yōu)橹R和技能，并最終創(chuàng)造價值。

——杰克?韋爾奇（JackWelch）Mar6,2015424.2培訓應滿足組織與個體雙重需要，并要求系統(tǒng)規(guī)劃培訓的價值：正確把握需求促進解決問題和企業(yè)與員工的同步發(fā)展培訓內(nèi)容：課程的設計與規(guī)劃應該符合需求并具有可操作性培訓機制：以員工評價為依據(jù)，將培訓效果與人員發(fā)展結(jié)合，從而牽引員工學習動力培訓管理：培訓執(zhí)行的效果評估和持續(xù)跟進是必須，確保培訓效果Mar6,2015434.3培訓就是……,因此要中心：績效基點：需求分析效果評價備注：哈佛大學針對七十余家機構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論一個中心兩個基本點Mar6,2015444.4職業(yè)生涯規(guī)劃是實現(xiàn)“雙贏”45崗位目標組織職業(yè)生涯目標組織目標部門目標崗位員工個人目標Mar6,2015中國企業(yè)員工的價值生命周期Mar6,20154618個月12個月6個月24個月獨立工作能力員工價值學習30個月36個月開始創(chuàng)造價值創(chuàng)造明顯價值提高團隊價值明顯附加價值淘汰在企業(yè)的工作時間團隊協(xié)作溝通交際能力管理能力解決復雜問題能力適應能力重用信用4.5職業(yè)發(fā)展路徑設計Mar6,201547①縱向發(fā)展，職務等級由低級到高級的提升；②橫向發(fā)展，同一層次不同職務之間的調(diào)動，可以發(fā)現(xiàn)員工的最佳發(fā)揮點，同時又可以使員工自己積累各個方面的經(jīng)驗，為以后的發(fā)展創(chuàng)造更加有利的條件；③向核心方向發(fā)展，雖然職務沒有晉升，但是卻擔負了更多的責任，有了更多的機會參加單位的各種決策活動。Mar6,2015484.6職業(yè)生涯管理“三部曲”知己：性格興趣特長智能情商氣質(zhì)價值觀知彼：組織環(huán)境企業(yè)文化管理制度領(lǐng)導者素質(zhì)和價值觀政治環(huán)境社會環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境抉擇：職業(yè)抉擇路線抉擇目標抉擇行動措施案例：崗位匹配與開發(fā)晉升Mar6,201549設計員工結(jié)構(gòu)組合的框架：業(yè)務層ⅠⅡⅢⅣⅤ業(yè)務變動正常情況雇傭兼職人員外包給外部專業(yè)機構(gòu)高峰期關(guān)鍵的正式員工在高峰期互相幫助加班加班利用外部的專家難度重要性Ⅰ.最高領(lǐng)導層的助理Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握高低高低Ⅲ.工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成Ⅴ.兼職人員就可以完成Ⅳ.最好讓外部的專業(yè)機構(gòu)完成培養(yǎng)未來的領(lǐng)導層在高峰期提供支持通過重要性和難度區(qū)分工作根據(jù)工作的特征來安排人業(yè)務分類正式員工或合同工案例：崗位匹配與開發(fā)晉升Mar6,201550招聘培訓激勵代謝需要保持穩(wěn)定性嗎？如果是，則簽訂中期的雇傭合同如果不是，則簽訂短期的雇傭合同一般只進行與本職工作相關(guān)的培訓，包括知識、技能等設計工作手冊，進行手冊使用的培多技能培訓發(fā)展提高員工認同的系統(tǒng)承認和獎勵設計有針對性的激勵模式，比如：獎金、表彰等保持一定的流動率來保證組織活力中期雇用晉升的天花板通過績效評估來促進流動率外部合同工兼職反聘操作性培訓這些人需要具備基本的技能，不需要組織再針對這些技能進行培訓基于合同的管理如果不能完成任務就解除雇傭關(guān)系采取一定的激勵方式來提高績效高峰期過后可以解除合同為不同員工隊伍設計不同的人力資源管策略需要領(lǐng)導人投入重要精力未來領(lǐng)導的候選人從事該工作是臨時性的，目的是進行培養(yǎng)高層管理人員繼任計劃識別從事該項關(guān)鍵職能的核心員工擴大招聘渠道適當進行儲備設計定制的培訓計劃，挖掘潛力重點培養(yǎng)最關(guān)鍵的人員采取長期激勵與業(yè)績掛勾的短期激勵傾斜性的薪酬和福利組合規(guī)定淘汰比率避免流失最高領(lǐng)導人專門培養(yǎng)設計定制的培訓計劃，挖掘潛力注重長期激勵與業(yè)績