2023年上海人力資源管理師考點歸納資料

第一篇人力資源規(guī)劃第一章戰(zhàn)略、組織變革與公司制度(所有的名詞解釋一定要搞清楚）人力資源規(guī)劃是提高人力資源管理水平和能力的基礎人力資源是贏得競爭優(yōu)勢的一個關鍵,是發(fā)展的第一資源人力資源規(guī)劃是實行組織戰(zhàn)略的一個重要環(huán)節(jié)，同時人力資源規(guī)劃的制定與實行又必須服務和依托于人力資源戰(zhàn)略、組織結構和公司制度。第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略(９)(重點章節(jié)）1.公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略包含三方面的基本內容：目的、計劃和部署２．公司組織結構與戰(zhàn)略判斷題——組織結構服從于戰(zhàn)略組織結構是保證戰(zhàn)略實行的必要手段。組織結構的基本單位是崗位或職位。表1－1公司發(fā)展階段與組織結構的關系(背出來！)發(fā)展階段公司特性結果類型數(shù)量擴張戰(zhàn)略簡樸的小型公司，只生產(chǎn)一種產(chǎn)品,或生產(chǎn)一個產(chǎn)品的系列，面對一個獨特的小型市場簡樸結構、職能制結構地區(qū)擴張戰(zhàn)略在較大的或多樣化的市場上提供單一的或密切相關的產(chǎn)品與服務職能制結構或事業(yè)部制結構縱向整合戰(zhàn)略在多樣化的市場上擴展相關的產(chǎn)品系列事業(yè)部制結構或矩陣結構多種經(jīng)營戰(zhàn)略在大型的多樣化市場進行多種經(jīng)營,提供不相關的產(chǎn)品與服務事業(yè)部制結構或戰(zhàn)略經(jīng)營網(wǎng)絡型結構公司經(jīng)采用的重要戰(zhàn)略有:(1）數(shù)量擴張戰(zhàn)略——在行業(yè)處在發(fā)展階段，只需采用簡樸的結果或形式。(２）地區(qū)擴張戰(zhàn)略——規(guī)定建立職能制結構或事業(yè)部制結構。（3）縱向整合戰(zhàn)略——在行業(yè)增長階段后期，應運用事業(yè)部制結構或矩陣結構。（4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略——在行業(yè)的成熟期，采用矩陣結構或戰(zhàn)略經(jīng)營網(wǎng)絡型結構。

判斷題——公司戰(zhàn)略的變化快于組織結構的變化判斷題——公司組織結構的變化經(jīng)常滯后于戰(zhàn)略的變化。(認清2者的關系）３．公司戰(zhàn)略分類和戰(zhàn)略管理模式公司總體戰(zhàn)略分為三種（1）發(fā)展型戰(zhàn)略——又稱進攻型戰(zhàn)略,在公司變化階段的上升期和高峰期。（２)穩(wěn)定型戰(zhàn)略——又稱防御型戰(zhàn)略,在公司變化階段的平穩(wěn)期。(3)緊縮型戰(zhàn)略——又稱退縮型戰(zhàn)略，在公司變化階段的低潮期。從戰(zhàn)略長度看，公司戰(zhàn)略涉及長期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略、短期戰(zhàn)略。短期戰(zhàn)略比較偏重于財力,中期戰(zhàn)略偏向于技術，而公司長期戰(zhàn)略偏向于人力資源戰(zhàn)略的支持。戰(zhàn)略管理過程分為：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實行、戰(zhàn)略評價三個階段——是非題二、人力資源戰(zhàn)略管理（9）重點章節(jié)！１.人力資源戰(zhàn)略管理發(fā)展過程(1）人事管理階段——又稱人事部門(2）人力資源管理階段——工資職責得到擴展（３）人力資源戰(zhàn)略管理階段如圖1-2人力資源戰(zhàn)略管理發(fā)展的三個階段（看一下)人力資源管理重點規(guī)章制度管控預算與掌控員工總數(shù),效率和有效性公司戰(zhàn)略規(guī)劃與目的;生產(chǎn)力與業(yè)務增長人力資源管理的重要任務人事管理●代辦有關人事手續(xù)●政策制定人力資源管理●內部客戶●員工關系●流程成本減少人力資源戰(zhàn)略管理●管理組織績效和能力●發(fā)展公司的學習氛圍●促進轉變●知識管理人力資源管理的技能行政型●文檔解決●制定規(guī)章管理型●計算與監(jiān)督●預算和掌握員工數(shù)量顧問型●業(yè)務合作與問題解決●擬定戰(zhàn)略規(guī)劃與目的人事部門的職責從過去的“人事出納”，擴展為整體規(guī)劃到員工激勵開發(fā)，從組織文化評價、建設到員工職業(yè)生涯規(guī)劃,從人力資源組織到支持組織整體戰(zhàn)略的系統(tǒng)性工作。目前大部分中國公司還處在第一和第二階段的中間2．人力資源戰(zhàn)略管理的框架體系

人力資源戰(zhàn)略管理的框架體系分組織行為、個人行為和技術支持三個層面公司戰(zhàn)略是所有人力資源問題的主線。3．人力資源戰(zhàn)略體系與組織目的人力資源戰(zhàn)略是公司整體戰(zhàn)略的有機組成部分。平衡和協(xié)調公司內外部勞動關系的過程。人力資源戰(zhàn)略不僅涉及公司人力、物力和財力三種資源的有效配置，還需協(xié)調人與物、人與人、人與事、人與組織等多種關系。4．人力資源戰(zhàn)略管理的實行過程在確立了公司的人力資源戰(zhàn)略后，就進入了具體的戰(zhàn)略實行階段，也就是進入了個人行為層面。在人力資源戰(zhàn)略實行方面（個人行為層面）涉及了個人能力素質模型的設立、薪酬福利和激勵機制的建立,以及人員配置和培訓等。⑴一方面，明確人員的能力素質規(guī)定⑵另一方面，采用崗位評估模型⑶最后,根據(jù)績效考評的結果，建立薪酬福利和激勵機制在人員配置方面，公司重要完畢兩大任務：⑴預測與計劃人員需求，⑵以及招聘、選擇和雇傭人員。第二節(jié)組織變革與公司制度(5）一、組織變革與人力資源管理變革１．組織變革的因素及目的組織變革是指隨著公司內外部環(huán)境的變化,對組織結構中不適應發(fā)展的部分進行調整、變革乃至重新構架。組織的發(fā)展史組織變革的結果。這個過程也就是公司進行內部組織結構變革創(chuàng)新的過程。⑴組織變革的因素（掌握)①公司經(jīng)營的環(huán)境變化②組織內部的環(huán)境變化③公司發(fā)展的戰(zhàn)略變化組織結構是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的的手段，組織結構追隨組織戰(zhàn)略,隨組織戰(zhàn)略的變化而變化。⑵組織變革的目的——是達成公司自身的動態(tài)平衡組織變革的目的涉及:組織結構的完善；組織功能的優(yōu)化;組織社會心理氣氛的和諧；組織效能的提高2．組織變革的程序和內容⑴組織變革的程序——涉及三個階段：診斷、計劃與執(zhí)行、評價⑵組織變革的內容——技術變革、結構變革、人事變革3.組織變革的模式—常用3中模式。第1最重要組織變革的模式是組織變革的要素構成、運營程序、變更方式和方法的總體思維框架。⑴三階段變革模式——即組織變革涉及解凍、改革和再凍結三個階段。

解凍 改革 再凍結（打破原有的行為模式）(實行變革）(強化、支持新的行為模式）⑵計劃性變革模式⑶分享式變革模式4．組織變革的策略和方式組織變革的策略一般涉及：變革方針策略、變革方法策略、化解阻礙策略變革方法策略涉及：改良式變革、革命性變革5．人力資源組織變革人力資源管理模式變革的內容涉及5方面⑴組織管理理念更新——3階段：事務性、管理性、戰(zhàn)略性⑵組織結構的扁平化和直線部門人力資源管理共同責任的強化⑶組織目的⑷組織領導者⑸人力資源部門職能——從單歷來核心職能轉變總之,人力資源部門職能轉變的目的就是要形成人員能上能下、能進能出、能高能低的運營機制(看一下，案例題中可以使用）二、公司制度（５）1.公司制度的概念及特點●公司制度是以產(chǎn)權制度為基礎和核心的公司組織制度。●有3種基本的公司制度：獨資公司、合作制、有限責任公司和股份有限公司●公司是以營利為目的、具有法人資格、依法進行登記注冊的經(jīng)濟組織。●股東會、董事會、監(jiān)事會三權分立●日本公司制度的特點是法人持股和法人互相持股●德國公司實行的是“雙委員會”和“員工參與決定”制度２.股份制度和股份公司——承擔有限經(jīng)濟責任的一種組織形式⑴股份制公司的類型①股份有限公司——是現(xiàn)代世界各國普遍采用的一種公司組織形式和產(chǎn)權制度。②有限責任公司——一般是2個以上、3０個以下的投資者出資。最多不得超過5０個股份有限公司和有限責任公司成為普遍采用的公司組織形式,是現(xiàn)代公司的重要組織形態(tài)。⑵股份制公司的組織結構和管理制度分3層——第一層次:股東大會,是股份制公司的最高權力機構第二層次:董事會與監(jiān)事會，股份制公司的決策機構第三層次:經(jīng)理層，是執(zhí)行機構第二章人力資源規(guī)劃的制定和實行(5）第一節(jié)人力資源規(guī)劃的影響因素與制定程序(9）重點章節(jié)一、人力資源規(guī)劃的影響因素（9）重點對公司來說，對人力資源規(guī)劃影響較大的因素重要是公司的發(fā)展戰(zhàn)略與公司的管理狀況公司發(fā)展戰(zhàn)略⑴公司的戰(zhàn)略目的和經(jīng)營策略決定了人力資源需求,而這種需求的滿足限度取決于公司內部和外部的人力資源市場⑵人力資源發(fā)展戰(zhàn)略決定著人力資源的發(fā)展方向和途徑，直接指導者公司人力資源規(guī)劃的制定和形成。⑶成長型公司的戰(zhàn)略是發(fā)展和擴張;成熟型公司的戰(zhàn)略是穩(wěn)定發(fā)展;公司進入國際化經(jīng)營階段,戰(zhàn)略就是跨文化發(fā)展；衰退型公司戰(zhàn)略是收縮業(yè)務戰(zhàn)線⑷人力資源發(fā)展規(guī)劃和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的區(qū)別：在不同的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略指導下，需要人力資源發(fā)展規(guī)劃直接為人力資源發(fā)展戰(zhàn)略服務,人力資源發(fā)展規(guī)劃必須服務和服從于人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,是人力資源發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的途徑。2．公司管理狀況(需理解,不要死背)(1)生產(chǎn)規(guī)模——生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模越大,就業(yè)崗位就越多,人力資源需求量也就越大;反之，人力資源需求量就越小

