TQM 管理監督者講座課件(本田)

＝管理者講座?概論＝通用升級版AD

SＰ

TC D目 錄１．培訓的目的與目標２．TQM與管理監督者的職責３．再次確認TQM的基礎４．聽取多方意見開展工作５．TQM的實踐與指導６．評價、認知結果與過程７．TQM的指導力８．作為管理者的7個TQM習慣１．培訓的目的與目標目的?作為管理監督者，要理解公司在TQM方面對自己所寄予的期望與TQM的基礎，并對部下做指導（Coach）。目標①

理解作為管理監督者在TQM方面的職責與期待②

再次確認作為管理監督者的TQM的基本思想③掌握指導TQM的（Coach）重點２．TQM與管理監督者的職責所謂職責期待：①充分理解TQM的目的與手法親自實踐，作示范。②創造一個以團隊成員為核心并能夠合理工作的環境。③實踐TQM，為建立起高成果高效率的經營體制做貢獻。進步總結ＴＱＭ進步Ｐ.Ｐ３．再次確認TQM的基礎TQM培訓 基礎講座所謂TQM））①進入市場／站在客戶的角度②崗位職責③DST–PDCA循環④基于事實⑤管理項目⑥過程管理與改善⑦２Way交流⑧自覺的日常管理⑨自發的方針管理⑩QC工具①TQM的定義②所謂品質（③所謂管理（TQM的基礎所謂TQM①

TQM的定義②

所謂品質（

）③所謂管理（）①

TQM的定義ＴＱＭ：

ＴｏｔａｌＱualityＭanagement以客戶為中心，全公司的主體的、合理的活動站在客戶的立場以三現主義為重點方針展開主體的?合理的?全公司性的DST‐ PDCA循環活動提高企業機制。主體的??自發的

自律的合理的??系統的科學的全社的??全員參加（全面提高工作質量的活動）

全面的 工作質量 提高的活動人員與組織都以?

生氣勃勃自主自立?

為目標的活動ＴＱＭ的整體圖①～１使客戶滿意積累和繼承固有技術及技能共享本田哲學＜手

法＞?ＤＳＴ-ＰＤＣＡ循環＜想法＞?展開以客戶為中心的主體的、合理的全公司活動實踐有效的利用個體推進＜推進方法＞?２Ｗａｙ交流?日常管理/方針管理?實施計劃書?PDCA表?每月報告／體制診斷ＴＱＭ進步工作的方法②

所謂品質（

）品質服務質量工作質量管理質量經營質量１２０％的良品（本田月報

1953.3）在我公司，所有的完成品乃至零部件，都要努力達到120％的良品目標。說到120％的目的有人會覺得很奇怪，這是因為我們不能夠接受100％良品這個目標。由于是人員作業，如果目標設定在100％的話、實際上就會出現1～2％的不良。2月份的生產目標為DREAM號2200臺、KABU號１萬臺。對于想買這些產品的客戶來說，這件產品不是2200分之一，也不是一萬分之一，而是一分之一，這一臺一臺擔負著客戶對本田技研所所有技術的信任。對于客戶來說交到手上的這一臺就代表著本田技研本身。即使是幾千臺、幾萬臺車中的1臺有問題，對客戶解釋說這是幾千、幾萬分之一客戶也是無法接受的。為了杜絕幾千分之一、幾萬分之一的不良品的出現，無論如何都要把良品目標設定為120％。所謂ＴＱＭ的品質是指整體工作的質量產品質量對品質的關注③

所謂管理（

）所謂管理（ ）就是活動的意思是指「為持續高效率的達成某一目的（工作）而進行的一切有必要的活動」一提到“管理”馬上會讓人聯想到強制或是束縛，其實不然。例如????說到健康管理，就是為了保證和改善健康而進行的活動說到目標管理，就是為了達成目標而進行的活動TQM的基礎①進入市場/站在客戶的立場②工作職責③DST–PDCA循環④以事實為依據⑤管理項目⑥過程管理與改善⑦２Way溝通⑧自律的日常管理⑨自發的方針管理⑩QC工具①進入市場／站在客戶的立場社會與客戶有怎樣的需求接受自己工作的人有怎樣的需求以高度的敏感，洞察客戶的需求重新調整自己根深地固的想法與做法。定義：站在客戶的立場進行工作①傾聽最直接的聲音 ②制定目標③提高滿意度客戶客戶客戶客戶上工序也是客戶最終用戶客戶銷售傾聽客戶的心聲研究設計產品制造上工序上游部門上工序上游部門本工序本部門下工序下游部門你的客戶是誰？下一工序就是客戶你