掛勾的短期激勵傾斜性的薪酬和福利組合對不能勝任的進行淘汰避免流失案例：崗位匹配與開發(fā)晉升Mar6,201551繼任計劃定義作用指公司確定關(guān)鍵高層管理人員的后繼人才，并對這些后繼人才進行開發(fā)的整個過程保持公司管理能力的持續(xù)性，避免公司業(yè)績受到高層管理人員離職退休的過度影響評價候選人的優(yōu)勢和劣勢，有助于領(lǐng)導力開發(fā)、績效管理和人崗匹配案例：崗位匹配與開發(fā)晉升Mar6,201552價值驅(qū)動因素設計戰(zhàn)略發(fā)展方向激勵人才進行業(yè)務運作增加收入設計戰(zhàn)略發(fā)展方向并為公司取得競爭優(yōu)勢，包括建立公司的遠景規(guī)劃以及使員工行為與企業(yè)業(yè)務目標相一致激勵公司的人力資本創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績，反映了高層領(lǐng)導如何使用公司人才，如何開發(fā)員工取得成功，如何幫助員工應對挑戰(zhàn)反映了高層領(lǐng)導如何驅(qū)動公司的銷售業(yè)績反映了高層領(lǐng)導如何進行成本控制，提高公司運營效率以增加公司的邊際利潤繼任計劃的過程基于價值驅(qū)動方法：該方法從下面四個維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績作出貢獻，并為每個價值驅(qū)動因素設計相關(guān)的行為描述；通過將員工與這個模型的對比分析，就能夠確定個人和崗位的匹配程度案例：崗位匹配與開發(fā)晉升Mar6,2015531、相關(guān)文件的審查和分析2、方案規(guī)劃和啟動會議3、高層管理人員培訓會（可選）4、確定價值驅(qū)動因素的行為描述5、確定崗位價值驅(qū)動模型6、證實和最終確定崗位價值驅(qū)動模型7、開發(fā)測評工具8、進行高層領(lǐng)導者測評9、生成高層領(lǐng)導者測評報告10、設計培訓方案包括對公司的戰(zhàn)略和業(yè)務計劃、目前的組織結(jié)構(gòu)、最近相關(guān)的組織調(diào)整方案的審查會議的目的是確定項目的范圍、交付成果、時間限制、公司可以使用的資源、項目成員管理層對繼任計劃的支持和理解是繼任計劃的關(guān)鍵成功因素。在這次培訓會上，需要介紹繼任計劃的方法和測評流程，這對于獲得管理層的支持，聽取他們的關(guān)注點和意見特別有益，會議時間一般是兩個小時這里的目的是確定價值驅(qū)動因素行為描述庫，這個步驟將確定所有的測評的基礎。這個步驟需要3－4個人參加，公司總經(jīng)理和人力資源部負責人也必須參加步驟內(nèi)容成果適合公司戰(zhàn)略方向的價值驅(qū)動因素行為描述基于第四步確定的公司價值驅(qū)動因素行為描述庫，可以對不同的高層領(lǐng)導崗位創(chuàng)建相應的價值驅(qū)動模型可以采取專題座談（focusgroup）的形式，小組的成員由每個崗位族的最高層管理者組成設計測評問卷，測評問卷將基于特定的崗位進行設計關(guān)鍵領(lǐng)導崗位的價值驅(qū)動模型最終的關(guān)鍵領(lǐng)導崗位的價值驅(qū)動模型每個關(guān)鍵領(lǐng)導崗位的價值驅(qū)動模型測評工具對照公司關(guān)鍵領(lǐng)導崗位價值驅(qū)動模型對候選人進行測評;也可以對現(xiàn)有管理層進行測評測評報告的內(nèi)容通常包括:1、單項得分;2、個人的價值驅(qū)動因素評估描述以及與崗位的價值驅(qū)動模型之間的契合程度；3、個人的優(yōu)勢和弱勢進一步挑選候選人，并針對入圍候選人的優(yōu)勢和弱勢進行有針對性的培訓計劃定制化的培訓計劃4.7三橫+三縱的內(nèi)容設計思路基于績效發(fā)展與問題改善的培訓基于崗位勝任力提升的基礎培訓基于職業(yè)化的行為培訓既要解決當前實際問題又為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務業(yè)務模式與瓶頸問題崗位勝任力模型核心價值、文化公共培訓模塊個性化培訓模塊需求挖掘培訓內(nèi)容與課程安排培訓目標與效果Mar6,201554案例：領(lǐng)導力甄別與開發(fā)Mar6,201555在任職資格標準中找到?jīng)Q定員工績效水平的關(guān)鍵行為，是行為評估的監(jiān)控點。