(2）研究開發(fā)水平和管理水平水平的高低反映并決定著公司的市場競爭力和公司經(jīng)營績效。公司技術和管理水平的提高,有助于公司經(jīng)濟效益的提高和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴大,從而不斷增長公司對人力資源的需求。研究開發(fā)能力是公司組織競爭能力的重要組成部分，是衡量公司組織研究開發(fā)活動的重要因素,直接影響著公司人力資源規(guī)劃的制定（3）財務情況是最能直接明晰地反映公司競爭能力的標準，公司或組織的財務情況是制定公司組織發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的基本條件公司利潤量的擴大或增長，有助于公司擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模,從而增長對人力資源的需求；反之減少。二、人力資源規(guī)劃的制定程序（9）重點可分為六個環(huán)節(jié)（掌握)第一步:掌握提供基本的人力資源信息第二步：進行人力資源的所有需要的預測第三步：清查公司或組織內部現(xiàn)有的人力資源情況——評價中心技術第四步:擬定需要招聘的人員數(shù)——預測得出的所有人力資源需要減去公司或組織內部可提供的人力資源,就等于需要向外部求助的招聘需要。第五步:要是人力資源規(guī)劃和公司的其他規(guī)劃相協(xié)調——人力資源規(guī)劃既受其他規(guī)劃制約,又為其他規(guī)劃服務,不協(xié)調絕對不行第六部:對人力資源規(guī)劃的實行結果進行評估第二節(jié)人力資源供求預測一、人力資源需求預測方法（５)人力資源需求預測的方法分為定性和定量預測兩類1．定性方法⑴競標法——選取國內外本行業(yè)最先進的公司作為標桿⑵德爾菲法——一種特別的專家意見征詢方法，從“蘭德公司”發(fā)展起來的２.定量方法⑴時間序列分析法——收集過去一段時間的歷史數(shù)據(jù)作圖，缺陷：沒有考慮到將來有重大影響的事件⑵移動平均法——測定事物長期趨勢的方法⑶指數(shù)平滑法——是對整個時間序列以加權平均進行預測二、人力資源供應預測技術(5）1．影響人力資源供應的因素供應來源：外部人力資源市場和公司內部人力資源市場⑴外部人力資源市場因素①社會生產(chǎn)規(guī)模大小——社會生產(chǎn)規(guī)模越大,公司的數(shù)量也越多,反之,則越少。②國家經(jīng)濟體制③經(jīng)濟結構狀況——資本有機構成高的人力資源需求較少，資本有機構成低的人力資源需求較多④所有制結構本質上取決于生產(chǎn)的技術水平技術水平越高,吸取一個勞動力需要更大的投資技術水平越低,同樣投入會吸取更多的人力資源就業(yè)因此，根據(jù)生產(chǎn)力發(fā)展水平、國家整體技術水平調整所有制結構，特別是大力發(fā)展與現(xiàn)有生產(chǎn)力發(fā)展水平相適應的民營經(jīng)濟，有助于擴大對社會人力資源的需求。⑤科學技術進步一方面，科學技術進步引起勞動生產(chǎn)率提高和資本有機結構提高,使同樣提供一個就業(yè)崗位所需資金增長,減少了對勞動力所需資金增長另一方面,科學技術進步又會促進對人力資源需求的增長（2)公司內部人力資源市場(仔細看一下,必有)導致員工損耗的因素可分為員工受到公司外部的吸引力所引起的“拉力”和公司內部所引起的“推力”。“拉力”涉及:渴望轉到其他公司,以求較高收入和較好的發(fā)展機會；社會就業(yè)機會多,員工到外邊可找到較好的工作；員工心理問題以屆退休年齡、已婚婦女懷孕或因結婚而不外出工作等。“推力”涉及：公司欠缺周詳?shù)娜肆Y源規(guī)劃,導致人力政策不穩(wěn),淘汰員工等;員工自身問題,如某些青年員工對工作結識不夠進一步，或不能適應新的工作環(huán)境，加上年輕,未婚,沒家庭等承擔等,使他們經(jīng)常喜歡轉換工作；工作壓力大，如缺勤多、流失多導致人手局限性,因此,導致現(xiàn)職工工壓力更大，迫使他們辭職；人際關系的沖突也容易導致員工的不滿;工作性質或工作標準的改變，也可使某些員工失去愛好或無法適應而辭職。2．人力資源供應預測技術（1）公司內部人力資源供應預測馬爾可夫分析法是找出過去人事變動的規(guī)律,以此來推測未來人事變動趨勢的一種常用方法（重點中的重點)用來估計人力資源供應與需求的匹配限度，對于政策不穩(wěn)定或有較大變化的公司是不可行的。對于管理人員供應的預測,最簡樸有效的方法就是制定管理人員的接任計劃。（重點）（2）公司外部人力資源供應預測必須一方面要考慮人口結構、年齡分布、性別、教育水平、就業(yè)情況及各行業(yè)的獨特性等。第三節(jié)人力資源供求平衡?一、影響人力資源供求平衡的因素１．業(yè)務高速發(fā)展2．人員流動3．哺育與開發(fā)4.績效管理第四節(jié)人力資源規(guī)劃的實行?一、人力資源規(guī)劃評估標準五要素模型１．公司的外部環(huán)境?2.公司的人力資源特性

