華源-充滿變數的并購胃口

第第頁華源:充滿變數的并購胃口自2001年華源集團將大生命產業確定為核心產業之后,在全國選擇最具優勢的醫藥大企業進行收購成為華源堅定不移的發展戰略。2002年,華源完成了對上海醫藥集團的并購,憑此成為國內最大的醫藥產業集團；2003年,華源正式成立大型生命醫藥產業集團―中國華源生命產業有限公司,以上海醫藥集團和華源生命產業公司為兩大運作平臺。出于發展戰略和爭取全球市場競爭優勢的考慮,2004年華源再次重拳出擊,以旗下中國華源生命控股改制后的北京醫藥集團。幾乎同時，其旗下的上海醫藥集團又以近10億元的資金取得國內四大抗生素企業之一的魯抗集團的控股權。

南北布局

盡管自2002年8月收購上海醫藥之后，華源就已順勢高居“中國醫藥企業百強”榜首，但近幾年來，華源集團董事長周玉成從來沒有停止過對收購目標的搜索，從哈爾濱制藥、云南白藥、山東魯抗、天津制藥、青島國風到東北制藥等著名地方強勢企業，華源集團都有所染指。

已近花甲之年的周玉成從1992年華源成立到今天，由他曾親自操控的國企收購案大大小小不下90起，2004年在醫藥資本市場的作為再次為他贏來了不錯的成績表。

作為華源這家中國醫藥商業航母的載體，上海醫藥股份有限公司2004年初順利完成對青島國風藥業的購并，實現了南北“聯姻”。之前，不僅“染指”安徽、江西、湖北以及浙江等地區的醫藥企業，而且業界關于華源集團大手筆收購東北、河北等地區制藥企業的傳聞，一直沒間斷過。

華源站在中國醫藥業的最前端，開始整合醫藥產業，以順應中國醫藥改革。在河南新鄉，數家醫院落入華源囊中。華源還加緊了與北京、上海、廣州等地的醫院就收購可能性的密切接觸。按照計劃，到2010年華源將在全國的主要城市建立起自己的醫療健康網絡。

華源對醫藥零售企業的購并也在加速進行中。華源將首先覆蓋上海、北京、廣州和撫順4個城市，并計劃以每年近千家的速度擴張。

2004年11月周玉成更是拉開華源集團與北京醫藥集團戰略重組的大幕，且先后聯手魯抗、收編山東新華制藥，替華源拿下中國醫藥半壁江山。繼三年前南牽上海醫藥集團后，華源又控股北醫集團，將國內南北醫藥兩大航母一并攬入自己懷中。

北醫集團有雙鶴藥業、紫竹藥業、塞科藥業、醫藥股份、醫療器械五大企業，其產品所涉及的三大主體“工業、流通、醫療器械”與華源“大生命”產業完全吻合。在“大輸液”和計生藥品等數個產業中，“北醫”處于龍頭地位。地處北京也使華源具備整合北京周邊環渤海地區醫藥產業的地理優勢。憑借北京和上海兩大城市的強勢資源，未來華源可以北上南下拓展勢力版圖。

周玉成依靠嫻熟的資本運作技巧，為華源的擴張布下了兩枚重子。

巨人的軟肋

華源集團立志打造一艘“醫藥航母”的夢想，正在通過其嫻熟的資本運作與廣泛的市場滲透一步一步實現。然而,華麗的并購外衣卻并非天衣無縫，華源也有不少并購遭遇挫折，與幾家公司的并購合作意向落空。在醫院板塊，洽談中的上海五家醫院難以入懷。而并購云藥失利，尤其讓周玉成惱火，曾在云南駐扎了大隊人馬的華源不得不因此實行戰略轉移，移師成都。2004年10月成都第三總部的計劃難產，華源北上南下攻城略地也再次遭遇無奈。

由于一貫奉行并購帶動增長的策略，華源的管理層多出身于公共事業單位，盡管在并購策略中發揮了資源優勢，但在企業經營、品牌營銷方面并不擅長。長于并購的華源缺乏整合業務的人才，形成了“品牌、市場運作能力、經營型人才欠缺的局面”，這使華源的自身贏利能力極為有限，其未來的競爭能力亦被劃上了問號。

