利潤才是硬道理

如何在高度競爭的市場上獲取高額利潤利潤至上利潤才是硬道理一.總經理是利潤的主要創造者營造利潤導向的企業文化.賺取利潤,人人有責你真的關注利潤嗎?你的企業能到達很高的利潤率嗎?無論企業規模有多大,只問它的利潤和回報率有多大?這家企業在同行當中是利潤率最高的嗎,能否實現持續贏利?1.帕累托法那么：在100名老總中，你必須進入前10名假設同一地區內某一行業的企業正好有100家，也就是有100名老總，按照實力上下對著100名老總進行排名。排在第10名的老總，實力剛好處于中間水平。第20名的老總，實力就已經屬于“中等偏下〞水平了。第40名就算是“下等〞水平了，而60名以后的戰略實力，根本就不在評定之列了。排在第30位的老總經營的公司根本上是零利潤，處于“損益分歧點〞上。而第30-40名的老總經營的公司都是赤字公司，第40名以后的老總經營的公司都是大赤字公司。34100名老總中，實力排名前10位的才能使企業贏利3.老總檢查自身的素質將創業第10個年頭的員工人均“年度純利潤〞與業界平均水平進行比較，老總就根本上可以了解自己的素質。如果人均純利潤是業界平均水平的2倍，那么老總的素質就處于上等水平；如果根本持平，那么老總的素質在100人中根本排名第10位，屬于中等水平；如果是業界平均水平的一半，那么老總素質排名第20位，屬于中下等水平。5向其他行業中的強者學習老總必須提高自身的差異化決策能力，為此，研究其他行業的成功案例，向其他行業的強者學習，不失為一種很好的方法。與其他行業的老總進行交流，如果想得到有益的結果，那就需要滿足如下兩個條件：第一，對方必須在商品、營業地域、業界與客戶層等經營的要素中具有“強項〞或者“第一〞的實力；第二，對方必須具有“打造強項〞、爭取“成為第一〞的愿望、熱情和上進心。6預防蕭條的策略--高收益蕭條是成長的時機。企業在不景氣的情況下，正好有時間來增強體質，為下一次飛躍積蓄力量。把蕭條當做再開展的飛躍臺

預防蕭條的策略--高收益

應對蕭條最高明的一招，就是在平日里打造企業高收益的經營體質。

高收益意味著什么呢？它是一種抵御能力，使企業在蕭條的形勢下照樣能站穩腳跟。也就是說，企業即使因蕭條減少了銷售額，也不致于陷入虧損。換句話說，高收益就是預防蕭條最重要的策略。

一旦蕭條降臨，必須化不利為有利，把蕭條轉化為成長的時機。但是，在這之前，作為企業經營者，我們有自己必須思考的問題，那就是蕭條到來之前的準備工作。我們無法預測什么時候發生怎樣的蕭條，但事先有沒有應對蕭條的預防措施，所產生的結果就會大相徑庭。

沒有10%的銷售利潤率，就算不上真正的經營。“有人說，毛利不大的流通行業、零售行業，要實現10%的利潤率很困難。但是假定毛利率只有20%、30%，如果從中擠出10%的利潤率是困難的話，那么擠出7%、8%的利潤率那么是可能的，應該努力到達。平時努力打造一個高收益的企業體質，就是預防蕭條最有效的策略。

預防蕭條的策略--高收益如果企業利潤率到達15%、20%，極端地說，即使銷售額下降一半，企業仍可贏利。也就是說，一個高收益的企業即使遭遇蕭條，銷售額大幅下降，仍然可以保持一定的利潤。

預防蕭條的策略--高收益

蕭條降臨之后再匆忙應對，是不可能提高收益的，而平日的高利潤率正是應對蕭條的最好準備。

豐厚的內部留存可以保障員工生活

預防蕭條，高收益的企業體質之所以有效，還有一個理由。

持續高收益的體質使企業積累了相當多的內部留存。縱使因蕭條而轉為赤字，一年兩年，就是不向銀行借款，不解雇員工，企業照樣挺得下去。

"水庫式經營"，這就是防御蕭條最好的方法。而且這樣做還能穩定人心，面對蕭條，員工們可以不必驚惶失措，而能沉著冷靜地去克服困難，這就是高收益的企業體質所具備的優點。

日常經營中不斷積累內部留存就可以預防蕭條。企業總是微利，在內部留存很少的狀態下遭遇蕭條，企業就難以承受，經營者就會寢食難安。我一貫強調，企業至少要有10%的利潤率，意義就在于此。二.商業模式---選擇大于努力14如何“做正確的事〞如何“把事做正確〞戰略戰略的實施路徑研究與調查采購研發生產營銷物流財務人力資源

在哪些方面進行努力來增強競爭力？

企業產業定位、產業結構問題、競爭優勢問題、內部組織問題新龜兔賽跑09:48:461509:48:4616競爭戰略CompetitiveStrategy就是創造別人無可取代的地位商業模式17—

現代管理學之父彼得．德魯克“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭〞18臺灣作家劉墉曾寫過這樣的故事:幾個大學生結伴登山，中途因天氣的變化急忙返回，卻苦于找不到下山的路。幸好當地老鄉及時趕到,他們才得以平安下山.一個大學生很不服氣地對老鄉說：“我們知道方向,只是不熟悉道路而已！〞老鄉不客氣地答復道：“你只知道方向有什么用?方向可以幫助你找路,但并不等于路!方向告訴你該往西走,可西邊是大峽谷,你不知道路,還是走不出來！〞老鄉的話很直白，卻道出一個真理：你千萬不要以為找對了方向就一定能到達目標，如果找不到具體的方法，到頭來還是極有可能失敗！商業模式不僅僅是告訴你方向！還要告訴你通往方向的路!