3.公司的文化特性

4．公司的發(fā)展戰(zhàn)略

5.工作的組織方式第三章工作分析與工作再設計(9)·工作分析的目的是明確所要完畢的任務以及完畢這些任務所需要的人的特點。·工作設計的目的是明確工作的內容和方法,明確可以滿足組織所要的工作與員工個人盼望工作之間的關系。·工作設計需要說明工作應當如何做才干最大限度地提高組織的效率,同時又能較好地滿足員工個人成長與福利方面的規(guī)定第一節(jié)工作分析(重點小結９）?一、工作分析的內容（9)重要！·工作分析就是一種活動或過程·這種分析活動涉及分解、比較和綜合,其中，分解是基礎。所謂分解,是對一定事物的分割，把它的組成部分拆開，研究它們是如何組合成這個事物的。(掌握)·任何復雜的工作系統(tǒng)，都是從產(chǎn)出、投入、過程、關聯(lián)因素4個層面進行分析的。二、工作分析的目的(9)１．工作描述工作描述是關于一種工作中所包含的任務、職責以及責任的一份目錄清單。任務、職責和責任是可以被觀測到的活動,工作描述是工作分析的直接結果。工作描述的內容涉及:職務名稱、工作概要、工作職責、工作方式和任職資格。2.職務規(guī)范·職務規(guī)范是一個人為了完畢某種特定的工作所必須具有的知識、技能、能力以及其他特性的一份目錄清單。·職務規(guī)范的內容涉及:體力規(guī)定、智力水平、技能水平和工作經(jīng)驗等三、工作分析的方法(9）１.工作分析法·是指工作分析人員直接到工作現(xiàn)場,針對某些特定現(xiàn)象（一個或多個任職者）的作業(yè)活動進行觀測，收集和記錄有關工作的內容、工作間的互相關系、人與工作的關系,以及工作環(huán)境、條件等信息，并用文字或圖表形式記錄下來，然后進行分析、歸納和總結的方法。·有兩種方式：1．集中方式２.把觀測法與問卷法、訪談法有機結合在一起2.工作日記法——又稱工作寫實法3.訪談法——又稱面談法·是一種最為廣泛的工作分析方法。是指工作分析者就某一個職務或職位面對面的詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和見解。此法可對任職者的工作態(tài)度與工作動機等深層次內容有具體的了解·面談的程序可以是標準化,也可以是非標準化⑴訪談法的形式有2種①個別訪談法——合用于各個員工的工作有明顯差別、做分析的時間又比較充足②群體訪談法——合用于多個員工從事同樣或相近工作的情況?觀測、訪談和問卷這３種最基本的資料手機方法都或多或少依賴于調查問題的設計4.問卷調查法·是工作分析中最常用的一種方法,其基本過程就是一方面設計并發(fā)問卷給事先選定的員工,規(guī)定其在一定期間內填寫,從而獲取有關工作分析的相關信息。應用的調查問卷可分為：普遍性問卷——普遍性，合用于各種職務特點問卷——針對特定工作職務而設計職務定向——強調工作自身的條件和結果人員定向——側重于了解員工的工作行為·工作分析清單——只包含封閉式問題的調查問卷任務清單——包含一系列任務陳述的清單能力清單——包含一系列員工能力規(guī)定的清單５.關鍵事件法——又稱關鍵事件技術·是指擬定關鍵的工作任務以獲得工作上的成功。是使工作成功或失敗的行為特性或事件·缺陷:無法對中檔績效水平的員工的工作進行描述,從而無法完畢全面的工作分析５種工作分析方法的優(yōu)缺陷(重點！背出來！）分析方法優(yōu)點和缺陷觀測分析法優(yōu)點根據(jù)工作者自己陳述的內容，再直接到工作現(xiàn)場進一步了解缺陷干擾正常的工作行為或工作者心智活動無法感受或觀測到特殊事故假如工作本質上偏重心理活動,則成效有限工作日記法優(yōu)點可充足地了解工作,有助于主管對員工的面談逐日或在工作活動后做記錄,可以避免漏掉可以收集到最詳盡的數(shù)據(jù)缺陷重要收集描述性資料,分析性較弱需要較長時間的資料收集訪談法優(yōu)點可獲得完整的工作數(shù)據(jù)，免去員工填寫工作說明書的麻煩可以進一步使員工和管理者溝通觀念,以獲得諒解和信任可以不拘形式，問句內容較有彈性,又可隨時補充和反問，是填表無法辦到的收集方式簡樸缺陷信息也許受到扭曲——因訪談對象懷疑分析者動機、無意誤解分析者訪談技巧不佳等因素導致信息的扭曲分析項目繁雜時,費時又費錢占用員工工作時間，妨礙生產(chǎn)問卷調查法優(yōu)點最便宜,且迅速容易進行，且可同時分析大量員工員工有參與感，有助于雙方的了解缺陷很難設計出一個可以收集完整數(shù)據(jù)的問卷一般員工不樂意花時間填表,因而很少對的地填寫問卷關鍵事件法優(yōu)點針對員工工作中的行為,可以進一步了解工作的動態(tài)性由于行為是可觀測、可衡量的,由于記錄的信息應用性強缺陷須花大量時間收集、整合、分類資料不適于描述平常工作第二節(jié)工作再設計工作再設計是指為了有效達成組織目的，提高工作績效,對原有的工作內容、工作流程、工作職責、工作關系、合作方式等進行變革和再設計。一、工作再設計的思想以人為導向和以團隊／價值為導向的工作設計思想以人為導向的工作再設計思想以團隊／價值為導向的工作設計思想——這種工作再設計思想提高在組織業(yè)務流程不可缺少的環(huán)節(jié)上，建立自我管理型的工作團隊代替?zhèn)鹘y(tǒng)的工作崗位。二、工作再設計的方法工作再設計的方法有4種:工作輪換、工作擴大化、工作豐富化和工作專業(yè)化1．工作輪換——又稱交叉培訓法,是指在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時,就把他們輪換到同一水平且技術規(guī)定相近的另一個崗位上去。·優(yōu)點:減少員工的枯燥感,激發(fā)員工的工作積極性,提高員工自身的競爭力,增長員工對自己的最終成果的結識,擴大員工的技能范圍,安排工作填補職位空缺時有很大靈活性。這對每個處在變化的競爭環(huán)境中的公司，都是至關重要的。·局限性：培訓費用上升,影響到組織的現(xiàn)有生產(chǎn)力，員工需要重新調整和適應周邊人的關系2．工作擴大化——也就是橫向工作擴展,即通過增長員工工作數(shù)量,豐富工作內容，使工作自身變得多樣化·有兩條途徑:“縱向工作裝載”“橫向工作裝載”——————————————考點·用“縱向工作裝載”的方式來擴大一個工作職位,是指增長更多責任、更多權利、更多裁量或更多自主權的任務或職責。——————————————考點·“橫向工作裝載”是指增長屬于同階層責任的工作內容,以及用增長目前包含在工作職位中的權利的方式來擴大工作的內容。——————————————考點·優(yōu)點：提高了員工的工作滿意度，改善了工作質量·缺陷:激發(fā)員工工作積極性和培養(yǎng)員工挑戰(zhàn)意識方面卻沒有太大意義(工作豐富化引入填補了這方面局限性）3.工作豐富化工作豐富化與工作擴大化相反，是對工作內容的縱向擴展，是工作內容和責任層次上的基本改變,它旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作，它是工作責任的垂直深化。４.工作專業(yè)化·是對工作內容和責任層次基本的改變,旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作。·是對工作責任的垂直深化,通過動作和時間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標準化及專業(yè)化的操作內容和操作程序，并對員工進行培訓和適當?shù)募?以達成提高生產(chǎn)效益的目的。·便宜管理部門在員工生產(chǎn)數(shù)量和質量方面進行控制,保證生產(chǎn)均衡和工作任務的完畢。因此,工作專業(yè)化所帶來的高效率有也許與員工的不滿和厭煩情緒所導致的曠工或辭職所抵消。·實行時應注意的五條原則