的

客

戶

滿

意

嗎？①～１充足度期待值不斷提升很重要?期待要與時俱進?競爭對手也在前進＝充足度期待值◎超＜出魅期力待品質值＞十分滿意與期待值相符的滿意度＜應有品質＞×無法達到所期待的滿意度＜抱怨投訴＞社訓②

工作職責（以客戶的觀點定義工作職責）基本理念：尊重人性，共享三個喜悅社訓：我們要竭盡全力，以適當的價格為全球所有的客戶提供高品質的產品做為TQM培訓教育啟蒙活動的推進擔當要提供下列服務。?進行培訓準備

（會場安排?開會通知?準備教材等）?培訓事務局（接待?日程聯絡?輔助講師?統計調查意見等）?對新員工培訓的輔助講師（教育啟蒙Ｇｒ擔當入社第三年的事例）站在客戶的立場思考自己的工作①思考自己的客戶是誰②思考向自己的客戶提供怎樣的服務③確認本部門的職責與自己的職責以客戶的立場定義職責根據TQM全公司開展方針，向各本部提供下列服務，并為事業開展做貢獻。?開展TQM的教育啟蒙活動?根據TQM，進行全公司方針開展的推進管理?對新工作的推進方法的研究開發?擔當總戰等全公司會議的事務局（主持方）③

DST-

PDCA循環理解DST－PDCA循環的過程Ｄｒａｗ?Ｓｅｅ?Ｔｈｉｎｋ

-

ＰＤＣＡ

循環開展課題Ｄｒａｗ描繪理想狀態Ｐｌａｎ制定計劃Ｄｏ實施計劃Ｃｈｅｃｋ確認實績Ａｃｔｉｏｎ對應處理想這樣做想做成那樣改善

／標準化學習／分析訓練

／實施計劃

／標準ADＰSTＴｈｉｎｋ思考應該做什么的課題選出課題排列優先順序分析把握現狀尋找課題Ｓｅｅ看清事實C D描述理想狀態、認真看清事實，思考應該做什么

，轉動PDCA展開課題。開始實現夢想

（運營方針

-１

經常保持夢想與年輕的心態）從?我想這樣做、想做成那樣?的夢想與創意出發，發揮自己的智慧來推進工作，這就是Ｈｏｎｄａ的工作方法時間難易度革新創造能力問題解決能力改善能力＜理想水平＞???????????③～１DST循環的目標與過程ＤＳＴ循環的目標溶入自己的想法，制定工作實施計劃ＤＳＴ循環的過程描述自己的想法思考應該做什么ＤｒａｗＳｅｅＴｈｉｎｋ確定看清事實想這樣?想那樣，表現自己的想法根據以三現為基準的現狀掌握或是上年度的實績分析，以及就此放置不理的話會變成怎樣的這種趨勢預測及彼此間的比較等，看清事實，確認新的問題。從自己的想法與現實間的差異分析開始思考「必須要做什么」并找出課題。為了開展提出的課題制定實施計劃（5W2H）制定

何事??至何時完成??有多少??怎樣做的實施計劃。PLAN制定計劃Ｄｒａｗ描述自己的想法Ｓｅｅ看到事實Ｔｈｉｎｋ思考應該做什么的課題三現分析預實分析成行預測彼此比較?想成為為新進人員做TQM培訓的講師?從未做過講師。?內容不能以案例和經驗的方式講出來。?不會做自己的講師手冊。?如此下去到什么時候也做不成講師。?一起入社的同事已經開始獨立負責業務。?精通初級的培訓（入門篇?實踐基礎篇）?為了成為新進人員的培訓講師要制做手冊。?學習必要的技能?做１～２次代理講師。ＤｏＣｈｅｃｋＡｃｔｉｏｎ事例

ＴＱＭ推進室教育啟蒙Gr推進擔當

（入社第3年的案例）<水平>改善解決問題創造革新③～２制定實施計劃ＰＤＣＡ循環的目標與過程ＰＤＣＡ循環的目標轉動ＰＤＣＡ實施計劃高效地達成目標。ＰＤＣＡ目標主要對策達 成 標