知識技能經(jīng)驗行為行為結(jié)果投入過程產(chǎn)出基礎要求工作態(tài)度和工作行為工作績效案例：領(lǐng)導力甄別與開發(fā)56績效評價績效改進員工行為目標組織過程目標戰(zhàn)略目標職業(yè)化行為能力評價績效評價素質(zhì)行為能力行為方式業(yè)務流程非財務目標財務目標業(yè)務模式組織架構(gòu)動機個性興趣知識經(jīng)驗技能工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量客戶內(nèi)部經(jīng)營學習成長收入利潤成本Mar6,2015案例：領(lǐng)導力甄別與開發(fā)57評價管理者行為（1），用5–1和NA代表行為出現(xiàn)頻率，評價填在（）內(nèi)：5表示95%--100%都能觀察到這一行為；4表示85%--94%都能觀察到這一行為；3表示75%--84%都能觀察到這一行為；2表示65%--74%都能觀察到這一行為；1表示0%--64%都能觀察到這一行為；NA表示從來沒有這一行為（1）向下級詳細地幾少變革的內(nèi)容（）（2）解釋為什么變革是必須的（）（3）討論變革為什么會影響員工（）（4）傾聽員工的意見（）（5）要求員工積極參與變革的工作（）（6）如果需要經(jīng)常召開會議聽取員工的反映（）克服變革的阻力0–10分：未達標準；11–15分：勉強達到標準；16–20分完全達到標準；21–25分：出色達到標準；26–30分：最優(yōu)秀。57Mar6,2015案例：領(lǐng)導力甄別與開發(fā)58戰(zhàn)略規(guī)劃能力通過掌握環(huán)境和現(xiàn)象，樹立組織的目標及戰(zhàn)略，提出解決方案的能力。①通過內(nèi)外部現(xiàn)象及環(huán)境分析，預測未來的能力②根據(jù)預測，正確地掌握組織課題，提出解決方向和對策③對沒有預測到的問題是否也能夠掌握原因，提出解決方案管理能力作為組織的領(lǐng)導，能否最大限度發(fā)揮構(gòu)成員的能力，使組織協(xié)作能力極大化，賦予動力的能力。①正確地告知部門成員的目標并領(lǐng)導②考慮部下的能力和欲望，進行合理的組織化和業(yè)務分配③通過賦予每個構(gòu)成員動力，使組織富有生命力，領(lǐng)導完美的團隊Page２２Mar6,2015案例：領(lǐng)導力甄別與開發(fā)59評價管理者行為（1），用5–1和NA代表行為出現(xiàn)頻率，評價填在（）內(nèi)：5表示95%--100%都能觀察到這一行為；4表示85%--94%都能觀察到這一行為；3表示75%--84%都能觀察到這一行為；2表示65%--74%都能觀察到這一行為；1表示0%--64%都能觀察到這一行為；NA表示從來沒有這一行為（1）向下級詳細地幾少變革的內(nèi)容（）（2）解釋為什么變革是必須的（）（3）討論變革為什么會影響員工（）（4）傾聽員工的意見（）（5）要求員工積極參與變革的工作（）（6）如果需要經(jīng)常召開會議聽取員工的反映（）克服變革的阻力0–10分：未達標準；11–15分：勉強達到標準；16–20分完全達到標準；21–25分：出色達到標準；26–30分：最優(yōu)秀。59Mar6,20154.8“培訓練”三位一體方式提高崗位勝任力培訓職業(yè)化素質(zhì)與行為培訓業(yè)務發(fā)展的培訓基于問題的培訓1234如何做得更好？應該怎樣做？組織運營、產(chǎn)品/服務、戰(zhàn)略與需要？卓越實踐與績效提升崗位能力提升落地素質(zhì)同化系統(tǒng)再思考管理學習全面的、結(jié)果導向的業(yè)務改進項目自我學習學習研討會培訓練通過講授的方式對相關(guān)知識、方法等進行系統(tǒng)、深入的講解通過案例分析、互動研討、情景模擬、錄像觀摩等方式提升人員對所學知識、方法的應用能力學而習之，針對企業(yè)具體問題進行練習，掌握具體方法并應用于實踐系統(tǒng)的培訓目的目標設置進階性培訓課程與內(nèi)容規(guī)劃全程性培訓執(zhí)行與安排Mar6,2015604.9職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)OJT(工作現(xiàn)場培訓體系)(ONJOBTRAINING)海外業(yè)務拓展培訓體系自我發(fā)展培訓體系SDPOFF-JT(集中培訓)國際化人才培訓開發(fā)進修教育培訓體系新員工引導培訓體系內(nèi)部師資培訓體系管理技能培訓體系．基層主管．中層主管．高層主管

