2023年電大網考重點企業戰略管理優秀學生答題

學生優秀作品一、第二次作業:選擇你周邊的一家書店,分析其外部環境。寫一個1０00字以內的分析報告。

規定：簡樸介紹公司該機構的名稱、地址、經營項目(業務范圍)、資金力量等，指出其重要的宏觀環境因素，所在行業的競爭特點、競爭劇烈限度、競爭對手及競爭實力。１、公司情況:上海新華書店文峰店地址：上海市浦東新區浦興路８01號文峰廣場1Ｆ重要業務:這家新華書店坐落在文峰廣場。店內的書籍基本以教輔類為主。此外有許多給小朋友看的書籍。值得一提的是這家書店提供一些打折的書，書籍雖然顯得有點老，但都打五折左右，有各種古典小說,也有嬰幼兒書籍。2、市場細分情況：(１)按行業細分:文學書店、考試書店、外文書店、自考書店、音樂書店、三聯書店、網上書店等（2)按公司性質分：國營書店、民營書店3、宏觀環境情況:（１)該公司是國營新華書店的下屬分店,以往的國營體系新華書店系統壟斷了國內出版物的批發、零售渠道,特別是教材類圖書更是由其專營。隨著出版社自辦發行權限的逐步放開,致使新華書店一統江山的市場格局逐漸打破，但其龐大的渠道資源和網絡還仍然存在。分析人士表達，目前教輔書的重要銷售渠道還在新華書店,從新華書店圖書銷量結構來看,教材的銷量仍然比重最大，占據了其利潤總額的63％。(２）該公司低處開放的浦東新區金橋，居民的可支配收入水平較高,隨著浦東進一步的人才引進政策的推動,對人才的培養也已引起家庭的非常重視。（3）社會文化環境強烈地影響著人們的購買決策和公司的經營行為，書店在圖書的供應上已經轉向適應居民需求的書籍上來。（4)文峰書店根據文峰廣場的購物特點，考慮到購物父母小朋友的安頓，在書店內設兒童專區,有專人看護，改變了本來封閉式的銷售模式，讓讀者零距離的讀書看書，提高顧客的舒適度，從環境上吸引部分顧客。4、所在行業的競爭特性:大型綜合類書店、專業類書店、教輔類書店、考試/自考類書店、網絡書店各種都有自身特點和優勢,競爭劇烈。各種產業競爭中最殘酷的一面不是競優而是競次，不斷擊穿競爭對手的底線。此時的競爭只可謂低水平低層次的競爭。日前,很多業內專家呼喚中國的圖書零售業應盡快轉變意識，更新觀念,依靠服務、管理、品牌提高整體效益,使書業走得更遠。一方面，所面對的核心問題就是如何滿足新時期讀者的閱讀需要。價格戰但是是現階段書業競爭的形式,書業競爭最終比拼的還是管理和人才。另一方面，有些書店衰敗的重要因素是管理分散,營銷不統一,同時缺少技術支持。就圖書銷售而言,必要的價格競爭的確會刺激公司不斷提高管理水平。從這個角度來看,現實中的價格戰并非一無是處。此外，按消費者的消費行為、消費模式不同而劃分為不同的專業店，各店應當具有統一的管理平臺和技術平臺,同一集團旗下的書城和大賣場假如可以充足調動集團的各項資源,在硬件和軟件的建設上、在樹立品牌形象上、在產品推廣與營銷上互相配合,互相促進,形成合力，必然可以做到事半功倍。最后,國外圖書零售市場的發展歷程及經驗也可以成為借鑒。國內的很多從業者在考察過發達國家的書店運營狀況時，發現是消費者的消費習慣決定了其圖書的供應方式，并且國外書店不拼折扣拼服務。5、重要競爭對手：競爭對手如浦東商城路的東方書城、院校旁的考試書店,隨著電子商務的興起，一批以網絡為平臺的圖書銷售渠道對書店產生了一定的影響,當當網、卓越網這樣的在線書商，也與實體書店形成了直接的競爭,并占有“零損耗”等實體書店無法比擬的優勢。6、競爭能力分析:上海新華書店文峰店具有地理優勢（在浦東金橋地段沒有大型的書店）和經濟優勢(地段的居民收入較高)及價值觀優勢（開發區人才較多,重視知識愛學習的人較多),運用好公司的優勢并充足了解競爭對手的情況有助于公司應對各種情況，才干在競爭中立于不敗之地。