準管理項目

達成標準實績評價差異分

析今后對

策△＜目標＞在期末考試中取得80分以上的成績計算分數80分現狀60分把重點集中在復習上。＜對策＞①每天預習②每天復習③用心做好筆記①每天都做很辛苦每天1小時②每天實施，充分理解記漏了80%每天1小時

③雖抄了板書

但講解內容

△時間時間記錄率100％?預習后對上課沒有新鮮感?復習可整理頭緒，效果很好（兩種都做負擔大）?來不及記筆記?停止預習、把復習的時間增加到1.5小時?筆記在課后與朋友一起做?考試結果得了70分ＰＤＣＡ循環的過程（事例）標準化計劃實施學習分析改善標準教育CHECK

DO(STUDY)(IMPROVE)

（Standard）實施計劃以實施結果來確認計劃處理、應對確認被標準化的日常業務ACTION

PLAN?如果在復習上再下些工夫，效果會更好以事實為依據進行ＰＤＣＡ循環

！仔細觀察事實

（看）掌握事實！用現物找現實＋＋④基于事實三現主義在現場設定方法設定與上司之間進行ＰＤＣＡ循環操作的管理項目（盡量以數值的方式來表示）。定義為了評估工作是否按計劃或目標進行的標準。二類管理項目?目標達成狀況的評估項目。（結果）?對策（過程）進展情況和效果的評估項目。（主要原因）管理項目事例⑤～１卡路里攝取量鹽分攝取量糖分攝取量步行次數步行距離運動時間飲酒量吸煙量甜品睡眠時間洗澡次數體重血壓膽固醇中性脂肪血糖值肝功能健康度飲食嗜好運動休養結果過程與結果的關系過程３

過程４過程１

過程２⑥過程管理及改善結構、體制工作的方法（要改善體制）（使體制變好）達成目標不僅是達成結果還要改善過程才能達成真正的目的（才能使體制得到改善）重視過程（例：高爾夫）業余愛好者?即便結果不好「那個洞用一號桿打入太厲害了。今天太棒了！」「那時如果沒有打進沙坑就能被減掉三桿了」只是回顧過去↓在19號洞前感慨的人很多?遇到成績不好時，會想是否哪里的技術有問題查找原因，努力解決。～１．如果自己知道問題出在哪里，就以練習來改善～２．如果不知道問題出在哪里，就向專業人士請教～３．打出一個標準桿，會明確分析哪里好并會經常練習。?為了實現標準打數以下的目標，采取綜合行動。～１．各個洞要自己走一遍，第一打打哪里第二打哪里、打輕球時要打到果嶺的哪個位置都要制定計劃（Plan）～２．按計劃實施（Do）。～３．確認成績（Check）、成績好的話，為了下次再打出同樣的好成績而努力. 沒有按計劃打好時、找出真正的原因、解決課題。管理結果×用結果管理△用過程管理○初學者處于過去的姿勢高水平以現在為主的技術專業人員以未來為主的精神⑥～１⑦

２Way交流２Way交流的目標上司與部下、個人與個人、組織與組織之間的想法進行良好的溝通順利推進工作計劃２Way交流的概念相互認識相互信賴想傳答的事?想說的話想了解的?想指導的應該傳達的事想了解的事?對于工作的意見?想法?自己的成績和能力?工作或職場中的困惑等?對自己的期待?對工作的評價?將來的工作等?部門與每個人的職責?對工作的期待與目標?工作的評價與跟蹤等?對工作的意見?工作和職場中的困擾?想要提出建議?對將來的希望等定義日常工作按計劃實施，如有問題則改善自身體系及規則，修訂作業標準。⑧自律的日常管理＜過程＞關于日常工作自己要做到確認目的／目標及作業標準制定管理標準按照計劃完成每天的工作用管理標準掌握每天工作的狀態改善標準中不足之處，防止再發修改作業標準⑧～１制定計劃如有問題進行處理應對（標準化）實施中進行觀察與分析Ｄｏ

Ｐｌａｎ按照計劃實施ＣｈｅｃｋＡｃｔｉｏｎ提升工作的循環轉動如果不努力維持與管理，工作便會倒退。改善?理想的管理狀態理想水平以CAP-Do進行工作的循環轉動?日常業務是指已決定的工作按照計劃實施，工作的循環最為重要的是以CHECK的過程進行轉動。?如果不對工作的循環進行轉動分析，任之不理的話，日常業務也會漸漸朝壞的方向發展。?想像日常的理想狀態（理想的管理狀態）將來の方向⑨自發的方針管理所謂方針?表示現在開始向著目標前進的方向。?方針也是戰略所謂方針管理?是指主體的、有效的達成方針目標的活動為了到達方針所指引的方向而制定的目標與對策，并有效達成的活動公司方針設定前進的方向方針管理目標與對策現在前進的方向方針的制定與相關過程②～１總經理（經會）本部長部