商業模式的定義19歸納——商業模式決定了企業的開展方向商業模式解決的是企業的根本問題商業模式是企業立足的先決條件商業模式是企業決勝未來的關鍵商業模式是企業競爭的最高形態商業模式企業贏利的主要因素是什么?產品?品牌?管理?人才?設備?09:48:4620贏利模式21管理升級

產品經營

品牌經營

資本經營

人才經營企業經營管理有四個層次經營公司價值實現的方式商業模式商業模式價值實現路徑22四流企業三流企業二流企業一流企業賣產品(效勞)賣品牌賣標準賣思想不同的商業模式價值實現的載體賣產品:價格戰賣品牌:心智資源爭奪賣標準:壟斷之爭賣思想:新、奇、特之爭價格戰容易摧毀整個行業品牌讓消費者對你有信任感標準讓消費者認為你是行業的權威者思想讓消費者成為你的永久忠誠者商業模式價值實現路徑

在今天先進的工業市場中，品牌的意義遠比所做的行動重要，我們必須認識到品牌與產品的區別很大：產品存在于超市中，而品牌那么根植于消費者心中產品是在工廠制造出來的，但品牌是消費者真正要買的東西產品可被競爭對手復制，但品牌是獨一無二的產品會很快就過時，但品牌是沒有時間限制的09:48:4623決定贏利模式的因素主要有那些?客戶選擇如何獲取價值如何實現產品或效勞得人心差異化,如何實施戰略控制如何確定業務范圍09:48:462409:48:4625贏利模式領先的實踐者1、客戶解決方案模式2、產品金字塔模式3、多種成分系統模式4、配電盤模式5、速度模式6、賣座大片模式7、利潤乘數8、創業家模式9、專業化利潤模式10、基礎產品模式11、行業標準模式12、品牌模式13、獨特產品模式14、區域領先模式15、大額交易模式16、價值鏈定位模式17、周期利潤模式18、售后利潤模式19、新產品利潤模式20、相對市場分額模式21、經驗曲線模式22、低成本企業設計模式通用電氣，USAA，諾寺通，ABB，NALCO，惠普爾SMH，馬特爾玩具可口可樂，Mirageresorts嘉信理財，USAA，AUTO-BY-TEL，明星藝人經紀公司英特爾，信孚銀行，索尼默克，迪斯尼，美國廣播公司迪斯尼，維京，本田美國熱電，ABB，3MABB，EDS，WALLACE微軟，奧的斯，吉列，通用電器微軟，甲骨文英特爾，可口可樂，耐克HERCULES，默克，3M，大湖化學星巴克，沃爾瑪摩根士丹利，英國航空英特爾，大片音像，REPUBLICINDUSTRIES豐田，道氏化學通用電器，軟銀康柏，克萊斯勒寶潔，菲利浦.莫利斯美利肯,愛默生電器紐科,西南航空,戴爾主要贏利模式及實踐者在競爭中的四種不同地位企業的競爭策略26市場領導者市場挑戰者市場追隨者市場補缺者〔滲透〕利潤乘數模式產品金字塔模式行業標準模式搶占先機模式大客戶挖掘模式戰略聯盟模式差異化構建模式跟進尾隨模式專業聚焦模式虛擬經營模式乘隙插足模式利基生存模式千鳥傍鱷魚模式賺靠模式把公司引入利潤區的12個問題誰是我的客戶?客戶的偏好如何變化?誰應該是我的客戶?怎樣才能為客戶增加價值?如何讓客戶首先選擇我?我的贏利模式是什么?我目前的企業設計是怎樣的?我真正的競爭對手是誰?我最難對付的競爭對手的企業設計是什么?我的下一個企業設計是什么?我的公司價值是什么?09:48:4628經營者的系統思考模式一：已經過時的賣產品模式09:48:4630你把他們叫什么?采購部設計部工程部財務部人力資源部信息系統部09:48:4631本錢中心?管理費用?叫他們PSF吧!專業效勞公司09:48:4632Professionalservicesform企業里的任何部門任何人都必須是利潤中心.

模式二：賣方案從賣產品到賣方案從賣產品到賣效勞(一體化的效勞方案)09:48:4633賣方案的問題清單是否已經引導公司脫離以產品為中心的思維?是否對客戶的經濟系統有了清晰的了解?是否創造了一種方式,可以改進客戶的經濟系統,并增加我的贏利?是否已經制定了克服這些障礙的有效對策?09:48:4634郭士納在談到他的戰略決策時說:

“如果不提供效勞,那么產品將走向末路〞.

09:48:4635

模式三：賣體驗什么叫體驗?把重點放在加強軟件的能力上,即“產品〞和“效勞〞的無形價值方面,比方說:方便、舒適、溫暖、友誼、美好、信任等。越來越多的事實證明，一個企業的價值增值往往取決于它所提供的“顧客體驗〞質量的上下，而這又可以為企業帶來上百億的市場價值。09:48:4636體驗與效勞的區別在哪里？體驗遠比效勞更具整體性、完整性、廣泛性、變換性，而且還有更多的感情色彩。效勞是一項交易，可以用好或壞來評價；而體驗是一種經歷、是一種冒險、一個事件，是有前因、過程和結果的，能給我們帶來精神上的洗禮。體驗能給我們留下不可磨滅的記憶。09:48:4637盈利模式