１．增長工作規(guī)定2.賦予工人更多的責任3．賦予員工工作自主權4．反饋5．培訓三、從工作再設計到業(yè)務流程再造·在工作設計層面對工作產(chǎn)生重要影響的環(huán)境變化是工作再設計的預報器,而改善組織工作績效是進行工作再設計的目的。·不滿意的工作績效是工作再設計的重要因素·３個層面：公司重組、流程再造、緩解工作壓力１.組織層次的工作再設計——公司重組公司重組的內容:業(yè)務重組、財務重組——２個重要措施:舉債措施,杠桿收購和組織重組２.經(jīng)營單位層次的工作再設計——公司流程再造⑵流程再造的支撐點①高度發(fā)達的信息技術②高素質人次③暢通的信息溝通流程總之，業(yè)務流程再造的實行就是對傳統(tǒng)的分工理論進行重新審閱，把被分割得支離破碎的業(yè)務流程重新整合起來。3．實行層次的工作再設計——緩解工作壓力·壓力來源重要有3方面——環(huán)境、組織和個人·當體驗到壓力時，其外化的癥狀有３類：生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀看一下，高壓力好還是低壓力好？從組織角度講，員工壓力感低于中檔水平時，管理者們也許并不在意。由于低于中檔水平的壓力感有助于員工提高績效。但假如壓力感水平過高，或者即使壓力感水平,但連續(xù)時間過長，都會使員工績效減少,這就需要管理人員采用相應的行動加以調整。盡管一定的壓力感有助于員工提高績效，但他們自己并不這樣看。從員工個人角度來講,即使壓力感水平很低,他們也并不快樂。因此，工作壓力多大才好？關于這個問題,管理人員和員工個人的觀點有所不同。管理人員認為，“對腎上腺良好運轉起積極推動作用”的壓力感,在員工看來就過度沉重了。所以,我們在討論員工個人和組織應對工作壓力問題的方法時，應注意到雙方的差別。第四章人力資源會計（這塊考的不是很多，幾種報表也許被選為多選題,重要是什么成本)人力資源會計是將人的成本和價值作為組織的資源而進行的計量和反映。前者稱為人力資源成本會計,后者成為人力資源價值會計第一節(jié)人力資源會計概述三、人力資源成本會計的含義人力資源成本會計是指為取得、開發(fā)和重置作為公司資源的人而引起的成本的計量和報告，重要涉及２中類型:1.管理成本會計2.人力資產(chǎn)會計四．人力資源價值會計1．群體價值計量模型個人價值的總計不一定等于公司的價值,所以，該模型認為人力資源價值會計所計量的應是群體的價值，而非個人的價值。（重點，掌握）提出了非購入商譽法和經(jīng)濟價值法兩種測定群體價值的方法（了解）⑴非購入商譽法?該方法認為對于公司獲得的成果行業(yè)平均水平的超額利潤,應將其中的一部分或所有分看作是人力資源的奉獻,人力資源的價值就是這部分超額利潤資本化的結果。⑵經(jīng)濟價值法該方法認為人力資源的價值應是將公司未來盈余折現(xiàn)后，按人力資源投資額占總投資額的比例,將盈余現(xiàn)值總額的相應部部分資本化的結果，即將未來收益中屬于人力資源投資獲得的部分作為人力資源的價值。2．個人價值計量模型只有先求出個人的價值，才有也許求得公司的價值。有三種方法:⑴未來工資報酬折現(xiàn)法⑵指數(shù)法⑶拍賣價格法第二節(jié)人力資源成本一、成本的概念和種類（注意名詞解釋)１．直接成本和間接成本直接成本：指可以直接計入成本計算對象的生產(chǎn)費用間接成本:指不能直接計入而必須按一定標準分派于不同成本計算對象的生產(chǎn)費用2．原始成本和重置成本原始成本:指為獲得一項資源而實際發(fā)生的所有貨幣支出重置成本:指按照目前市場狀況，重新獲得某項資產(chǎn)所需要的所有費用支出3．實支成本和應付成本實支成本（又稱付現(xiàn)成本）：指生產(chǎn)經(jīng)營過程中需要用鈔票支付的成本應付成本(又稱非付現(xiàn)成本):指在生產(chǎn)過程中,短期不涉及鈔票支付的成本二、人力資源原始成本和重置成本１.人力資源原始成本是指為了獲得和開發(fā)人力資源所必須付出的代價,通常涉及在人員的招聘、選擇、錄用、安插以及在職培訓等一系列過程中所需支付的一系列費用。這些成本中，一部分是直接成本，一部分是間接成本。2．人力資源重置成本·是指更換目前正在使用的人員所付出的代價。·其中既有直接成本,也有間接成本,并且由于人員的重置成本重要用于管理,所以不僅要計算重置人員的實支成本，也要計算由此發(fā)生的機會成本。三、人力資源直接成本和間接成本1．人力資源直接成本—指可以并且適于直接計入人力資源成本的有關支出2．人力資源間接成本—指不能直接計入人力資源成本的財務賬目,而已時間、數(shù)量、質量等形式表現(xiàn)的成本四.人力資源實際成本和標準成本1.人力資源實際成本——是指為了獲得或重置人力資源而發(fā)生的所有成本,它既涉及實支成本，也涉及應付成本；既涉及直接成本，也涉及間接成本。2、人力資源標準成本——是指人力資源管理過程中，根據(jù)公司現(xiàn)有各類人員的狀況，為獲得和開發(fā)所需人員而制定的最佳方案所發(fā)生的成本。·公司以標準成本作為人力資源管理手段·因此,運用標準成本有助于人力資源管理部門編制人力資源的投資預算,為人力資源獲得和開發(fā)方面的決策提供科學的成本數(shù)據(jù),同時，也為人力資源的流動管理提供所需的成本信息。·可將人力資源實際發(fā)生的所有成本分為標準成本和成本差異兩部分五、人力資源的機會成本和估算成本1．人力資源機會成本——是指為了獲得或重置人力資源而放棄或損失掉的那部分收入。2.人力資源估算成本——是指人力資源機會成本的特種形態(tài)。所以,在選擇各項備選方案時,就必須把利息視同成本進行估算,構成估算成本。第三節(jié)人力資源成本核算方法(9）一、人力資源原始成本核算方法2.獲得成本·人力資源的獲得成本是指公司為獲得一個新職工而必須付出的代價·因此，人力資源獲得成本應涉及:招聘成本、選拔成本、錄用成本和安頓成本⑴招聘成本——是公司用于擬定人力資源來源的費用,涉及公司內部和外部兩方面的招聘費用，也涉及公司為吸引也許的未來人員所發(fā)生的費用。⑵選拔成本——取決于新錄用人員的類型和選拔的方法。被選拔人員新?lián)蔚穆殑赵街匾x拔的過程越長,選拔的成本就越大。⑶錄用和安頓成本——是指通過招聘和選拔后,把合適人員錄用到公司中，并安頓他們到具體的工作崗位上所發(fā)生的費用。3.開發(fā)成本·是指公司為使獲得的人力資源的業(yè)務水平符合具體工作崗位規(guī)定，提高其工作技能而支付的費用。·因此,人力資源開發(fā)成本涉及：公司定向成本、在職培訓成本和脫產(chǎn)培訓成本。⑴專業(yè)定向成本——可分為熟悉成本和非正式培訓成本(看一下）非正式培訓又稱崗前培訓，是指在新員工正式開始工作前,為使他們能掌握一部分新工作所需要的特殊技術和知識而付出的培訓成本。⑵在職培訓成本——即崗位培訓成本,是指在工作崗位上培訓員工時所發(fā)生的成本。⑶脫產(chǎn)培訓成本——是指員工脫離生產(chǎn)崗位進行培訓所發(fā)生的費用。二、人力資源重置成本的核算方法(5)2.離職補償費用——是指離職者的工資和離職補償金。3.離職管理費用——離職過程中產(chǎn)生的一定的管理費用4．離職前的效率損失——也稱離職前的業(yè)績差別，是指一個員工在離開某一單位前,由于原有的生產(chǎn)效率減少而導致的成本。5．空職成本——是指公司在招聘到離職者的替代人員之前,由于某一崗位出現(xiàn)空缺，不能完畢某項工作或認為而引起的一種簡介成本。這個職位空缺帶來的成本損失將大于該員工離職導致的直接成本損失。這些成本構成了職位空職成本，它是一種應付成本。第四節(jié)人力資源成本核算程序（5）一、掌握現(xiàn)有人力資源的原始材料一般來說，人力資源成本方面的原始憑證重要有5個方面的內容(掌握)時間耗損的原始記錄人員數(shù)量變動和投資變動的記錄有關人力資源是實支成本的原始資料有關人力資源應付成本的原始資料人力資源規(guī)劃方面的資料二、對現(xiàn)有人力資源分類匯總對公司人力資源進行核算的一項重要工作就是要把現(xiàn)有的人力資源按一定標準進行分類匯總。三、制定人力資源標準成本·人力資源標準成本涉及:獲得成本、標準開發(fā)成本和標準重置成本·擬定這種標準的目的是衡量和控制實際成本的支出·標準開發(fā)成本——是指公司各類人員進行培訓所應當發(fā)生的成本·標準重置成本——是指公司重置各類人員所應當發(fā)生的成本·在擬定了人力資源標準成本后,可以通過各類人員實際成本與標準成本的差異,發(fā)現(xiàn)人力資源管理中存在的問題，以便及時糾正并提出進一步改善的措施。四、編制反映人力資源成本狀況的報表報表重要有：人力資源投資報表、人力資源成本報表、人力資源流動報表、人力資源資金平衡表和利潤表等人力資源投資報表—是反映一定期期內對各類人員投資的總成本的報表人力資源成本報表—反映一定期期內為獲得和開發(fā)個人人力資源,以及由于人員離職而付出成本的報表人力資源流動報表—反映在一定期期、一定范圍內人力資源的結構和數(shù)量發(fā)生變動而付出的成本的報表人力資源資金平衡表和利潤表—在傳統(tǒng)會計報表的資金平衡表中增長了人力資產(chǎn)的占用和應交稅金、人力資源留存利潤的來源等欄目，在原利潤表中增長了由于人力資源投資于人力資源攤銷(損耗）的差額而引起的利潤變動等欄目。第五節(jié)人力資源成本核算的具體形式一、人力資源時間成本核算·員工對時間的耗用分為：生產(chǎn)實踐、人力資源投資時間和維護時間3類·時間成本——是指進行某項業(yè)務活動所需要的時間代價·時間成本分析的方法是將反饋經(jīng)濟業(yè)務活動的計劃時間成本與實際時間成本相比較，反映出人力差異和時間差異的變動。·人力差異反映的是實際使用人員與計劃需要人員的差異，時間差異反映的是進行某種特定活動的實際時間與計劃時間的差異。二、人力資源投資匯總分析為管理者提供在一定期期內人力資源實際投資的數(shù)額和實際投資于計劃投資的差異，便于管理者分析差異存在的因素，及時提出改善措施。三、人力資源流動核算分析·可從兩方面進行：一是反映人力資源數(shù)量的變動；二是用貨幣金額反映人力資源的投資變動情況。·其作用在于:強調開發(fā)人力資源的重要性，可以評估人力資源管理部門的業(yè)績·這種報表能準確的反映出運用人力數(shù)量和貨幣數(shù)量表達的人力資源投資的存量。·人力資源投資中任何組成項目的攤銷一般都是根據(jù)投資自身的預計有效壽命分攤的。四、人力資源邊際收益核算·又稱人力資源邊際奉獻,是指人力資源所發(fā)明的收入超過人力資源變動成本后的余額·人力資源成本可分為：固定成本和變動成本兩類。固定成本——是指不隨人力資源數(shù)量變動而相應變動的支出。變動成本——是指隨人力資源數(shù)量變動而成正比例變動的支出·通過人力資源邊際收益的核算,可以了解每個員工的邊際收益與計劃數(shù)額,公司可根據(jù)這些信息改變人力分派決策規(guī)劃，決定最佳組合五、人力資源成本核算對公司收益的影響及其應用1.人力資源成本核算對公司收益的影響從人力資源成本核算的角度講,公司的總資產(chǎn)是物質資產(chǎn)與人力資產(chǎn)之和。２.人力資源成本核算的應用⑴在人力資源規(guī)劃中的應用人力資源部門可以用原始成本來估計人力資源管理方面的預算成本⑵在公司戰(zhàn)略計劃中的應用過去在考慮投資報酬率時,只按傳統(tǒng)的資產(chǎn)來評價，不考慮人力資源的投資,現(xiàn)在應當以公司的所有資源的預期投資率這個概念作為評價標準。（這個2個率區(qū)分一下)當發(fā)生人員流動時,人力資源的攤派成本會作為一種損失而被注銷,這就會減少公司的凈收益,這樣就可以避免為暫時增長獲利能力而去損耗人力資產(chǎn)的現(xiàn)象出現(xiàn)。第二篇招聘與配置招聘的流程1.提出招聘的需求⑴根據(jù)崗位說明書,提出招聘需求⑵招聘人數(shù)的確認⑶招聘的時間:①突發(fā)性的——缺人的時候隨時提出的待審批②計劃性的——每年的年終或者1、2月份做的年度計劃待審批獲得批準后

2．選擇招聘來源、渠道、發(fā)布廣告方式、時間、地點、招聘的人員數(shù)?⑴招聘來源——①內部招聘、②外部招聘、③內外部招聘（每個優(yōu)缺陷仔細看）

⑵招聘渠道——每個方法、渠道的優(yōu)缺陷仔細看①內部招聘的方法——a．晉升b．職務調動c.工作輪換②內部招聘的渠道——ａ.職位公告和職位投標b.職位技能檔案c.雇員推薦③外部招聘的渠道——a.人才交流中心b.招聘洽談會ｃ．傳統(tǒng)媒體ｄ.校園招聘ｅ.網(wǎng)上招聘f.員工推薦g.人才獵取?⑶發(fā)布廣告方式——報紙、網(wǎng)絡、雜志(各行業(yè)的專業(yè)雜志)、電臺、電視?⑷招聘時間——高峰的時候招聘會取得更好的招聘成績：ａ.每年的2、3月份ｂ.每年的６、７月份