如果說提高贏利能力，提升核心競爭力，在收購“北醫”之前還并不急迫的話，收購完成后就迫在眉睫了。一是接連并購使華源原本寬松的資金鏈迅速吃緊，需要通過提升贏利能力及拓展新的融資渠道來舒緩；另一方面任何企業都不可能永遠依靠“麻袋裝土豆”獲得成功。

業內專家分析華源收購北京醫藥集團，實際上想借控股北醫進而重組北醫旗下赫赫有名的雙鶴藥業。雙鶴藥業具有極強的品牌營銷能力，比如其生產的“北京降壓0號”問世30年來在銷量和品牌知名度上始終穩居國內第一。“北醫”旗下擁有為數眾多的此類拳頭產品，這正是華源最欠缺的。毫無疑問，華源的軟肋周玉成比誰都清楚，收購北醫從而促使華源迅速從“資本運營型企業”向“產品運營型企業”轉型，從并購向深度整合挺進，提升華源的贏利能力，這或許才是周玉成的真實意圖。

國泰君安的高級分析師李陽認為，收購北醫對華源來講是極為重要的戰略步驟。總部位于上海的華源，主要布局在南方各省，而作為半壁江山的北方醫藥領域則較少涉及，其設在北京的華源生命產業有限公司也鮮有動作。此次成為北京醫藥集團第一大股東為華源開拓北方市場走出了重要的一步棋。

但做大企業決不是大把花錢，不停并購這么簡單。如何迅速從“資本運營型企業”向“產品運營型企業”轉型，提升華源的贏利能力，補齊華源的“短板”成為周玉成下一步必需解決的課題。

整合之困

2004年上海醫藥主營業務收入增長約24.8%，同期利潤總額增長約10.4%，這是進入“上藥”兩年后周玉成交出的成績單，但距離周原定的目標實在遙遠。2003年初周玉成的思路是“打通華源醫藥板塊，與上藥集團全面對接”，那時周意氣風發，宣布“整合完成后的華源醫藥板塊將整體在海外上市”。

按照麥肯錫的方案，周玉成通過對“上藥”實施“撤藩”、“瘦身”、“整體上市”三大步，很快使“上藥”達到了強身的目的，但當周玉成試圖將“上藥”對接于華源的醫藥板塊時，卻遇到了前所未有的障礙。

“除了周玉成依據個人魅力擔當上藥集團董事長之外，華源對上藥的控制力其實有限。”曾經為華源收購北醫搭橋牽線的和君創業的一位高級分析師這樣對記者說。

周玉成原來以“上藥”為平臺整合華源醫藥板塊的雄心不得不暫時擱淺，不過北醫集團拋出的繡球使他有了另一個選擇―將大生命產業由“上藥”轉戰至“北醫”。

華源在收購整合過程中碰到的難題和困惑在“上藥”整合過程中就曾遭遇，如今又“吃進”北醫、魯抗、新華，華源醫藥產業整合已到了關鍵時刻。

目前華源整合“北醫”主要從“同類項合并”著手。在大生命產業旗下將華源原有的醫藥板塊資源與北醫聚集的三大板塊（工業、醫療器械、流通）重組、對接。但能否有效重組面臨著巨大挑戰，此前被業內廣泛看好的“大輸液”產業，由于是市場地位處于第一（雙鶴）和第三（華源）的兩大企業合并，一度被認為“可迅速確立行業地位”。但也有業界人士認為，由于雙方的業務都處于虧損，且都以低端產品為主，合并后能否迅速完成產業升級將是能否扭虧的關鍵。

此外，大生命產業總部由上海遷入北京，兩個板塊重組，必然面臨華源內部管理層震蕩甚至抵觸，這也為整合帶來難度。

目前華源大生命產業囊括“原材料、制劑、天然藥品、零售渠道、醫療、醫療器械”等，幾乎涵蓋了所有醫藥產業。周玉成的計劃是“打通整體產