金字塔模式創立一個多層次的產品體系確保頂端產品高額利潤案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃速度創新模式快速、持續創新產品，在別人模仿之前賺取高額利潤案例：英特爾、華為三.徹底轉變經營理念1、拋棄經營中陳舊、固定的觀念企業的成敗完全取決于老總的能力。為了提高戰略實力，老總必須著眼大局，拋棄經營中的舊觀念，重新從整體角度審視企業的經營狀況，從各個角度進行反復觀察和思考。從銷量導向向利潤導向轉變,從生產導向向客戶導向轉變.39優先選擇利潤而非市場份額我們得成認：對利潤目的和目標，我們僅僅只是口頭功夫。如果我們的利潤下跌了20%，不會產生不良后果。但如果是市場份額，即便下跌不到1%，領導層就會大為震動，而且涉及每一個人。〞市場份額大并不意味著利潤份額大.聚焦核心業務.聚焦贏利的核心業務.構建持續贏利的業務鏈.低價格=高銷量=更高的利潤???低價格=低利潤,除非被證實是錯的高價格=高利潤,除非被證實是錯的我們已從本錢壓縮中獲得了所有可能的效益；收入和利潤的絕大局部將繼續來源于市場增長率相對穩定的現有產品；我們的產品差異化優勢正在被逐步侵蝕；競爭非常劇烈；顧客可以非常容易地轉換供給商。大多數企業在追求利潤過程中面臨的困境面臨損失業務的威脅，都要問以下同樣的問題：該部門的潛在利潤有多少?該客戶的潛在利潤有多少?我們獲得市場份額是基于強有力的產品優勢，還是低價格?如果我們施以報復，競爭對手會如何反響？如果我們撤退，它們會如何反響?絕大多數管理者的利潤公式利潤=××邊際利潤是單位價格和單位本錢的差額。先問你銷量多少？后問利潤多少？邊際利潤市場份額市場容量2、公司靠毛利潤生存企業必須獲得足夠的毛利潤，而且還要有持續獲得毛利潤的能力。老總在審閱銷售財務評估報告的時候，首先看的就是每一名員工創造的毛利潤，然后將人均毛利潤與業界平均水平進行比照。463、不把商品銷售給顧客，就不能獲得毛利潤經營中最重要的事情就是開拓客戶，然后，一邊維持這些老客戶，同時再開拓更多新客戶。而這也是經營的目的所在。在思考經營方法、制定方案的時候，我們還要從顧客的角度出發考慮問題。47順向思維-----就是一邊為到達目標鋪路，一邊行動。因此，有時會南轅北轍或繞遠。俯瞰逆向思維------首先看地圖，確認一下自己現在所處的位置和目的地，并在按這條路線走是最近的根底上采取行動。從目標的終端開始觀察，并做決定。在短期內將中間的的具體路程補充完整。

公司的營業額是否屬于持續積累型？還是暫時型的？持續累積性型暫時型定期不定期長期短期不麻煩非常麻煩〔每次都要費力湊數〕盈利來自好客戶1.不能把每一個來者都當作客戶,必須選擇那些能為你盈利的客戶.充分關注數量不多,但最具盈利價值的客戶.80%的成長\獲利和滿意,來自于20%的客戶.你花時間在追逐那些沒有奉獻的客戶,就會少些時間投注在真正值得建立關系的客戶身上.如果處理得當,投訴和不滿會成為贏利的機遇,而不是威脅瑣定老客戶.每流失一個客戶,要強迫自己去思考失去客戶的原因.贏得一個新客戶比維系一個老客戶要多花費5倍的時間,能最直接為企業奉獻利潤的莫過于老客戶.顧客忠誠度提高5%,企業的利潤就能增加25—85%.無限制地滿足客戶并不是利潤導向組織的目標,真正的目標是向客戶提供他們愿意為之伏錢的那些東西.找出最適合自己企業的客戶,有意識地辭退那些代價高昂\卻不能為企業帶來大收益的客戶.辭退客戶,一個有效的做法是使產品的定價更加多樣化,讓不帶來利潤的顧客要么離開,要么變成產生利潤的顧客.從投訴中獲利一次就將事情做對.視投訴為改進的時機.聞過那么喜.投訴處理程序簡化快捷,快速反響.從流失客戶身上學習失敗的原因.防患于未然.標本兼治.及時糾偏.采取行動,挽回局面.為失誤真誠抱歉.執行力決定盈利能力辭退無利潤的客戶,虧損的客戶.辭退無利潤的業代.砍掉負毛利產品.54公司這種組織是靠毛利潤維持生存的。俗語“沒有付出就沒有收獲〞，要想獲得足夠多的毛利潤，必須首先向市場投入足夠多的“經營力量〞。所謂“經營力量〞是由“商品力〞和“營業力〞兩個要素構成的。為了不浪費投入市場的“經營力量〞，并且發揮這些力量的最大成效，我們必須首先確立目標，這個目標就是：★向“哪里〞投入★對誰投入55為了實現目標而實施經營活動的過程中，需要對人員進行調配和責任分工，于是，這樣便產生了經營手段。同樣，為了推進經營活動的進行，還需要資金的分配與費用的分配，這也需要用到一定的經營手段。最后，還要方案出每一天、每一年要花多長時間進行這些經營活動。經營的全局就清晰地呈現在我們面前了。顧客是我們獲得毛利潤的唯一來源，商品是換取毛利潤的工具。在考慮經營問題的時候，一定要養成以顧客為出發點的習慣。56弄清利潤率原那么571.制造毛利潤本身就需要很多費用毛利潤是從顧客那里獲得的，因此，開拓新顧客、維護老顧客，這是公司經營的重中之重，是每一個經營者都應該參透的經營之道。但是，開拓新顧客、維護老顧客，本身就需要很多費用。如果這局部費用過多，必然會導致純利潤率降低。5859要仔細確認月度銷售額和費用