⑸擬定招聘的地點和需要招聘的具體人數(shù)3．招聘實行⑴發(fā)布廣告⑵收集簡歷⑶篩選簡歷

⑷選拔①面試：a．結構化面試ｂ．非結構化面試②筆試③評價中心技術：a.文獻筐測驗ｂ．小組討論ｃ.角色扮演ｄ.即席演講

e.管理游戲f．面談模擬g..書面案例分析h.事實判斷⑸談工資、入職體檢、背景調查??⑹錄用⑺簽訂勞動協(xié)議第五章招聘準備第一節(jié)崗位勝任力分析一、崗位勝任力的概念崗位勝任力是指根據(jù)崗位的工作規(guī)定,保證該崗位的人員可以順利完畢該崗位工作的個人特性結構，它可以是動機、特質、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能,且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特性的綜合表現(xiàn)。(最后一句話是崗位勝任力與工作分析的最大區(qū)別)二、崗位勝任力分析和工作分析之間的區(qū)別(4個區(qū)別，多選題)1.研究對象不同２.分析能力不同3．表現(xiàn)的內容不同4．戰(zhàn)略意義不同三、崗位勝任力模型的基本內容（6個，多選題）1.知識2．技能3．社會角色4.自我認知5．特質６.動機四、建立崗位勝任力模型的環(huán)節(jié)（此為考綱中的要點，筆試的規(guī)定,2０分)案例題：請你對某大型電器營銷公司的銷售經(jīng)理進行崗位的勝任力模型構建我們知道建立崗位勝任力模型的環(huán)節(jié)有5部,他就是1.定義績效的標準2．選取分析績效標準樣本３．獲取績效標準樣本有關崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料——以行為事件訪談法為主4.建立崗位勝任力模型——通過行為事件訪談報告提煉崗位勝任力5.驗證崗位勝任力——采用回歸法或其他相關的方法所以,建立該公司銷售經(jīng)理的崗位勝任力模型一方面應當,選取該公司不同的地區(qū)經(jīng)理進行工作分析，明確經(jīng)理的工作內容和工作規(guī)定,并結合該公司的實際情況確立對經(jīng)理們的績效考評指標。然后,在該公司現(xiàn)有的績效優(yōu)秀與績效一般的經(jīng)理當中隨機挑選45位經(jīng)理,對他們進行行為事件訪談。訪談的內容重要有三部分:1.被訪者的基本資料;2．被訪者列舉自己的三件成功事件以及三件不成功事件；３．對被訪者的綜合評價。在實行行為事件訪談的同時,還對經(jīng)理人進行了管理素質測評以及管理知識測評，用來驗證崗位勝任力模型的有效性。之后,根據(jù)各位經(jīng)理的訪談報告，歸納整理出了經(jīng)理崗位勝任力頻次表,并以此構建了經(jīng)理人的崗位勝任力模型。最后,根據(jù)該崗位勝任力模型明確了合格的銷售經(jīng)理應當具有的勝任特性,并以此為依據(jù)開發(fā)了結合公司目前經(jīng)理現(xiàn)狀的銷售經(jīng)理培訓體系，根據(jù)“木桶原理”幫助經(jīng)理們找到了構成自己的木桶的眾多木板中的“短木板”,有針對性的對經(jīng)理們進行培訓,同時也為該公司的人員選拔以及人才招聘提供了有力依據(jù)。五、崗位勝任力模型的作用(5點,多選題）崗位勝任力模型在人力資源管理活動中起著基礎性、決定性的作用,它為公司的工作分析、人員選拔、績效考評、員工培訓以及員工激勵提供了強有力的依據(jù)，是現(xiàn)代人力資源管理的新基點。５個作用：1.在工作分析中的作用2.在人員選拔中的作用3.在績效考評中的作用4．在員工培訓中的作用5．在員工激勵中的作用

第二節(jié)招聘策略一、招聘策略的規(guī)劃1.與公司戰(zhàn)略相結合2．對現(xiàn)狀進行分析——分析現(xiàn)有招聘程序３.對候選人進行分析——分為積極、偶爾積極、被動的候選人3種類型4．招聘最佳的人員5.不要忽略現(xiàn)有的員工——幾人規(guī)劃和留用二、招聘的人員策略(4個,多選題）1.公司主管應積極參與招聘活動２.招聘人員的標準之一是熱情3.招聘人員應當是一個公正的人４．對招聘人員的其他規(guī)定——具有豐富專業(yè)知識、心理學知識和社會經(jīng)驗;品德高、舉止儒雅、文明、辦事效率高、開明爽朗三、招聘地點的策略(3個,多選題)1.招聘范圍——范圍越廣,優(yōu)秀人才越多,成本越高２.就近選擇以節(jié)省成本３.選擇地點應相對固定一般來說，招聘地點的規(guī)則是，在全國范圍內招聘高級管理人才或專家、專家;在跨地區(qū)的市場上招聘中級管理人員和專業(yè)技術人員;在招聘單位所在地區(qū)招聘一般工作人員和技術工人。四、招聘時間的策略擬定科學合理的招聘時間1．在人才供應高峰期招聘——每年的1、２月份是低谷，3、4月份和6、７月份是高峰,農(nóng)村招聘要農(nóng)閑時2.計劃好招聘時間——擬定應在職位空缺的多少時間前進行招聘，及時招聘新員工補充空缺，避免因停工導致的損失。第三節(jié)招聘來源和渠道的分析與選擇一、招聘來源的分析與選擇(筆試題20分)·根據(jù)招聘對象的來源：可分為內部招聘和外部招聘·內部招聘的優(yōu)點經(jīng)常是外部招聘的缺陷，兩者在一定限度上互補，通常選用內外部結合的方式最佳,這樣既可以發(fā)揮內外部招聘各自的優(yōu)點,又可以在一定限度上避免其局限性。1.內部招聘——從組織內部選拔合適人才來補充空缺或新增職位。⑴內部招聘優(yōu)勢①員工資料有案可查，管理者對員工的各方面也有比較準確的結識和把握。②員工以融入公司文化中，認同組織的價值觀念和行為規(guī)范,對組織的忠誠度較高。③組織的運營效率較高④對內部員工的激勵性較強⑵內部招聘的局限性①需內部競爭，不利于組織的內部團結②會出現(xiàn)“近親繁殖”“團結思維”“長官意志”現(xiàn)象,克制個體創(chuàng)新。③易形成不正之風，誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功,但求無過”的心理。④也許會出現(xiàn)“裙帶關系”的不良現(xiàn)象,滋生組織中的“小幫派”“小團隊”2．外部招聘——從組織外部招聘德才兼?zhèn)涞哪苋思用诉M來⑴外部招聘的優(yōu)勢①帶來不同的價值觀和新觀點、新思緒、新方法。②增強原有員工危機意識,激動他們斗志和潛能,產(chǎn)生“鯰魚效應”③挑選的余地大，能招聘到優(yōu)秀人才,節(jié)省大量內部培養(yǎng)和培訓費用④可以樹立良好的公司形象⑤促進人才合理流動⑵外部招聘的局限性①篩選難度大,所費成本高②需花較長時間來進行培訓和定位,使其了解自己的崗位職責、工作流程③容易挫傷有上進心和事業(yè)心的內部員工的積極性和自信心。④也許出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象⑤也許出現(xiàn)“中轉站”的風險⑥外聘人才”和“內部人才”之間往往存在復雜的矛盾。3．內部招聘與外部招聘的結合(下面這些話要背下來！)倘若在內部員工之中找不到足以勝任空缺職位的人選,則一定要借助外部招聘；倘若內部員工可以勝任空缺職位，也應至少保存一部分職位供外部招聘。研究表白,至少保存10％的中、上層職位供外部招聘。這樣既可認為內部員工提供更多的發(fā)展機會，也可以促使外部新鮮血液的輸入。一般情況下,需要從外部招聘的崗位有：初級崗位;獲取現(xiàn)有員工不具有的技術的崗位；獲得可以提供新思想并具有不同背景的員工。二、招聘渠道的分析與選擇（2０分的案例題）１．內部招聘的方法⑴晉升優(yōu)點:①內部員工更熟悉組織人員、工作流程、政策以及組織特性?②員工會感到更穩(wěn)定?③比起外部招聘,內部晉升更為經(jīng)濟缺陷:①也許挑選不到最勝任空缺職位的人?②帶來內部沖突以及目光短淺的弊病基于以上優(yōu)缺陷,大多數(shù)組織使用內部晉升與外部招聘相結合的方式。⑵職務調動——能為雇員提供更廣泛了解組織的機會，對其此后的晉升至關重要。一般是永久性的在組織內部晉升或調動候選人的一個重要問題是:以資歷還是業(yè)績作為標準尺度。⑶工作輪換——往往是臨時性的。可以使接受培訓的人員適應組織內各種不同的環(huán)境,還可以減輕處在工作高度緊張崗位上的雇員的工作壓力2.內部招聘的渠道內部招聘的渠道很多,其中最重要的是職位公告和職位投標、職位技術檔案、雇員推薦三種⑴職位公告和職位投標——內聘的一般方法優(yōu)點：①是公司發(fā)現(xiàn)被忽視的潛在內部員工②提高雇員開發(fā)水平③節(jié)約招聘開支缺陷:①文獻解決量大②必須對沒有選上的雇員解釋未選上的因素③也許導致公司內聘頻率過高在內部進行職位公告時應注意6個問題①資格問題②職位公告的內容和范圍③應保存一定期間