教師評語：作品的優點是宏觀環境的分析比較恰本地結合了具體的書店。局限性之處在于競爭對手的分析過于簡樸。二、第三次作業：假設你是本地的一家服裝制造經銷商，請你為其制定一個公司使命,并說明制定這一使命表述的理由，設計一個產品結構系列。字數控制在1０00字以內。公司名稱：上海寶貝制衣有限公司公司使命：為社會的未來提供安全,舒適,可愛的外表,并為他們的父母帶來自信，為我們的股東投資增值，為我們的員工帶來穩定的收入,并將一部份收益回饋社會產品針對的顧客：幼兒(2-6歲)產品結構系列:幼兒內衣，幼兒外衣,我們是一家為幼兒提供服裝的制衣公司,為什么定位兒童服裝呢?由于兒童是社會的未來,是父母未來的希望，相對對于的消費需求及需求層次比較高的，家長們經常對自身較苛刻，而不會去苛刻孩子。此年齡段的兒童其服裝款式較為接近，也一定限度上減少了研發與生產成本。所以公司決定此年齡段作為公司產品的方向。對兒童產品人們往往安全是放第一位的,特別是近期“三聚氰胺”事件,人們對安全問題更加專注。當然舒適性，美觀也是必不可少的。在此年齡段的兒童對衣物并無甄別能力，所以所有的選擇都是其父母為其做出的。父母的品位決定孩子的穿著,同時孩子的穿著也為家長帶來自信。我們所提供的服裝定位為中高檔，由于此段消費群是人數最多的，父母的消費也許是中低端的,在孩子方面的花費,比他們對自身規定要高一些。對于投資人的利益，我們每年的凈利潤按比例分派給投資人，當然也要預留一部份作為公司未來發展做儲備。每年定期召開股東大會,公布公司經營情況，以及預報未來的市場開拓方向及也許碰到的問題。如現階段是投資進行緊縮階段，以國內市場作為重要市場，暫不發展國際市場等。最大限度的保證股東的利益。對于員工，為其提供良好的生活工作環境，提供高于同行業薪資水平的薪水。當然是在公司良好的條件下。股東大會邀請職工參與，了解公司的經營狀況及未來發展方向。對于社會每年撥一部分款項為希望工程，建更多的學校,也是與同樣為兒童提供服務。對于我們的產品大體可分為兩個大系：幼兒內衣與幼兒外衣,幼兒內衣又可分為男童內衣與女童內衣，內衣要注重安全性與舒適性。服裝特別是兒童的貼身衣物，在甲醛、可分解芳香胺等有害物質殘留，必須高于國家標準（ＧB184０1－2023），當然高質量必然帶來高成本,我們在生產工藝及技術方面做改善，來消化這部提成本。幼兒外衣又可分為運動系列,休閑系列及毛衫系列。幼兒的服裝體現童趣，可愛,兒童服裝卡通圖案是必不可少的元素,用當下電臺較流行的卡通片中的圖案做為品牌做推廣。當然也加入些時尚元素,如:兒童服裝成人化元素等。還可根據男女童不同特點選用面料,如男童較頑皮，容易出汗，可選用吸汗排濕透氣的面料等。同時保有自有品牌同時，也可做貼牌生產。教師評語：公司使命表述合理,陳述理由比較充足。局限性之處是對產品結構系列沒有進一步細化。三、第四次作業:在牛排包裝行業中,傳統的成本鏈涉及：在分布很稀疏的各個農莊和農場飼養牛群,將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場,然后將整塊牛排送到零售商處,它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰略改造了傳統的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經濟運送牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒,然后再裝運到零售商那里。