參照月度損益表，將“追求銷售額最大化和經費最小化〞的經營原那么進行實踐。增加銷售、減少費用，這不是老板一個人的工作，在現場每天每日進行核算，提高銷售額、減少經費，應該是現場每個員工的責任。加強與員工的密切關系，與員工心心相印，并解決會計方面的問題，使每個月的經營數字非常清楚，那么企業就不會發生看似繁榮，卻陷入破產的情況。60毛利潤的比例分配61人均純利潤〔零售業〕人均純利潤〔批發業〕25萬-35萬元/年40萬-60萬元/年毛利潤100萬元廣義營銷費用70萬元內勤人員人工費等23萬元經常利潤7萬元損益利潤率7%7萬元÷100萬元×100%3.主要行業的損益充裕率也只有5%-10%從現在的經營狀況到利潤為零時還有多少“余地〞，我們把這個“余地〞命名為“損益充裕率〞。如果把企業的損益賦予了率與機械的“效率〞相比，企業就像效率非常低的機械。624.將移動時間和公司內部業務時間減少10%，經常利潤就會增加1倍中小企業要想提高自身的利潤率，躋身大企業公司的行列，就必須在利潤的計算公式上做文章。★毛利潤—費用=經常利潤在銷售行業中，經營中93%的時間都要花費費用。因此，想找到提高人均毛利潤、降低人均費用的方法，就必須首先研究業務員的工作內容，以及每項工作所用的時間比例。63方法1將經常利潤提高1倍的方法將移動時間、公司內部業務時間減少10%毛利潤—費用=經常利潤100萬元—90萬元=10萬元100萬元—80萬元=20萬元A公司的移動時間為40%經常利潤為10%B公司的移動時間為30%經常利潤為10%+10%64減少10%是原來的2倍費用的10%變成了經常利潤！2倍！將與顧客面談、聯絡的時間增加10%毛利潤—費用=經常利潤100萬元—90萬元=10萬元110萬元—90萬元=20萬元A公司的面談、聯絡時間為25%經常利潤為10%B公司的面談、聯絡時間為35%經常利潤為10%+10%65方法2增加10%是原來的2倍毛利潤的10%變成了經常利潤！2倍！追求銷售額最大化和經費最小化

利潤無需強求，量入為出，利潤隨之而來為追求“銷售額最大化和經費最小化〞開動腦筋，千方百計，才會從中產生高效益。貫徹此原那么，必須建立一個系統，使每個部門、每月的經費都一目了然。“單位時間核算表〞把經費科目細分，構成實踐性的經費科目。構筑讓經營者可以準確掌握經營實況的管理體系，并使該體系得以有效運行。66定價決定經營

定價是領導的職責。價格應制定在客戶樂意接受、公司又能夠贏利的交匯點上。定價決定經營，定價是經營者的職責。在正確判斷產品價值的根底上，尋求單位利潤與銷售數量的乘積為最大值的一點，據此來進行定價。這應該是顧客樂意付錢購置的最高價格。必須在深思熟慮后確定的價格范圍之內，努力獲取最大利潤。在滿足質量、規格等一切客戶要求的前提下，必須千方百計徹底降低制造本錢。“定價〞、“采購〞、“削減生產本錢〞這三者必須連動，“定價〞不可孤立地進行，意味著必須對降低采購本錢及生產本錢負責。價格只所以要由經營者親自決定，理由就在于此。67為利潤定價指定一個讓每一消費者愿意出的最高價.問客戶:愿意付出多少錢?賣出可能的高價,卻又不失去任何客戶.價格與本錢沒關系,價格來自于市場的承受能力.5.從結構上改善利潤率的方法對于訪問型銷售行業，為了提高利潤率，首先必須使業務員的人均毛利潤高于同行業的平均水平，然后還要使業務員的人均“廣義營銷費用〞與同行相等或低于同行。解決上述兩個問題的方法是：增加業務員的工作時間，減少“移動時間〞，把無用功降到最低，還要把更多的時間用于與顧客的面談、聯絡。這樣做的結果會使利潤率大大提高。69〔1〕第1名最有利的“4個原那么〞要在特定的區域內贏得比競爭對手更多的顧客，使自己的顧客占有率或市場占有率最高，成為第一。第1名移動時間減少原那么：在相同的時間內你就比同行業接觸更多的顧客，這樣“移動時間〞就相對減少了，從而使經營效率大大提高。第1名顧客介紹顧客原那么：顧客可以為你介紹信顧客，大大降低了開拓新顧客的費用，利潤率自然就提高了。第1名經營有利原那么：在當地的知名度會不斷升高，經營就容易多了。第1名集中原那么：在同區域內的同行倒閉、破產時，他們的顧客大多會流向第1名的公司。70〔2〕成為第一后，毛利潤將增加，營銷費用將減少成為顧客占有率第1名后，各種有利因素都會向你聚攏過來，這樣業務員的人均毛利潤就會大大提高；反之，費用占毛利潤的比例也會隨之下降。可見，成為顧客占有率第1名是多么重要。當然，要想獲得上述良好的經營狀態，離不開如下3個條件：第一，顧客占有率第1名；第二，市場占有率26%以上；第三，與第2名保持10：6以上的差距。716.通過上市公司的財務報表研究經常利潤〔1〕第1名公司的經常利潤是第2至4名公司的3-6倍。〔2〕利潤率的上下與年銷售額的上下并無直接關系。利潤率的上下不是由年銷售額決定的，而是由與創造毛利潤直接相關的商品、營業地域、業界與客戶層以及是否具體優于競爭對手的有利條件決定的。72思考：商品是與創造毛利潤直接相關的重要因素，如果一個企業在商品上沒有一個強項，那結果將會怎樣？如果顧客分散在很廣的地域內，結果將會怎樣？如果作為商品銷售對象的業界與顧客層過于分散，結果將會怎樣？如果陷入上述狀況，任何企業都無力回天。這樣看來，“打造強項〞、“成為第一〞是多么重要！737.不要只顧眼前利益，要以“成為第一〞為目標在商品、營業地域、業界和客戶層中以“打造強項〞、“成為第一〞為目標的公司，與只追求眼前利益的公司相比，5年-7年后就會出現明顯的差異，10年后差距將會拉得更大。要想成為“數字化老總〞的人，一定不能只顧眼前利益，要以“打造強項〞、“成為第一〞為目標不斷提高公司的利潤率，同時還要想方設法節約公司內部費用。74壓縮本錢?“我們被競爭擊倒了，顧客給我們施加了太大的壓力，我們做了我們所能做的一切來降低本錢。但我還能做些什么？我如何才能提高公司的利潤水平？〞一個公司越是努力地追求并維護其市場份額，就越會催毀其潛在利潤。蕭條對策三：徹底削減本錢