④減少對原有雇員的負面影響⑤保證公開性⑥時間安排（2）職位技能檔案·計算機化的技能檔案。技能檔案涉及:雇員的資格、技能、智力、教育和培訓等方面信息，經(jīng)常更新。·技能檔案能很全面和及時的反映所有雇員的最新的技能狀況·優(yōu)點：可以在整個組織內發(fā)掘合適的候選人,還可以作為人力資源信息的一部分。假如通過適當?shù)臏蕚?且技能檔案信息比較全面,采用這種方法比較便宜和省時。(3）雇員推薦優(yōu)點：①推薦人因對組織和候選人都有一定了解,推薦的人員一般與組織具有相匹配性②被推薦著會先對公司有個基本了解③推薦者只有在認為被推薦者不會對自己帶來不好影響時,才會積極推薦別人缺陷:①被推薦人被拒絕后,也許會引起推薦人的不滿②推薦人數(shù)過多，易形成小團隊和非正式組織除以上三種重要的方式外，職位轉換也是填補職位空缺的一個最常見的方法。3.外部招聘的渠道⑴人才交流中心——特點:針對性強,費用低廉，但對招聘熱門專業(yè)的人才和高級人才效果不抱負?⑵招聘洽談會——直接進行接洽和交流,節(jié)省公司和應聘者的時間,選擇余地大,但招聘高級人才較為困難

⑶傳統(tǒng)媒體——刊登招聘廣告會減少招聘工作量。報紙、電視費用高，但易體現(xiàn)公司形象。?⑷校園招聘——針相應屆生和暑期臨時工。方式有:招聘張貼、招聘講座和畢分辦大學生就業(yè)中心推薦３種

⑸網(wǎng)上招聘——優(yōu)點：費用低、覆蓋面廣、時間周期長、聯(lián)系快捷方便?⑹員工推薦——對招聘專業(yè)人才比較有效。優(yōu)點：成本小、應聘人員素質和可靠性高?⑺人才獵取——合用高級和尖端人才。成本高。需要被獵取人才年薪的30％第六章招聘實施第一節(jié)人員選拔的重要方法及其應用(整個第一個也許會出一個人員選拔的２0分的大題）?一、結構化面試1.概念:結構化面試又稱結構化面談或標準化面談,它是指面試前就面試所涉及的內容、試題評分標準、評分方法、分數(shù)使用等一系列的結構化設計的面談方式。2．結構化面試題目的類型(6種,多選題)⑴背景型：詢問背景，如讓面試者談現(xiàn)在所在單位的整體情況和自己近幾年來的個人情況及工作表現(xiàn)⑵智能型：出一些復雜問題或社會現(xiàn)象⑶情境型:展示一個假設的情景⑷行為型：規(guī)定面試者描述其過去的某個工作或生活經(jīng)歷的具體情況,?這類面試題要體現(xiàn)“ＳTAＲ”路線，情境（S)、目的(T)、行動(A)、結果(R)。⑸意愿型：直接詢問面試者對某一問題的意向如讓面試者談談為什么選擇處在低谷期國有公司⑹作業(yè)型：讓面試對象現(xiàn)場完畢一項任務3．結構化面試的方法與技巧結構化面試的過程是由開始、結束,以及中間的能力評估三個部分組成,形成一套完整的招聘方式⑴面試的開始環(huán)節(jié):應選擇適當?shù)牡攸c,好的開場白緩和面試氣氛。⑵面試的中間環(huán)節(jié)：需要遵循STAR原則（4個，多選題）背景(Sｉtuａｔion)、目的(Tａsk）、行動(Actiｏn)、結果(Reｓult)。⑶面試的結束環(huán)節(jié)：詢問面試者是否尚有問題，如有,需針對性的解釋,最后再次表達感謝。４．結構化面試的追問策略⑴追問使招聘人員相應聘者有更進一步的了解⑵運用追問的一些具體策略①營造寬松的面試氛圍②學會傾聽——是追問的重要前提,一是對面試者的尊重，二可以捕獲重要信息③靈活運動追問方式（4種,多選題）㈠態(tài)度型追問㈡學習型追問㈢假設型追問㈣激發(fā)型追問④追問要適時、適度二、評價中心技術1．評價中心簡介?概念:評價中心是一種綜合性的人員測評方法。評價中心綜合使用了各種測評技術,其中既涉及個性測驗、能力測驗等心理測驗的方法，也涉及面試的方法。（概念請熟記,口試中也也許問到)評價中心最突出的特點是:使用情境性的測評方法對被評價者的特定行為進行觀測和評價。評價中心的優(yōu)點：①發(fā)掘管理人才、防止或減少錯誤晉升②可全面考核和評價應聘者的能力和態(tài)度③在選拔的同時完畢了特殊的管理訓練4．評價中心的測試方法（有8種，這8個方法要很熟，也許會是20分的案例題)常用的測試方法有:⑴文獻筐解決、⑵小組討論、⑶角色扮演、⑹模擬面談、⑺案例分析、等測試方法尚有：⑷即席演講、⑸管理游戲、⑻事實判斷⑴文獻筐測驗——又稱文公解決測驗,指將工作就情景中也許碰到的各種典型問題設計設計成信函、請示、備忘率等書面形式，讓受測者在規(guī)定期間內寫出書面解決意見或決定。較適合管理人員的測評公文解決的內容有三種形式（3種，多選題)①背景模擬②公文解決模擬③解決過程模擬⑵小組討論——涉及有領導小組討論和無領導小組討論,后者更為常用。?具體分類：根據(jù)有無領導分為————————有領導小組討論和無領導小組討論?根據(jù)討論背景的情景性分為————有情景性討論和無情景性討論?根據(jù)分派角色的角度分為—————有角色討論和無角色討論?根據(jù)所完畢的任務的相關關系分為—競爭型討論和、合作和競爭向結合型討論?⑶角色扮演——規(guī)定被評價者扮演一個特定的管理角色來解決平常的管理事物。?強調在測評中要了解被評價者的心理素質

⑷即席演講——主測者給被評價者出一個題目，讓評價者稍作準備后按題目規(guī)定進行演講。⑸管理游戲——是一種以完畢某項“實際工作任務”為基礎的標準化模擬活動⑹面談模擬——是一種特殊的情景模擬。規(guī)定被評價者與另一個下屬、同事或顧客進行對等性的談話。⑺書面案例分析——讓被評價者先看一些有關某個組織管理中的問題材料，然后規(guī)定其向高層領導提出一個分析報告⑻事實判斷三、如何制定人力資源測評方案(也就是選擇測評『選拔』的方法)常用的測評方法有三種：心理測試、結構化面試和評價中心技術選擇人才測評方法的原則：科學原則、人本原則和權變原則第二節(jié)招聘風險的控制一、招聘風險的類別（4個多選題)⑴招聘成本的回報風險⑵招聘渠道的選取風險⑶人才辨別的測評風險⑷招聘回復的速度風險二、控制招聘風險的方法

1.履歷分析2.背景調查⑴背景調查的時機:安排在面試結束后與上崗前的間隙⑵背景調查的內容:以簡明、實用為原則⑶雇前背景調查涉及(4個多選題):①學歷調查②個人資質調查③個人資信調查④雇員忠誠度調查第七章員工調配與晉升第一節(jié)員工調配一、員工調配的含義和作用1.員工調配的含義員工調配是指——經(jīng)主管部門決定而改變員工的職位或職務、工作單位或從屬關系的人事變動,涉及在公司之間的變動和在公司內部的變動。特點：⑴通過勞動人事部門認定并辦理相關手續(xù)⑵較長時間的職位或職務改變2.員工調配的作用(５個，多選題）⑴是實現(xiàn)組織目的的保證⑵是人盡其才的手段⑶是實行人力資源規(guī)劃的重要途徑⑷是激勵員工的有段手段⑸是改善組織氣氛的措施之一二、員工調配的原則和類型1.員工調配的作原則（4個多選)⑴因事設人⑵用人所長，容人所短⑶協(xié)商一致⑷照顧差異:①性別差異②年齡差異③氣質差異④能力差異⑤愛好差異

氣質差異中，心理學又把人的氣質分為①膽汁質：興奮型，宜從事革新、攻關或突擊的工作，直率，有沖勁②多血質：活潑型，熱忱高效率的行動家，宜發(fā)明性的工作

③黏液質：安靜型,實際勞動者，宜從事有條有理,反復性較強和持久性的工作

④抑郁質:克制性，多愁善感、躊躇不決，宜從事上下工序連續(xù)性不強的具有獨立性的工作２.員工調配的類型（4個,多選題)⑴工作需要⑵調整優(yōu)化⑶照顧困難⑷貫徹政策第二節(jié)員工晉升一、員工晉升的意義?1．經(jīng)常保持人事相宜2.激勵員工進取?3．使員工隊伍充滿活力