該公司的入廠牛群運送費用在傳統價值鏈下是一個重要的成本項目，但現在可以因減少了長途運送而大大減少了;同時，不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大減少了出廠成本。該公司采用的戰略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位,一舉超越了先前的行業領先者。根據該例說明（1）該公司采用的是哪種競爭戰略?(2）該公司從哪些方面保證這種戰略的運用?答1:說明：(１）該公司采用的是成本領先戰略的競爭戰略；(２)成本領先戰略是指公司通過有效途徑減少成本,使公司的所有成本低于競爭對手的成本,甚至使公司成本成為同行業中最低的成本,從而獲取競爭優勢的一種戰略。具體有(a)簡化產品型成本領先戰略；(b）改善設計型成本領先戰略;(c)材料節約型成本領先戰略;(d)人工費用減少型成本領先戰略；(e)生產創新及自動化成本領先戰略。從題目的表述中可以看出俄亥俄州牛排包裝公司從以下方面來保證成本領先戰略的運用：(１)建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經濟運送牛群的地方,可以因減少了長途運送而大大減少入廠牛群運送費用。這些符合(e)生產創新及自動化成本領先戰略;（2)在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數量會隨之增多的牛肉塊,之后裝盒,然后再裝運到零售商那里；不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄,大減少了出廠成本，這些符合(b)改善設計型成本領先戰略；俄亥俄州牛排包裝公司之所以取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業領先者就在于他抓住了成本領先戰略的兩個途徑：一是比競爭對手更有效地開展內部價值鏈管理活動,從而減少成本(如不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄）；二是改造公司價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動,從而減少成本（如自動化屠宰場的建立及地點的設立）。取得不同于競爭對手的經營模式來獲得較大的成本優勢，然后采用低于同行業的銷售價格一舉占領市場。答2：該公司采用的是成本領先戰略。成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指公司通過有效途徑減少成本，使公司的所有成本低于競爭對手的成本,甚至使公司成本成為同行業中最低的成本,從而獲取競爭優勢的一種戰略。公司要做到成本領先,重要有兩個途徑:一是比競爭對手更有效地開展內部價值鏈管理活動，從而減少成本;二是改造公司的價值鏈,省略或跨越一些高成本的價值鏈活動，從而減少成本。具體來說有簡化產品、改善設計、節約原材料、減少工資費用、實行生產革新和自動化、減少管理費用等具體方法。要實行成本領先戰略應具有如下條件：⑴現有競爭公司之間的價格競爭非常劇烈。⑵公司所處行業的產品基本上是標準化或者同質化的。⑶實現產品差異化的途徑很少。⑷多數顧客使用產品的方式相同。⑸消費者的轉換成本很低。⑹消費者具有較大的降價談判能力。除此之外，公司實行成本領先戰略還必須具有如下技能和資源：⑴連續的資本投資和獲得資本的途徑。