蕭條時期競爭愈加劇烈，訂單數量、單價下降，這時仍要維持贏利，本錢的下降要大于價格的下降才行。一般人都認為這不太可能。"從認為不可能時重新開始！"認真設法改革，"現在的做法真的沒問題嗎，還有沒有進一步削減費用的方法呢？"從各個方面重新研究，改正傳統的效率低下的加工方法，合并不必要的組織，徹底實行合理化，堅決壓縮本錢。增強抵御蕭條的能力，到景氣恢復時便能很快出現利潤，并成為優秀的高收益企業。

蕭條時競爭劇烈，價格不斷下降，按原來的本錢做肯定虧本，因此必須下決心徹底降低本錢。但是人工費不可能隨便降低，因此除了提高每個人的工作效率外，只有徹底削減各種費用。

景氣時訂單多，即使想要降低本錢，也總是實現不了。因此蕭條期正是降低本錢的好時機。蕭條期費用再同過去一樣，企業就經營不下去。既然沒有退路，只好大家一起努力減少費用，所以講蕭條是降低本錢的唯一時機。

蕭條時本錢能壓縮到什么程度，這直接影響到事后企業的經營及成長的可能性。蕭條時競爭更加劇烈，價格連續下降，在這種情況下仍能贏利，這樣的本錢，這樣的企業體質，在蕭條結束后，銷售額增加三成、五成、一倍時，利潤就非常可觀。

就是說，蕭條期降低了本錢，改善了企業體質，以至低價仍能贏利，那么，一旦景氣恢復，利潤就開始大幅攀升。在蕭條期打造的筋肉堅實的企業體質保證了高收益。我總強調達不到10%的利潤率就算不上經營，但是正因為經歷了蕭條期降低本錢的努力，才形成了高收益的企業體質。"因為蕭條，虧本也是沒方法的事"，如果抱著這種態度，那么即使景氣恢復，取得的利潤也是微乎其微的。

蕭條時即使營業額減半，仍能擠出利潤，形成這種體質，一旦營業額上升或恢復，就能實現高利潤。困難時降低本錢，好似是逃避困難，是苦肉計，但這決不是消極的對策，這將成為企業實現再次飛躍的有力武器。

抓住蕭條這個時機，花心血與員工共同努力，徹底削減本錢，"走廊里的燈關掉，廁所里的燈也關掉"，與員工一起，從所有方面削減經費，這種努力在企業開展中是必不可少的。蕭條期降低本錢如能成功，景氣恢復后，就能轉化為高收益企業。所以說："蕭條是高收益之源。"將本錢削減至最低1.沒什么本錢可以小得忽略不計,削減你所遇到的每一項本錢.2.對存在的重復浪費\不必要的奢華進行有力的剔除.3.把員工花錢的手續搞得復雜一點,杜絕非常規支出.4.傷害最小的削減本錢的方法就是勇敢地管理采購及效勞價格.5.千萬不要讓采購員一個人單獨與供給商談價格,要想方法迫使采購員盡其所能去擠壓供給商.6.告訴所有供給商,從現在起的一定時間內(6個月或9個月),你將不接受任何漲價.7.對于比較重要的采購品種,要經常竟標.8.購置產品的預算砍掉15%,購置效勞的預算砍掉30%.9.削減購置物品和效勞的數量.10.削減日常開銷,比方費\差旅費用等11.嚴控辦公面積,有必要的話放棄你自己的辦公室.12.延遲支付你的帳單.13.凈保持最大限度的低庫存.14.保持人手緊張,有必要時解雇多余的員工.15.給員工讓他們快樂而有不用加薪的頭銜.16.從企業中砍掉大多數管理人員和主管.17.對企業內部的人事安排決不留情.18.將一些后臺支持的工作外包出去.19.堵住外來合同的漏洞.20.改變企業的日常習慣.21.提高會議效率.特別忠告繼續不斷地改進削減本錢時,只要能做就反復去做.不要忽略細節創造有利于增加贏利的企業文化.保持樂觀的工作態度.給自己施加壓力,并是之有趣.蕭條對策四：保持高生產率(1)蕭條對策四：保持高生產率

必須在蕭條期仍然保持高生產率。因蕭條而訂單減少，要干的活少了，如果仍然由過去同樣多的人來生產，制造現場的生產效率就會下降，車間里的工作氣氛就會松懈。這種情況下，應該把多余的人從生產線上撤下來，讓他們集中學習或做一些車間的整理工作，為景氣恢復做準備。同時，制造現場留下必須的最小限度的人員，保持同最忙碌時一樣的緊張工作的氣氛，才能維持過去經過許多努力才提高上去的生產效率，這一點很重要。

第一次石油危機時，許多企業或解雇、或臨時解雇、或讓員工在家待崗。當時我考慮無論如何也不能讓員工失業，但訂單減半，甚至減了三分之二，如果仍由原有人數來做，就無法維持過去的高生產率。

上一條對策講過，蕭條期必須削減本錢，但用原有的人數只做原來三分之一的工作，生產效率自然非常低下，過去花了不少工夫，好不容易提高的生產效率，一下子被破壞了，作業工序的效率迅速下降。作業效率一旦下降，訂單增加時想要恢復原有的高生產率談何容易，所以當時我只把三分之一的人員留在現場工作，三分之二的人去做平時無暇顧及的車間維修及清掃等工作，或舉辦哲學培訓班，學習做人做事的正確標準。