二、員工晉升的原則

公司員工晉升原則（5個多選題）⑴德才兼?zhèn)湓瓌t⑵機會均等原則⑶民主監(jiān)督原則⑷“階梯晉升”與“破格提拔”相結合⑸有計劃替補和晉升原則三、員工晉升方式（4個多選題）⑴選任制——選舉方式擬定任用對象⑵委任制——由董事會或總經(jīng)理直接指定下屬職位的任用⑶聘任制——單位通過契約或協(xié)議形式聘任干部和員工⑷考任制——通過公開考試、公平競爭、擇優(yōu)錄用，廣泛選拔優(yōu)秀人才第八章員工離職管理第一節(jié)員工離職問題的解決二、離職工工的關系管理1．建立程序化溝通與離職人員面談時需要了解的信息:離職人員離職的真正因素，導致其離職的重要事件；離職人員對公司當前管理文化的評價;對公司的工作環(huán)境以及內部人際關系見解；對所在部門或公司層面需要改善之處提出的合理化建議;對離職后本職位后續(xù)工作展開提出的建議以及離職后個人職業(yè)生涯規(guī)劃等。三、員工離職的因素分析（筆試20分）因素可概括為３類：1.個人因素２.組織內部因素3．組織外部因素１．個人因素——指個人追求物質利益最大化、追求良好的人際關系、尋求自我價值的實現(xiàn)等因素離職?2．組織內部因素——組織內部存在制度上和管理上的問題，這些問題不僅延緩了組織自身的發(fā)展，也在一定限度上對離職者產(chǎn)生了一種“推力”?3．組織外部因素——指組織外部的環(huán)境因素，如社會價值觀、競爭對手、政策法規(guī)、經(jīng)濟、交通等。有時候三類因素都存在,就會使員工產(chǎn)生離職的想法四、離職面談1．員工提出離職時需要注意的問題（3個，多選題）⑴快速做出反映⑵保密⑶為員工解決困難,把他們爭取回來第二節(jié)減少員工流失率的策略(整個一節(jié)是個大題)假如減少流失率,很也許和離職因素分析一起做一、員工穩(wěn)定性分析模型公司向員工提供有保障的基本條件:1.公司最高領導稱的承諾2.公司必須有長期營利的能力３．公司的靈活性二、控制員工流動從招聘開始1.因事設崗——設崗時對工作量進行合理配置,避免產(chǎn)生人浮于事和人工成本浪費的現(xiàn)象。2．應聘資格的擬定與考察３．工作環(huán)境適應性培訓4．合理運用試用期——試用期內故意識的全面考察新聘人員,科學安排工作5.轉正考評——嚴格、全面、客觀的進行三、減少員工流失的物質激勵措施?常見的穩(wěn)定人才的激勵措施有:１.支付高工資——是穩(wěn)定人才的重要措施?支付高工資的條件：①提高勞動效率②開發(fā)產(chǎn)品，增長賺錢

2.改善福利措施——改善福利措施、支付高工資和增長休息日并稱為穩(wěn)定人才的三大法寶四、減少員工流失的精神激勵措施辦法有很多,如改善工作條件、建立和諧的工作環(huán)境、給予員工實現(xiàn)自我價值的機會等。1.滿足干事業(yè)的需要2．強化情感投入?⑴直接溝通——上層主管和一線員工建立定期聯(lián)系⑵提供社交機會——鼓勵員工在跨組織活動較多的地方發(fā)揮社會功能。⑶是工作成為樂趣3．誠心誠意留員工——態(tài)度誠懇,拿出誠意第三篇培訓與開發(fā)第九章現(xiàn)代人力資源培訓與開發(fā)第一節(jié)人力資源培訓與開發(fā)的新趨勢一、現(xiàn)代培訓與開發(fā)的概念?培訓與開發(fā)兩者的最終目的都是通過提高員工的能力實現(xiàn)員工與公司的同步成長培訓與開發(fā)更多著重于2個新的目的:⑴由單一技能轉向多重技能⑵提高員工的忠誠度，使員工與組織同步成長二、人力資源培訓與開發(fā)的新趨勢（4個，多選)１.培訓目的：更注重團隊精神2．培訓組織:轉向虛擬化,更多采用新技術3．培訓效果:注意對培訓效果的評估和對培訓模式的再設計（效果的4個層面,多選）⑴反映⑵知識⑶行為⑷成就4.培訓模式：更傾向于聯(lián)合辦學第二節(jié)人力資源培訓與開發(fā)系統(tǒng)1.公司培訓與開發(fā)活動通常涉及培訓需求分析（出發(fā)點直接決定有效性）、培訓計劃制定（源頭）、培訓活動組織實行以及培訓效果評估四個環(huán)節(jié)

2.培訓需求分析、培訓課程與教材設計以及培訓師資是培訓與開發(fā)工作管理的重點。3.公司人力資源配置兩種形式:外部引進、自行培養(yǎng)4.培訓需求分析考慮：公司發(fā)展戰(zhàn)略,潛能評價與素質模型的結果,任職資格標準體系,績效考評結果。5.公司編寫教材注意細節(jié)問題:符合公司實際,多用本公司實際案例和素材,建立編寫和審核機制，制定開發(fā)報酬制度。６.培訓與開發(fā)管理工作職責層次：高層提供政策、方向和支持，培訓開發(fā)部門提供資源、方法、制度，各級管理者推動，教師組織有效培訓,員工積極參與。、7.培訓成果轉化工作環(huán)境影響：轉化氣氛、管理者支持,同事支持，運用所學能力的機會，信息技術支持系統(tǒng),受訓者自我管理等。8．培訓的組織實行過程中注意的問題:受訓者了解培訓(根據(jù)什么等）,加強培訓示范和參與，模擬與操演（強化受訓者的感受）、討論與反饋(加強學習效果），增長實際應用機會（共同探討)，應用中專人指導,建設良好的信息支持系統(tǒng)。第十章培訓與開發(fā)的模式和方法第一節(jié)培訓與開發(fā)的模式（６種,筆試題！）１．“學習型”組織的培訓模式2.高級主管培訓模式3．系統(tǒng)性培訓模式?4．高級杠桿培訓模式5．過渡型培訓模式６．連續(xù)發(fā)展型培訓模式一、“學習型”組織的培訓模式“學習型”的特點,“五項修煉”為基本原則(5個多選題)１.不斷自我超越2.團隊學習３.建立共同愿景4.系統(tǒng)思考5.改善心智二、高級主管培訓模式具有特殊性，非常注重培訓過程的安排。三、系統(tǒng)性培訓模式系統(tǒng)型培訓的特點(4個多選題）1.以組織戰(zhàn)略管理的模式為基礎２．培訓是一系列連續(xù)性的循環(huán)環(huán)節(jié)３．以對組織的整體理解和對個人培訓需求的理解為基礎4.注重結構,強調計劃性,可以突出評價對培訓工作的重要作用四、高級杠桿培訓模式特點（４個多選)：1.與組織的營銷戰(zhàn)略緊密聯(lián)系2.保證培訓的真實性和有效性?3.比較和參照其他公司的培訓情況,擬定自己的培訓過程

4.利于營造鼓勵連續(xù)學習的工作環(huán)境五、過渡型培訓模式基本思想:與營銷戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，通過戰(zhàn)略性計劃對組織間競爭性投資機會資源配置,組織利益與培訓者利益一致，特點：保存系統(tǒng)型培訓模式長處,缺少操作性指導。六、連續(xù)發(fā)展型培訓模式(IPM）第二節(jié)培訓與開發(fā)的方法(9培訓與開發(fā)重點中的重點)一、培訓的基本方法(7個多選題)（每個方法的優(yōu)缺陷都要知道,也許會是筆試題)１．講授法2.實踐法3.自學法4.模擬法５．游戲法６.拓展法7.網(wǎng)上培訓１．講授法——培訓者用語言表達自己想傳授給受訓者內容，成本最低，最節(jié)省時間的方法優(yōu)點:⑴一次性傳授的內容多,知識比較系統(tǒng)、全面，有助于大面積培養(yǎng)人才⑵對培訓環(huán)境規(guī)定不高⑶員工平均培訓費用較低+缺陷：⑴缺少受訓者的參與、反饋及其與實際工作環(huán)境的密切聯(lián)系，導致學員難以吸取消化⑵傳授方式較為枯燥,不易引起受訓者的注意⑶不能滿足學員的個性需求2.實踐法——通過讓學員在實際工作崗位或真實的工作環(huán)境中,親身操作、體驗、掌握工作所需知識、技能應用最為普遍，具很強的實用性，是員工培訓的有效手段?優(yōu)點:⑴經(jīng)濟⑵實用、有效?實踐法的4種類型⑴工作指導法(教練法或實習法)——由有經(jīng)驗的員工在工作崗位上對受訓者進行培訓⑵工作輪換法——讓受訓者在預定的時期內變換工作崗位,使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗?⑶特別任務法——公司給某些員工分派特別任務對其進行培訓，常用于管理培訓⑷個別指導法——類似以前的“師傅帶徒弟”或“學徒工制度”相類似優(yōu)點：①可以避免盲目摸索

②有助于新員工盡快融入團隊?③可以消除剛從高校畢業(yè)的學生進入工作的緊張感④有助于公司傳統(tǒng)的優(yōu)良的工作作風的傳遞⑤新員工可以從知道這那里獲取豐富的經(jīng)驗缺陷:①指導者也許會故意保存自己的經(jīng)驗、技術②指導者自身水平對新員工的學習效果有極大影響③指導者不良的工作習慣會影響新員工④不利于新員工的工作創(chuàng)新3．自學法?優(yōu)點:①費用低②可體現(xiàn)學習的個別差異，培養(yǎng)員工的自學能力缺陷：①受訓者必須自覺、自愿接受培訓,需有學習動力②效果存在很大差異③學習中碰到的問題和難題往往得不到解決。④自學者易感到單調、乏味4．模擬法——一工作中的實際情況為基礎2基本形式：⑴人—機器模擬⑵人與計算機共同參與模擬優(yōu)點：⑴與實際工作關系更直接、更緊密,學習過程更直觀、更真實,學習內容的理解和記憶也更深刻⑵激發(fā)受訓者學習愛好，提高培訓參與意識⑶增進學員交流、理解,提高人際關系解決能力⑷對于風險大、培訓成本高的崗位,模擬法的抬價和成本相對較低缺陷：⑴也許會將工作中的真實情況簡樸化,只能有限度的反映工作實際,減少情境的真實性?⑵存在隨意性、對結果缺少責任心