⑵生產加工工藝技能。⑶認真的勞動監督。⑷設計容易制造的產品。⑸低成本的分銷系統。而俄亥俄州牛排包裝公司通過改造傳統的價值鏈，使公司實現了成本領先戰略。一方面,該公司通過建立大型的自動化屠宰場，淘汰了手工加工牛肉的生產方式,加強了生產過程的創新及自動化,使之成為減少公司成本的重要基礎。自動化生產不僅提高了公司的生產效率，更為公司接節省了很大一筆人力物力的支出。此外,自動化生產最顯著的優點是省時省力，操作方便且犯錯率低;同時更減少了產品制作時間、加工時間,比傳統的加工方法更好地保持了牛肉的新鮮限度。俄亥俄州牛排包裝公司通過建立自動化控制生產線，除了提高公司的生產效率和產品質量,也減輕了工人的勞動強度;同時自動化生產很好的為公司解決了技術難題、并改善了公司的生產工藝，使公司可以做到連續的大量生產,提高了公司的經濟效益。另一方面,俄亥俄州牛排包裝公司還把屠宰場及農場建立在經濟運送牛群的地方,充足運用地理位置優勢，使農場、生產地、零售商之間處在一個合理運距之內，大大縮短了與零售商之間的運送距離。正所謂天時、地利、人和,地理位置是開拓市場的重要因素之一。生產地與零售商之間地理位置的鄰近,可以減少兩者之間的運送成本，信息互換成本,為公司節約了時間和資源，從而大幅度減少了產品的制作成本，為顧客提供更低價、更新鮮的牛肉,提高公司在牛肉銷售市場的上的競爭優勢。此外，俄亥俄州牛排包裝公司在加工廠將部分牛肉砍成小塊牛肉再裝入盒中。當這種小塊包裝的牛肉運送到零售商那里時，又省去了零售商再次分割大塊牛肉的成本。通過這種事先在生產地分割成小塊牛肉的方法，不僅對零售商有利,更由于少了分割大塊牛肉這一環節使得該公司的產品在市場競爭中取得了價格上的優勢,同時也解決了牛肉因整塊運送而導致的高額牛肉廢棄。俄亥俄州牛排包裝公司通過建立自動化生產線,合理選擇農場與生產地的位置，以及改善產品的包裝等方面減少了公司在人力物力等方面的成本,很好地運用了低成本領先戰略，使公司在銷售市場上獲得了強有力的競爭優勢,提高了公司的收入效益，使公司成為該行業中領先者。教師評語:分析恰當,條理清楚。第四次作業：牡丹中油國際信用卡是由中國工商銀行和中石油聯手打造的，國內第一張可在加油站使用的全國性聯名卡。牡丹中油國際信用卡除具有牡丹國際信用卡的一切功能外,還享有刷卡加油優惠和多項增值服務,真正實現“一卡在手,全國加油”無障礙消費，助您愜意享受駕車樂趣。牡丹中油國際信用卡涉及威士、萬事達卡和美國運通三個品牌,客戶可根據自己的喜好選擇不同品牌的產品。下面是該信用卡的重要功能：(1)刷卡加油便利。牡丹中油國際信用卡可在中石油全國14000多座加油站(點擊下載)輕松刷卡加油,不久更將擴大到17０00多座加油站。（2）刷卡折扣優惠。2023年12月31日前，持牡丹中油國際信用卡在中石油加油站的工行PＯS機上刷卡加油，可享受1％折扣優惠。（3)2４小時全國道路汽車救援特惠服務。從2023年７月１日起，牡丹中油國際信用卡持卡人可享受雙重優惠（會員價格基礎上再折扣）的２４小時全國道路汽車救援服務，為您駕車出行免去后顧之憂。(4）專項聯名積分。使用牡丹中油國際信用卡在中石油加油站工行ＰOS刷卡加油,可累積專項聯名積分，憑此積分可參與不定期的積分兌換活動。（5)消費獎勵優惠。持卡人全面享受牡丹國際信用卡積分獎勵計劃和不定期促銷優惠。（6)特別年費優惠。年刷卡消費滿5筆或累計消費金額達成５000元人民幣(含等值外幣)，即可自動免去當年年費，徹底免去您的后顧之憂。(7）金融服務功能。可在中國工商銀行遍布全國的近2萬家營業網點、近2萬臺ＡTM、近20萬家特約商戶以及數十萬臺帶有銀聯標記的POS和ATM上使用。