也就是說，生產因蕭條減少到原來的三分之一，那么人員也減少到三分之一，這樣才能繼續保持過去的高生產率。調離生產現場的員工無論清掃還是維修工作都很認真，因此車間變得干凈起來，工廠院子里筑起了花壇，大大美化了企業。當然三分之二的人不在現場工作，企業又要維持下去，正如前面所講的，需要企業積累充分的內部留存，正因為是高收益體質，我們才能做到這一點。

利用價格和利潤之間的必然聯系你離利潤最大化的價格點有多遠利用價格-利潤曲線尋找最優績效價格點

價格-利潤曲線總會出現一個峰值，任何高于或低于這個最優績效點的價格，都會減少企業的利潤。企業各種銷售措施朝著接近這個利潤最高點而努力。關注利潤“吻合區域〞利潤“吻合區域〞的真正意義在于指明了企業提升利潤水平的行動方向：只要可以改變價格，而不改變產品價值；也可以只改變產品價值，而維持產品價格不變；還可以通過提高產品質量和增加額外效勞，從而加強產品價值，提高產品價格。作出讓步以保持利潤當競爭對手低價銷售產品或提供價格相同但質量更好的產品，使你感覺到獲得市場份額的努力不能發揮作用時，你要作出快速、堅決地反響。“抑制〞措施是一個可行的選擇，而且通常也是最明智的。抑制住每一次損失業務時產生的還擊沖動，控制住自己的進攻意識。在定價過程中，不仔細考慮需求因素，這種做法是非常不明智的。顧客的支付意愿并非由產品本錢來決定的，而是取決于產品的性能以及它們傳遞給顧客的價值。產品定價的常遇陷阱定價與標準成通貨膨脹陷阱水漲船高適度適時提高價格停滯性膨脹的陷阱本錢降低努力成果被錯誤的定價制度侵蝕殆盡.錯誤的引用標準本錢制度可能導致的危機本應完全分開,降低本錢的努力成果應表達在利潤的提高上.水降船高.標準本錢只作為內部管理的用途,決不能作為定價的依據,定價完全獨立分開.全員監控產品價格合理化.定價的陷阱