職能類培訓體系．業(yè)務人員．采購人員．銷售人員．制造人員．研發(fā)人員．直接人員．行政人員．班組長．財務人員．秘書助理ISO培訓體系外派培訓：國外、國內(nèi)IT應用培訓體系部門組織培訓Mar6,201561案例：KSOAs課程體系O項目管理成本控制

質(zhì)量過程控制常見故障排除

企業(yè)文化知識

法律法規(guī)安全基礎知識上機操作實習工藝質(zhì)量標準廠情廠史工藝質(zhì)量改進案例的撰寫疑難故障排除企業(yè)文化理念企業(yè)業(yè)務流程設備管理生產(chǎn)管理創(chuàng)新管理新技術(shù)新工藝論文的撰寫專業(yè)外語初級能工巧匠高級中級培訓課程KSA機電基礎知識ISO9000標準機電技術(shù)知識升級廠紀廠規(guī)崗位規(guī)范專用設備結(jié)構(gòu)和工作原理設備大、項修知識現(xiàn)代生產(chǎn)管理基本知識作業(yè)指導書Mar6,201562目錄一、組織戰(zhàn)略到HRM戰(zhàn)略，規(guī)劃的核心二、崗位說明書不是東西，工作分析才是起點三、招聘甄選：找錯的是素質(zhì)，失去的是業(yè)績四、職涯規(guī)劃與培訓開發(fā)：給員工最好的禮物！五、激勵——“等死”與“找死”！兩難的抉擇Mar6,201563案例討論：空姐的身高降低五厘米May10-11,2011最近某民航學院欲招收60名空乘學生，卻引來近6000名報考者。比例之高，競爭之烈，顯而易見。Mar6,2015645.1激勵理論與薪酬體系設計期望理論公平理論強化理論激勵理論內(nèi)容型激勵理論

（強調(diào)需要的內(nèi)容）過程型激勵理論（強調(diào)激勵的過程）需要層次理論雙因素理論Mar6,2015655.2薪酬是什么？May10-11,2011薪酬經(jīng)濟性報酬非經(jīng)濟性報酬經(jīng)濟性報酬非經(jīng)濟性報酬直接的基本工資加班工資獎金獎品津貼等間接的公共福利保險計劃退休計劃培訓住房餐飲等其他有薪假期休息日病事假等工作有興趣的工作挑戰(zhàn)性責任感成就感等其他友誼關(guān)懷舒適的工作環(huán)境便利的條件等企業(yè)社會地位個人成長個人價值的實現(xiàn)等Mar6,2015665.3薪酬決定因素67薪酬影響因素外部因素內(nèi)部因素社會經(jīng)濟環(huán)境勞動力供求關(guān)系地區(qū)生活指數(shù)地區(qū)及行業(yè)差異薪酬法律法規(guī)現(xiàn)行工資率勞動力價格水平企業(yè)經(jīng)營狀況企業(yè)愿景使命薪酬政策企業(yè)文化人才價值觀企業(yè)支付能力工作量工作年限工作技能資歷水平工作表現(xiàn)崗位崗位差別組織員工Mar6,2015675.4薪酬體系設計模型May10-11,2011外部水平（薪酬水平）薪酬市場調(diào)查內(nèi)部公平（薪酬等級）崗位調(diào)查崗位分析崗位評價薪酬結(jié)構(gòu)制度設計個人公平/激勵性（績效薪酬）資歷深度個人業(yè)績小組業(yè)績對薪酬構(gòu)成項目與各自所占比例的規(guī)劃過程。固定工資，如基本工資、崗位工資、工齡工資。浮動工資，如：效益工資、業(yè)績工資、獎金等。短期——長期：給誰？給多少？怎么給？企業(yè)薪酬策略？如何認識薪酬程序公平（薪酬管理）支付調(diào)整/晉級薪酬支付應相當或高于勞動力市場一般薪酬水平原因？原則支付相當于員工工作價值的薪酬原因？原則適當拉開員工之間的薪酬差距原因？原則制定薪酬計劃Mar6,2015685.5薪酬體系設計路線圖員工薪酬福利結(jié)構(gòu)及水平I、企業(yè)支付策略和水平II、國家法律、地方法規(guī)、行業(yè)政策、勞動力市場供應和價格水平、地區(qū)生活費物價指數(shù)等因素III、崗位付薪要素：工作分析、崗位評估、績效評估IV、員工與崗位要求的匹配：學歷、技能、經(jīng)驗、潛質(zhì)、業(yè)績Mar6,2015695.6薪酬管理的內(nèi)核與外延薪酬策略

和定位薪酬等級薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平薪酬成本

控制機制薪酬分

配機制公司戰(zhàn)略經(jīng)營方針企業(yè)文化競爭需求……員工滿意度持續(xù)競爭力……薪酬體系Mar6,201570多元文化員工薪酬體系公平性Mar6,201571多元文化員工薪酬體系公平性工程系列技術(shù)系列行政系列40495847248513115842018094988021981903170813275471200162861265368947393907314261279443141042101595主管序列年收入部門經(jīng)理序列年收入總師序列年收入Mar6,201572