根據以上信息，試分析:(１)中國工商銀行與中國石油總公司的合作屬于哪種類型的合作?(2）在該合作中中國工商銀行和中國石油總公司各得到了哪些利益？(3)試總結該種合作成功的條件。答：(１)：屬于合作營銷中的品牌合作．(2）：中國工商銀行得到的利益：a增長顧客群：在保有已有信用卡重要功能的前提下,拓展衍生服務,使顧客數目增長。同時增長了賺錢的也許性。(據測算，當信用卡發行銀行的發行規模達成1000萬張以后,信用卡部門才干開始賺錢。)b可以固定顧客群:車輛對燃油的需求是必須的，通過運用在中國擁有１400０多家加油站公司的平臺，持卡人無后顧之憂,實現無盲點加油。C增長賺錢能力，銀行信用卡的賺錢重要靠三方面，免息期以外的滯納金，年費,以及從合作商家刷卡消費所得傭金（一般在0．5％），所以刷卡加油能為工行帶來利益。d帶動其他消費：有車族相對來講是收入較高的群體,也是消費水平較高的群體，除了刷卡加油,還也許刷卡購物，餐飲等。中國石油得到的利益：a增長顧客群:工商銀行是中國最大的商業銀行（全國的近２萬家營業網點、近2萬臺ＡTM、近２0萬家特約商戶以及數十萬臺帶有銀聯標記的POS和AＴM上使用）,網點眾多,用戶廣泛,持卡人加油,給予一定優惠,吸引持卡有車用戶加油需求。b固定顧客群:把持卡加油用戶固定，人們不會到其最大的競爭對手(中石化)加油。Ｃ增長賺錢：顧客群增長,顧客群固定為中石油帶來穩定與可觀利潤。d品牌推廣：能借助工行平臺做品牌推廣,使“中石油”更進一步人心。(3):合作成功的條件：a：一個是中國最大的商業銀行,一個是中國最大的石油化工公司，強強聯手,在各自領域又擁有最多的網點，獲取各自的利潤。b：可以減少品牌推廣費用，互相運用渠道，實現品牌資源運用的最大化,擴大各自領域的品牌占有率。通過品牌的強強合作,雙方的品牌知名度得到進一步提高,極大的增強了雙方的競爭優勢.Ｃ：鞏固已有市場，拓展新市場,給加油持卡人的一些小利益：加油優惠,加油積分,道路救援等優惠措施固定顧客,吸引顧客(人的本性是貪婪的)。ｄ：作為持卡人來講，在已有信用卡功能的前提下，又有其他增值服務，更樂意選擇用此卡。提供金融服務功能又兼有加油服務。也是人們樂意的選用的理由。e：兩大公司都有國資背景，也是合作成功的一大要素教師評語:條理清楚,特別是對"在該合作中中國工商銀行和中國石油總公司各得到了哪些利益"的分析到位，局限性之處是對"合作成功的條件"分析不深刻,沒有很好體現合作成功的重要條件是建設性伙伴關系。四、第五次作業：總結一學期的學習收獲，在所屬教學點的網上發貼交流學習體會,在此基礎上以教材第七章的內容，根據你對平時周邊事件的觀測，編制一道作品題，提出解答該作品題的規定。規定：可以應用本章的主干知識及原理，所編制的事件真實(或可以發生）并有提煉與概括。特別提醒：本次任務的評分網上發貼情況占20%,編制的作品題占80%。1、一方面第七章是講合作戰略選擇。它可分為4小點（合作營銷、虛擬經營戰略、戰略聯盟、公司集群戰略）(1）、合作營銷是由兩個或兩個以上的公司聯合開發一個營銷機會。（２)、虛擬經營戰略是指公司在組織上突破有形界線，把一些功能虛擬化，僅保存優勢、關鍵的部門,但卻仍然可以完畢各種功能任務,實現經營目的的一種經營形式。(3）、戰略聯盟是指兩個或兩個以上的公司為了一定目的通過一定方式組成的網絡式聯合體。(4)、公司集群戰略是指在某個特定產業中互相關聯的、在地理位置上相對集中的若干公司和機構的集合。2、根據我對平時周邊事件的觀測和發生我編制一道作品題。