⑶準備比較多5．游戲法——兩個或更多的受訓者在一定規(guī)則的約束下,互相競爭著達成某種目的的訓練方法優(yōu)點：激發(fā)受訓者學習愛好,鞏固所學的知識和技能,開闊思緒,提高解決問題的能力。6．拓展訓練提高人的自信心,培養(yǎng)把握機遇、抵御風險的心理素質,培養(yǎng)團隊精神7.網(wǎng)上培訓——通過互聯(lián)網(wǎng)對員工進行培訓有同步培訓和非同步培訓2種類型優(yōu)點:⑴大大節(jié)省培訓費用⑵可及時的,低成本的更新培訓內容⑶可運用各種網(wǎng)上資源，增強教學趣味性，提高學員的學習效率⑷進程安排比較靈活缺陷：⑴公司需有良好的網(wǎng)絡培訓系統(tǒng)，這需要大量的培訓資金⑵某些培訓內容不適合網(wǎng)上培訓二、能力開發(fā)的方法（４種多選題）1.分析判斷能力的培訓方法——案例研究法(雙向性)優(yōu)點:參與性強,將學員解決問題能力提高融入知識傳授之中,直觀易學，交流。缺陷：準備時間長,主客體規(guī)定高2.管理能力的培訓方法⑴監(jiān)督能力提高法①工作指導法②改善工作法（基層生產(chǎn))③人際關系法⑵管理者訓練(最普及）⑶管理競賽法3.開發(fā)發(fā)明力的培訓方法⑴頭腦風暴法——又稱智力激蕩法（會議討論）⑵川喜二郎發(fā)明力開發(fā)——簡稱ＫJ法(互相接近視為一類)⑶假象構成法4.人際溝通能力的培訓方法⑴敏感性訓練法——又稱T小組法⑵交往分析法⑶面談溝通訓練第十一章培訓與開發(fā)制度及規(guī)劃的制定培訓與開發(fā)制度的制定公司培訓與開發(fā)制度內容：制定依據(jù),實行目的，內容,實行辦法，核準與施行，解釋與修訂。第二節(jié)制定培訓與開發(fā)的規(guī)劃和計劃一、制定培訓與開發(fā)規(guī)劃應遵循的原則原則：資源保障、政策保證、系統(tǒng)完善、針對性強二、制定培訓與開發(fā)規(guī)劃的環(huán)節(jié)（案例題！)第一，了解員工的知識、技能構成狀況及其學習發(fā)展意愿培訓需求的分析方法：⑴調查問卷、⑵民意調查、⑶現(xiàn)場觀測、⑷主管人員訪談等。而研究采用什么分析方法取決于對培訓對象的工作性質、周期和成本等因素分析。第二，結合公司戰(zhàn)略目的及策略目的擬定培訓與開發(fā)內容公司的培訓與開發(fā)目的可以分為:⑴態(tài)度改變、⑵知識掌握、⑶行為轉變、⑷業(yè)績提高四大類第三,將培訓與開發(fā)的目的與員工現(xiàn)狀相對照,擬定培訓與開發(fā)的具體內容及規(guī)定培訓與開發(fā)的內容涉及:⑴知識、⑵技能、⑶態(tài)度等幾個方面第四,初步擬定培訓與開發(fā)規(guī)劃第五,上報審批,發(fā)現(xiàn)問題及時修正第六，在執(zhí)行過程中及時修正不妥之處第七，每階段結束后進行總結,根據(jù)目的和本階段培訓效果提出新的培訓規(guī)定,并修正培訓與開發(fā)規(guī)劃。三、培訓與開發(fā)規(guī)劃的重要內容（6個內容）１．培訓與開發(fā)的目的與項目的擬定２．培訓內容的開發(fā)要考慮３點:⑴要適應需求、⑵要突出能力、⑶要具有超前性3.實行過程的設計⑴要充足考慮實行過程的各個環(huán)節(jié)和階段，合理安排進度⑵要考慮教學方式⑶要考慮培訓時的環(huán)境4.培訓手段的選擇培訓資源的準備培訓成本的預算四、制定年度培訓與開發(fā)計劃（重點）１．制定年度培訓與開發(fā)計劃的環(huán)節(jié)(20分的筆試題)⑴根據(jù)培訓需求分析的結果匯總培訓意見,制定初步計劃。⑵管理者對培訓需求、培訓方式（內訓或外訓）、培訓預算等進行審批。⑶培訓部門組織安排公司內部培訓,擬定培訓教師和教材，或聯(lián)系外派培訓工作。⑷后勤部門將于內部培訓有關場地、設備、工具、食宿、交通予以貫徹。⑸培訓部門根據(jù)確認的培訓時間編制培訓順序表，并告知有關部門和單位。2．年度培訓與開發(fā)計劃的重要內容⑴目的⑵原則⑶培訓需求⑷培訓的目的或目的⑸培訓對象⑹培訓內容⑺培訓時間⑻培訓地點⑼培訓形式和方法⑽培訓教師⑾培訓管理者⑿考評方式⒀計劃變更或者調整的方式⒁培訓費用預算⒂簽發(fā)人第三節(jié)培訓需求分析一.績效表現(xiàn)不好四個因素:知識不夠，技能欠缺，態(tài)度有問題，其他不可控因素。二．培訓需求分析實行程序:第一做好培訓前的準備工作:建立員工培訓檔案,同其他部門人員保持密切聯(lián)系;第二制定培訓需求調查計劃：目的，內容,選擇調查方法,行動計劃；第三實行培訓需求調查工作:發(fā)出培訓調查告知，調查、申報培訓需求,分析培訓需求，匯總意見;第四分析與輸出培訓需求的結果：對培訓需求調查信息進行歸類、整理，對培訓需求進行分析、總結,撰寫培訓需求分析報告。三、培訓需求分析報告的撰寫（重點全都要)(20分的筆試題)為了將各部門的培訓需求信息以簡潔的形式作出科學的解釋,并為培訓決策提供基于事實的依據(jù)，撰寫培訓需求分析報告,為培訓部門提供關于培訓的有關情況、評估結論及其建議是非常必要的。培訓需求分析報告重要涉及的內容:⑴需求分析實行的背景。⑵開展需求分析的目的和性質。⑶概述需求分析實行的方法和過程。⑷闡明分析結果。根據(jù)獲得的信息以及采用的方法,得出科學的結論。⑸解釋、評論分析結果并提供參考意見。這部分涉及的內容可以比較寬泛,例如,在需求評估中，進行培訓的理由有多充足,贊成或反對繼續(xù)培訓的理由是什么。此外，撰寫者還可以討論培訓的充足性，如培訓是否充足地滿足了受訓者的多方面需求，滿足到什么限度。⑹附錄。附錄涉及收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等。⑺報告提綱。提綱是對報告要點的概述,是為了幫助讀者迅速掌握報告要點而寫的，規(guī)定簡明扼要。有的評估報告根據(jù)需要也可以把提綱置于報告的開頭。第十二章培訓效果評估第一節(jié)培訓成功的轉化

二、影響培訓成果轉化的因素1．培訓項目設計的影響2．受訓者的特點3．工作環(huán)境4．組織的任務第二節(jié)培訓效果評估的內容與層次

一、培訓效果評估（最后階段)的內容2.培訓效果評估使用的成果或標準培訓成果的５大類?⑴認知成果、⑵技能成果、⑶情感成果、⑷績效成果、⑸投資回報率３．培訓效果評估的作用和內容全程評估可分為三個階段：⑴培訓前評估、⑵培訓中評估、⑶培訓效果評估二、培訓效果評估的層次內容(４層評估)表１2-１培訓效果評估的層次與方法（重要！!背出來多選單選都也許會出到）層次評估內容評估方法評估時間評估單位第一級：反映評估衡量學員對具體培訓課程、講師與培訓組織的滿意度問卷調查、面談觀測、綜合座談課程結束時培訓單位第二級:學習評估衡量學員對培訓內容、技巧、概念的吸取與掌握限度提問法、筆試法、口試法、模擬練習與演示、角色扮演、演講、心得報告與發(fā)表文章課程進行時課程結束時培訓單位第三級:行為評估衡量學員對培訓內容、技巧、概念的吸取與掌握限度問卷調查、行為觀測、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、任務項目法、360度評估三個月或

半年后學員的直接上級主管第四級：結果評估衡量培訓給公司業(yè)績帶來的影響個人與組織績效指標、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、成本效率分析，組織氣候等資料分析，客戶與市場調查，滿意度調查半年后或

一年以后學員的單位主管第三節(jié)培訓效果評估報告的撰寫（２０分的案例題）撰寫評估報告目的：向那些沒有參與評估的人提供評估結論并對此做出解釋。一、評估報告的結構和內容(重要6點都要）1.導言⑴說明評估實行的背景⑵介紹評估目的和性質⑶此評估方案以前是否有過類似的評估２．概述評估實行的過程3．闡明評估結果4．解釋、評論評估結果并提供參考意見5．附錄涉及收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料６．報告提綱是對報告要點的概括二、評估報告的撰寫規(guī)定:第一，調查培訓結果時注意調查受訓者的代表性。第二，實事求是。第三綜觀整體效果。第四，委婉論述悲觀。第五，一年以上要做中期評估報告。第六，注意報告文字表述與包裝。第十三章職業(yè)生涯管理第一節(jié)職業(yè)生涯管理的基本概念一、職業(yè)生涯管