理解提高價格的意義致力于提升利潤的公司會統籌考慮價值和價格學會何時應為利潤而犧牲顧客滿意度市場營銷的負面影響本錢發生變化時，謹慎地改變價格對于大局部的現實案例來說，價格變動的幅度應該小于本錢變動的幅度。把產品各方面的價值作為你談判的優勢提價的幅度和方式將決定公司在“價格－價值〞。在市場幅度出現衰退時，提高價格是維持和提高利潤最有效的策略。可以只提高價格，而不增加產品價值；也可以降低產品價值，而維持產品價格不變；還可以通過提高質量和增加額外的效勞，從而加強產品價值，提高產品價格。當顧客對產品的涉入程度低時，價格往往是他們衡量價值的主要標準。運用這種心態作為競爭優勢。絕不要想當然地將原材料的本錢增長全部轉嫁到顧客身上，最優價格點已經發生了變化，但價格變動的幅度還取決于產品價格彈性，而不僅僅是由變動本錢的波動決定。固定本錢對于尋找產品最優價格點沒有影響，最優價格點也就是那個處于利潤頂點的價格。許多公司采用的是個別定價法而非公開定價法，特別是那些業務形式多采取企業對企業模式的公司更是如此。在談判的過程中，要記住談判對手也需要一些勝利。準備好在那些損害最小的地方作出妥協，亦即在價格之外的地方可以考慮作出妥協。怎樣提高價格告訴你可能不得不提價.當你的同行們都提價時,你也提,但要比他們稍稍高一些.在對大多數產品提價的同時,盡量把另一些產品的價格降下來,用好消息沖淡壞消息,并盡量夸張好的一面.每一次提價時都不要幅度太大.也不要頻繁小幅度漲價.做好準備價格上漲的原因,比方本錢提高了.也可以說產品質量的提高導致了價格上提.讓價格合理化.事先做好防護準備至關重要.照顧好你的大客戶.折扣,買贈-----被遺忘的本錢.策略地利用折扣.克服折扣的慣性----給所有折扣嚴格時間限制.定期評估,推倒重來.結算中的折扣----對預付現金給予折扣十分值得.抑制主動降價的沖動降價措施只有當它能為你贏得更高利潤時才有意義，而大都數情況下這是不能的。不賣價格,賣價值,賣品牌,賣效勞交易不是銷量的竟爭,完全是利潤的角逐.誤區:唯一方法是通過降價來增加銷量,陷入價格戰,你將一輩子為生存而戰斗.競爭對手降價時你怎么辦?唯一手段是降價?我們失敗的原因是因為我們的產品的售價比他們的本錢還要低.競爭繼續迫使你壓低價格.最大的對手和敵人是我們自己,你的競爭對手并沒有削減你的價格,是你削減了你的價格.客戶買東西只看價格--------真是這樣嗎?如何賣的比競爭對手的價格更高?106確定你的競爭優勢.價格,表達了誠信度,一分錢一分貨,物有所值.質量,學會用低價之外的東西來競爭.對于任何潛在客戶來說,真正重要的東西是品質,賣品質---符合客戶的標準和期望,適合的東西.效勞,賣效勞而不是賣價格.甚至也不是賣質量.如何面對競爭對手降價?情況1:你不確定你的競爭對手是否降價或降了多少?情況2:價格已經降了,但是你的銷量沒有受到影響,你的銷量保持穩定,然而,他們降價了.107情況3:已經降價,同時你的銷量受到嚴重影響,現在你的銷量受損了.情況4:你被打得暈頭轉向,好象唯一能做的事情就是降價,降價,別無選擇,受制于人.108幫助銷售人員說服客戶支付更高的價格，而不是讓他們去向上級爭取更低的價格。以身作那么，建立利潤導向文化在成熟市場上，高市場和高利潤是兩個不可共存的目標。如果想刺激利潤增長，那么你需要想方法讓公司里的人面對銷量下跌時保持鎮靜。公司常使用一種簡易方式是：根據銷售人員的銷量或是帶來的收入確定相應的獎勵。但是，這種方式極易導致破壞利潤的行為，還會打擊你為提高利潤付出的努力。它還會訓練銷售人員與上級討價還價，而不是和顧客進行價格談判。由于存在目標上的沖突，要克服這種鼓勵方式上的缺陷是非常困難的。關鍵問題：公司應該追求更高市場份額，還是應該追求更大的利潤？除非你將目標重點放在利潤上，并且激發每一位人員為之奮斗，否那么，你就是在為自己設立一個注定要失敗的目標。建立利潤導向的鼓勵體系員工鼓勵指標應該與企業利潤相吻合，同時鼓勵措施還應該包括員工的職位提升和名譽提升。另外，對分銷渠道合作伙伴的鼓勵措施也應該參照推銷員的鼓勵措施。當你想鼓勵員工時，今年是非常重要的，但它并不是全部。鼓勵還應該包括員工的職位提升和名譽提升。鼓勵分銷渠道合作伙伴的原理與鼓勵銷售人員的原理根本相同。你應該獎勵他們能帶來更多利潤的行為，而不是完全根據采購量來確定價格折扣或年終返點。在公司內建立贏利文化要從改革之初抓起。你必須將這種贏利理念在公司內部傳播開來，也需要將它延伸到公司外部。挖掘隱藏的利潤---經營盲點1.負毛利產品\負毛利客戶\虧損業代2.超期不良庫存(處理損失,倉儲費用,資金占用等)3.壞帳,超期應收帳款4.客訴損失(賠償\退貨\客戶流失)5.原輔料\包材不良庫存6.次品率高.7.率指標偏差損失8.員工離職率高帶來的損失9.原料綜合利用率低帶來的損失.10.設備故障\人員工傷等11.決策失誤,行情誤判12.浪費13.統采14.輔料自配15.運費招標方案、執行和控制方案不是完美無缺的，所以我們每年都進行方案。持續的高績效是方案出來的。我們會事先詳細方案要做的事情，然后去執行方案，在執行過程中嚴格地跟蹤，以確保我們不偏離目標。訣竅在于我們有嚴格的紀律是其月復月、季復季、年復年不斷延續。對方案和控制矢志不移的奉行，使我們時刻保持運行在正確的軌道上。方案的執行當一些公司陷入困境的時候，不在于它們不知道要做些什么，而在于由于某種原因，他們不去做應做的事。跟蹤方案每年重新制定方案或每年對方案進行回憶將令人興奮并產生巨大的動力，對細節的關注將有助于我們產生穩定的、不斷改進的結果。失敗的原因主要是四個方面第一個問題是制定方案者并不為方案的有效運作承擔責任。許多方案被壓在執行經理的辦公桌抽屜底下，這就是這些方案的結果。第二點，目標和鼓勵可能不合拍。有人可能因為做了某件與需要做的事無關的事而受到獎勵。第三個問題是關鍵管理職位缺乏連續性：應該在一個關鍵節點始終盯緊一件事情的人升職或被調任，而其繼任者缺乏知識、努力和激情去做需要做的事。第四，問題也許是缺乏有效溝通。執行任務的人可能不知道要做些什么，要不就是他們收到了讓人困惑或相互沖突的指令。最正確運營策略我們必須開發最好的產品、效勞和解決方案，并以最優的本錢來生產。實現最正確運營要求對表現最好的全球競爭對手進行嚴謹分析---而不是自己拿自己進行比照。強而有力的跟進和控制系統許多失敗的公司在于：他們有合理的戰略，但他們卻不能有效地實施戰略。他們知道要做些什么，但是由于某種原因他們卻沒有那樣做。對執行極為重視，并定期對方案進行嚴格的跟蹤。方案一旦被認可，只要管理層作出正確的選擇并足夠努力地執行，就是可實現的。保證能夠有效地實施方案的因素