上海通用汽車有限公司成立于1997年６月12日，由上海汽車工業(集團）總公司、通用汽車公司各出資50%組建而成。從誕生之日起，上海通用汽車就胸懷“國內領先并具國際競爭力”的遠景目的，建構起基礎堅實、有連續發展能力的世界級公司。上海通用汽車2０23、2０23、２023年連續三年銷量在國內乘用車市場排名第一。上海通用汽車也是唯一一家連續6年當選“中國最受尊敬公司”的汽車公司,堪稱中國汽車工業的重要力量。堅持“以客戶為中心、以市場為導向”的經營理念，上海通用汽車不斷以豐富、差異化的產品線和高效優質的服務滿足日益增長的市場需求,成為“多品牌、全系列”汽車公司。上海通用汽車目前已擁有別克、凱迪拉克、雪佛蘭，以及薩博四大品牌，共二十四大系列八十多個品種的產品矩陣，覆蓋了頂級豪華車、高檔車、中高檔車、中級車、大眾普及型轎車及MPV、SＵＶ等寬泛的領域，且各系列車型均具有多項先進技術，在安全性、動力性、舒適性和環保方面表現優越,在各自的細分市場中處在領先地位。依托全球領先技術和產品資源,上海通用汽車架構起世界一流的精益生產體系,建立了一套完整的采購、物流、制造、銷售與售后服務體系和質量管理體系，并在整個業務鏈環節全面實行了汽車行業信息技術集成解決方案(SＡPIS－Ａuｔo)。上海通用汽車建立了中國第一條具有國際先進水平的柔性化生產線實現不同平臺車型的共線生產,并將“標準化、制造質量、不斷改善、縮短制造周期、員工參與”這五大原則貫穿于生產制造的全過程。2023年7月,上海通用汽車通過了挪威船級社(DNV)和上海禾邦認證公司（NSF）的聯合質量體系評審,成為國內第一家通過ISO\TS１６94９：2023認證的汽車制造公司。同時，還獲得了ＩSO1４001環境體系認證證書和OHSＡS18０01職業健康安全體系認證。目前，上海通用汽車擁有浦東金橋、煙臺東岳、沈陽北盛3大生產基地，共4個整車生產廠、2個動力總成廠，年總產能可達60萬輛整車、10萬臺自動變速箱和57.5萬臺發動機，其規模與實力在國內汽車公司中位居前茅。3、解答該作品題。（１)?上汽與通用合作屬于什么戰略?(2）?各自從中得到那些利益?(3) 雙方合作的動機是什么?第五次作業:總結一學期的學習收獲,在所屬教學點的網上發貼交流學習體會，在此基礎上將教材第四章的內容進行總結。規定:本章的重要知識點、體會較深的案例、大事、自己收集的材料、該領域的熱點問題及前沿問題等。特別提醒：本次任務的評分網上發貼情況占20%，指定內容的總結占8０%。第四章重要是了解公司進行生產經營活動和制定公司戰略。一方面,應確立公司在社會活動中所扮演的角色、公司性質、應從事的事業,即弄清公司的使命。通過對公司外部環境和內部條件的分析,公司知道了自己在發展中將會碰到那些機會和威脅,具有哪些優勢和劣勢。這些都為戰略目的的制定奠定了基礎。為了使擬定的戰略目的可以實現,公司制定戰略目的時還需要充足發揮自己所具有的優勢和資源，有效運用外部環境所提供的機會;同時，戰略目的要避開外部環境對公司所導致的威脅，對公司的弱點要可以加以避免或采用積極改善的態度。第一節概念：公司愿景的含義;公司使命的含義了解要點：公司愿景的作用；公司愿景規劃的特點公司使命的界定;公司使命的作用；公司使命的表述；公司使命的調整第二節了解要點:1)公司目的的概念2)什么是公司目的體系3)戰略目的的作用；特性；內容第三節公司戰略目的的制定重要是制定戰略目的的原則過程，從而為公司管理者制定公司戰略目的提供依據和可操作性。了解要點:1) 戰略目的的制定原則2） 戰略目的的制定過程3）?戰略、環境、能力三者的關系。案例：輝煌集團曾經是馳名全國的飲料集團，輝煌集團的主導產品是一種汽茶。準確地講，是一種具有茶葉成分的碳酸飲料。在上世紀9０年代，國內的飲料產品還很單調,市場上也沒有類似的產品,品牌也很少，遠沒有今天這樣競爭劇烈。所以集團創業之初依靠這個差異化產品很容易取得了成功。鼎盛時期的1998年銷售額一度達成了20億元。集團老總風光無限，他給下屬開會時總是把營銷學常用的三大戰略＂差異化戰略、集中一點的戰略、低成本戰略"掛在嘴邊，特別是對差異化戰略情有獨鐘。但是在后來的發展中,集團領導卻陷入了嚴重的固步自封、剛愎自用的泥潭不能自拔。表現在脫離市場實際，對現代營銷學斷章取義，在產品開發和品牌延伸上迷失方向，屢次失誤:為效仿可口可樂公司的多品牌戰略開發了"××就好"果味汽水系列，但由于粗制濫造主線無法與雪碧、芬達、醒目等競爭;又心血來潮開發了＂×茶紅酒"，盲目地實現品牌的跨行業延伸，這種非驢非馬的嫁接產品，并不符合人們的消費習慣,也以失敗告終。鈔票花費了不少,卻始終沒有想到最該研制的是豐富茶飲料系列的產品線，結果給對手以可乘之機。１９98年集團的輝煌業績給對手康師傅一個重要的啟示：大陸有十幾億人口,中國人有幾千年的飲茶習慣，因此中國的茶飲料市場有巨大的潛力。這個已穩坐方便面第一品牌的對手發現了集團的失誤:始終沒有開發出純茶飲品！于是19９9年康師傅便率先推出了熱灌裝純茶系列飲料,并賦予獨具特色的產品訴求:綠茶:綠色好心情；冰紅茶:冰力十足。應當說，熱灌裝茶從工藝到內容都更符合人們的飲茶習慣。特別適合不喜歡碳酸飲料的人群。當時康師傅并非一炮打響，而是經歷了一段任何品牌在延伸擴張時都必然要經歷的被認知的過渡期。以19９９年上半年為例，在各地城市的大賣場門前，我們與康師傅同時搞促銷,集團的廣告傘下圍滿了消費者，而康師傅那邊卻冷冷清清,在消費者心目中康師傅與方便面幾乎成了同義詞，忽然冒出個康師傅茶飲料來，人們一時還轉但是彎兒來,更談不上踴躍購買。但是開發精品是康師傅的宗旨，運作零售終端更是它的強項,在很短的時間內康師傅茶飲料在零售店就有了很高的鋪貨率、產品組合率和整齊劃一的終端陳列形象,通過半年多的宣傳認知過程，盡管零售價位高于我們50％，還是憑借深受消費者青睞的口感質量打開了銷路。這時輝煌集團假如能抓住時機，迎頭趕上，推出熱灌裝系列純茶飲品，憑借當時已握有"×飲料第一品牌"的強大品牌優勢,頂住康師傅的進攻,至少與康師傅平分秋色還是有把握的,但遺憾的是,集團老總為苛求差異化,鉆進了牛角尖：既然康師傅推出了熱灌裝,我們跟在后面沒意思，一定要推出與它不同樣的產品來!于是乎，磨磨蹭蹭過了一年多,集團的差異化產品終于露面了:"變××"。這種飲料從外表看就是一瓶純凈水，與眾不同的是瓶口有個塞子,塞子里面是茶粉和糖精。消費者飲用時需擰開蓋子,按破塞子,待茶粉和糖精漏入水中再把蓋子擰好，用力搖擺瓶子以使茶粉和糖精溶解,然后再開蓋飲用。這種閉門造車式開發出來的所謂差異化產品與競品相比有四大弱點:飲料的重要功能是解渴,人們在天熱口渴時買飲料本能的反映是即開即飲，滿足解渴需要。享受自作過程的樂趣純屬主觀臆造,不符合大眾消費習慣；競品的熱灌裝茶飲料里具有白糖、蜂蜜，口感絕對優于"變××"用糖精調出的怪甜;"變××"不適宜冰鎮，由于冰鎮后茶粉容易結塊，不容易溶解，與夏天人們喜歡飲用冰鎮飲料的習慣背道而馳；"變××"的塞子質量但是關，一半以上的塞子手指頭主線就按不動。在鋪貨時，有個店重規定廠家業務人員演示如何按下塞子，搖擺溶解。結果業務人員連開了6瓶都沒有按下去，羞得恨不能找個地縫兒鉆進去。針對這些問題,銷售人員及時總結后書面報集團總部。但老總不為所動。