最后，包括短期評估又包括長期評估的周期可以保證運營經理們集中精力處理重要的事務。沒有時間允許失常現象的發生。面臨危機時，我們很快會掌握情況并及時處理。我們竭力防止意想不到的事情發生，我們會在早期就預計到我們是否偏離了軌道，或者什么時候需要修訂方案。確保方案有效實施的五要點1、消除方案者和執行者之間的隔膜；2、按結果付酬；3、支付和確保領導人和經理們長期參與；4、時時刻刻明白無誤地溝通；5、使用管理過程和系統衡量、指引、審查和評估進展；跟進和控制周期的作用和方案周期一樣，我們的跟進和控制周期有時也被其他公司作為學習和參考指標。參觀者往往會帶著深刻的印象離去。我們所做的一切事情中所包含的嚴密程度和緊張程度有時也會使他們多少感到恐懼。管理系統和過程只是成功因素的一局部，其他同樣重要的包括由方案執行者去制定和擁有方案、對貫徹方案所抱的堅決信念以及在溝通方面所作的投入。跟蹤方案控制業務時所變現出來的精神與完成這樣的任務所依賴的機制同樣重要。方案、執行和不斷演化的戰略方案和執行所產生的累積性效應不僅表現在始終如一的卓越業績，還表現在業務組合的劇變。這些是通過紀律嚴明的執行來實現的。方案和控制周期提醒我們注意那些對所有業務都有影響的挑戰；由于公司上下都要面對這些趨勢和問題，我們發起了整個公司范圍的行動來應對這些趨勢和問題。公司長期成功的五個關鍵原那么每天思考三個問題我們為什么要經營企業？我們要經營什么樣的企業？為了實現這樣的目標我們應該做什么和不應該做什么？WBAWI---顧客檢查他們為什么買東西？他們買些什么？他們沒買什么？為什么沒買？他們有什么售后需要？他們有什么售前需要？他們希望得到什么？？什么會讓他們的生活變得更舒適？他們怎么看待我們？他們需要什么？他們會向什么方向開展？趨勢是什么？生產過程檢查供給商問題經濟問題競爭是什么？是競爭對手還是產品自身的屬性？產品能被進一步改進嗎？與不同的用途和市場保持一致？我們如何控制產品生命周期？我們有什么反周期的保護措施？銷售問題社會問題從社會學角度來看，什么潮流在推動商品市場？有什么需求未得到滿足？員工和顧客的反響告訴我們什么？社區的特點是什么？最好的銷售聯系在哪兒？什么東西對社區有利？人口統計狀況顯示出什么？我們的開展方向是什么？在答復以下問題之前向兩邊觀察。向后看，向前看。雙向視角是答復WBAWI的先決條件。理解自己擅長什么？有效的企業領導人所具有的10項素質1、矢志成功；2、設置優先順序；3、設定高標準，并嚴格要求；4、與人打交道務必嚴厲而公正；5、集中精力去做有意義和可能的事情；6、培養和保持強烈的迫切感；7、注重細節；8、允許失敗；9、親身參與；10、享受樂趣；利潤評估我們需要更多的時間來陳述、質疑和批評瀑布過程所需要的深度分析。我們決定將傳統方案會議分成兩個階段。第一個階段集中精力討論以保守的增長假設為根底的利潤率方案，第二個階段集中精力討論銷售量數量增長方案。我們需要執行方案的人更深入地投入到利潤率方案當中。2000-2005Emerson子公司X利潤瀑布分析瀑布解讀圖表說明了負面的本錢影響與抵銷負面影響的行動在瀑布模型中的流程。利潤瀑布始于歷史的實際數值，以及對價格、銷售額、本錢膨脹、本錢下降和其他本錢因素作出未來估計，并將其轉換成對過去或未來五年的運營利潤的影響。將過去的績效繪制在瀑布體系中可以為未來的預期提供一個根底點。為取得這樣的績效，分部必須克服某些障礙——從“價格〞到“其他〞的負面本錢因素。如果子公司不采取行動來改善贏利能力，贏利能力將受到這些因素的嚴重侵蝕。價格變化直接影響贏利能力。為了防止出現不符合現實的利潤預測，我們堅持價格預測不得比前五年的更為有利。毛膨脹率是在公開市場上本錢的增長幅度。瀑布模型將毛膨脹率又細分為幾個組成局部：材料膨脹、時薪膨脹和其他膨脹。材料膨脹對應于商品價格在歷史上的增加或對應于預測的增加。時薪膨脹包括工資和福利費用兩方面的增加。產品線組合包括各產品線的增長率如何影響贏利能力。如果贏利更多的產品線的增長快于贏利較少的產品，那么子公司看到的將是正面的產品線組合。所有負面影響的和為10.1%。如果子公司不采取行動改進贏利能力，那么負面因素的組合會將利潤從14.2%壓縮到4.1%.利潤評估準那么要求杠桿效應的影響不得比過去的更為有利。當子公司能夠將其固定本錢分攤到更大的銷售額上時，它就可以獲得有利的杠桿效應。本錢抑制行動變得非常必要。本錢抑制行動與毛膨脹緊密相關。為了控制計時勞動的薪酬本錢，子公司發現低本錢勞動力也可以完成相同的工作。節省來自于兩方面，一個是工作從高本錢的工廠轉移到低本錢的工廠；另一個是低本錢的工廠相對高本錢工廠增加產量。兩種作用降低了平均計時勞動薪酬以及節省本錢。運營利潤上升2.1%.注意與本錢節約方案相比,本錢抑制努力要求以不同的方式配置資源.本錢抑制行動比本錢節省要求的資源更少,而帶來的回報卻更大.所有的五年期利潤率方案都有向上的潛力和向下的風險.創造增長時機所要問的七個問題對這個子公司的增長和進步你有怎樣的感受？你遇到的增長阻力是什么？子公司的核心能力是什么？子公司以及行業關于競爭的正統觀念是什么？行業所表現出的關鍵性的傾向是什么？你所在的行業里面的哪些競爭者在創造價值？這些討論帶來了什么樣的時機？利潤表概述利潤表又稱損益表，是用來解釋企業的利潤是如何產生的。利潤表記載企業在一定時期內收入、本錢費用和非經營性的損益，從中可以看出企業產生的凈利潤〔或凈虧損〕。利潤=收入－本錢費用損益表遵循的會計等式：損益表內容

管理報告內容

一、主營業務收入1銷售收入1

減：銷售折扣與折讓

減：銷售折扣與折讓2

減：銷售稅金及附加3

二、主營業務收入凈額2銷售收入凈額4=1-2-3

減：主營業務成本

減：可變成本5

減：主營業務稅金及附加3可變利潤6=4-5

減：固定成本7

三、主營業務利潤4毛利潤8=6-7

減：營業費用

減：銷售費用9

市場費用10

運輸裝卸費用11

5銷售利潤12=8-9-10-11

管理費用

減：管理費用13

加：其他業務利潤

加：其他業務利潤14

6經營利潤15=12-13+14

加：補貼收入

加：補貼收入16

加：投資收益

加：投資收益17

營業外收支

加：營業外利潤18

7息稅前利潤19=15+16+17+18

財務費用

減：財務費用20

三、利潤總額8稅前利潤21=19-20

減：所得稅

減：所得稅22

減：少數股東收益

減：少數股東收益23

四、凈利潤9凈利潤24=21-22-23管理報告內容概述企業利潤池收入本錢費用如果收入大于本錢費用，就會形成企業的利潤如果收入小于本錢費用，就會使企業發生虧損利潤虧損現金流量表概述反映在一定會計期間內企業現金和現金等價物流入和流出的報表，表達了企業資產的流動性企業的血液，貫穿企業經營的全過程中以收付實現制作為記錄原那么現