還是一方面堅信他的差異化戰略是對的的;一方面強調飲料不是高科技，是典型的沖動性購買產品,重要功能是解渴。質量不是重要因素。上面的廣告加下面的陳列才是最重要的。可是廣告片拍出來誰也看不懂,誰也不喜歡。縱然是差異化,也要讓廣告把差異化賣點展現給大眾啊,諸如如何按下塞子，搖擺溶解，比熱灌裝茶的優越之處在哪里等等,這些所有沒有。＂變××"的廣告片真像在變魔術：一個男人手拿產品，上下翻飛,口中念念有詞：＂我要變,變!變!變!"結果就像孫悟空的金箍棒同樣變出來了,誰都看得不知所云，丈二和尚摸不著頭腦。但是老總一個人喜歡。廣告打了半年多,有的消費者買了仍然不知如何飲用，愣把塞子拔下扔掉當水喝。集團同時還花了許多冤枉錢在各地報紙刊登軟性文章，襲擊熱灌裝茶飲料損失營養等諸多缺陷,但消費者仍然不買這個賬,照樣是哪個品牌好喝便買哪個品牌的。為了進行到底，老總孤注一擲，零售店每進一箱"變××",便送１箱中塑"×茶＂，宣傳標語是"進多少,送多少,連本帶利全給你!＂這種賭徒式的鋪貨力度仍然未能挽救敗局。折騰了半年多,集團在這個差異化產品上損失了一個多億,到了202３年，集團不得不面對現實,開發生產熱灌裝茶飲料。但此時大勢已去,銀行又停止了信貸支持，面對市場敗局,集團再也無力回天,一敗涂地。案例分析:其實差異化是形式，市場需求才是內容。過度強調、盲目追求差異化無異于刻舟求劍。業內人士都清楚作為食品界巨頭的娃哈哈,其創新產品歷來很少，大多數都屬于跟進型產品,但運作得仍然很好。差異化戰略在同質化嚴重的市場中無疑如同一針強心劑,可使原本波瀾不驚的市場陡添幾分起伏。當然更重要的是,那些實行差異化戰略的公司在獲得短暫，甚至是長遠的市場利益之際,也深深地影響著同行競爭者。不可忽視的是,差異化戰略自身也是一柄雙刃劍,特別是需求缺少差異的市場、自身欠缺創新和戰略實行能力的公司不僅很難增進收益,相反也許會丟失原有的市場份額。從現實情形中發現,有些公司并沒有使自己可以很好地適應差異化戰略的實行規定期就草率引進,而只是出于一種盲從或跟風,紛紛將原本實行的很好的戰略手段改張易轍。體會：在此案例中,我認為輝煌集團的老總太自認為是，剛愎自用，因此導致了集團最后的失敗。同樣是食品行業,康師傅卻抓住了機遇。這說明雖然是同一行業，但他們有不同的公司愿景,因而有不同的發展戰略。由于公司所面臨的環境不是一成不變的,這些變化往往會影響公司的前景，規定公司對自己的發展方向作出大幅度的調整。在改變自己的發展方向時,它們所選擇的目的不是僅僅存活，而是連續不斷的獲得成功。所以,優秀的公司家和戰略家應當具有一種敏銳的眼光,可以觀測到顧客需求的變化和想法,在各種市場信號中，從戰略的高度發明性地思考公司未來的發展方向。該領域的熱點問題:蒙牛細分出了"早餐奶"銷售看好,結果各品牌的早餐奶紛紛登場;蒙牛的＂酸酸乳"娛樂營銷搞得如火如荼,各路"酸酸乳"便緊隨其后，其中不乏全國知名品牌,但誰也不笑話誰。前面說到的＂大骨面"剛一上市，后面就追上了一群＂骨湯面"、＂骨湯彈面"……等等，似乎這兩年豬骨頭與方便面有不解之緣；河北小洋人公司在國內率先開發了牛奶加果汁的"妙戀"果乳飲料并取得了良好的銷售業績，娃哈哈看在眼里,立即跟進了＂營養快線"。并依靠其強大的品牌實力，在廣告和市場運作力度上壓過前者。今年＂營養快線"的銷量超過"妙戀"已成定局。業內人士都清楚作為食品界巨頭的娃哈哈,其創新產品歷來很少，大多數都屬于跟進型產品，但運作得仍然很好。所以,在這種市場環境中,是否不要創新只要跟風？品牌還是否重要?第五次作業:總結一學期的學習收獲,在所屬教學點的網上發貼交流學習體會，在此基礎