室長課長擔當DT本部會議共有共享年度部門方針（書面）年度實施計劃（書面）個人實施計劃（書面

）年度本部方針（書面

）部門中期方針（書面）共享基本方針（理想）中期方針（書面

）DTDST本部中期方針（書面

）共享本部會議總戰S小組討論部室會議S制定方針?關聯

（

Ｐｌａｎ

）總戰報告中期?年度方針（例：上報Pole

Position）年度方針 →DST共享D調整部室與課的想法及課題共有ST調整課與成員的想法及課題的共有２Ｗａｙ交流⑩-１ＱＣ工具（ＱＣ7個工具）No１２特性要因圖檢查表67柱狀圖坐標圖（柱?曲線?圓）分 層散布圖ＡＭＰＭ

ＡＭ

ＰＭＡＭＰＭ小計合計2634

70102754

119281791711189

189月 土

不良合計機材不良個所型くずれNo１肉肉厚薄型くずれNo２肉肉不良小総計合厚薄計19計

3226 28

189345把決定的問題和發生的情況等用檢查記號標示出來這樣在讀取數據和點檢時就不會漏掉。把情況按各項目及次數的順序排列，表示累計和對比。了解采納哪個項目效果最好，從而把握優先順序。把有特點的（特定的結果）和可能會對其造成影響的項目（要因＝原因）系統的關連起來，以明確因果關系。數值數據按段及發生次數制成圖表，可有效掌握波動的大小、分布的形態、及標準和目標值之間的關系把數據的大小、變化、比例等視覺化、有助于對現象的理解。把對等的2個數據用點的形式表示出來。表示2個數據之間相關連的關系。把收集到的數據按一定的共通點和特征分類（年齡、性別等）查找不同點。手法名

圖象

使用方法柏拉圖n＝520目的 為了進行基于事實的管理,把數據分類、處理并視覺化。⑩-２ＱＣ工具

（ＱＣ7個工具）１２親和圖法（ＫＪ法）●ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー●ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー●ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー●ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー3 系統圖法矩陣圖法4

緊急度

取組

共通

総合點期待効果部門方針重要度項目の重みづけ 評価點×１

評価點×２項目問題點１．○○の△△が出來な○い

△

×

○

△

×

○

37２．○○の不良が多い△×○△○×△33３．××の処理時間が長○い

△

○

○

○

○

○

53４．××の生産が遅れる○

×

×

△

△

×

○

23５．△△の苦情が多い△×△○○○△435No手法名 圖象關聯圖法7PERT⑦

⑥⑩

⑨③→④ ?→?①→②→⑤→⑧→?→?→

?6家へ連絡家人が定期券持參會社へ電話し遅刻を連絡する取りに帰る取りに帰る遅刻して出社遅刻して出社會社へ電話し遅刻を連絡する使用方法整理出形成問題的各種情況之間的因果關系（原因和結果，手段和方法）隨之解決問題為了達成1個目的而采取的手段，層層承樹狀展開，得到最合適的對策。由行與列這兩要素構成，在表的交差點上表示了各要素的有無或關聯度。表示了縱與橫的交差點的關系。計劃實施后，要提前進行各種各樣狀況的推測，盡量朝好的方向引導。合成多變量數據間的若干要因，做為主要「成分」調查數據所具有的綜合性及特性。以多變量解析進行主要成分分析。對項目的操作日程或時間進行管理的圖表。為了使確定下來的日程順利進行，要明確哪些操作不可延遲。將想法或意見等語言數據寫在卡片上并總結到相類似的組別中與事情本身相比，解決問題的結構更為重要。PrincipalComponent

Analysis矩陣數據解析法ProgramEvaluationandReview

TechniqueProcessDecisionProgram

ChartPDPC箭頭圖解法目的 從含糊的語言報告中整理出事情的本質。理解TQM的概念并在工作崗位上加以實踐成為模范是對大家工作職能的期待。TQM是提高工作的主體性同時提高工作效率的工具按照使用方法就能夠達成TQM（非常痛苦的管理）了解大家的心聲，然后反應到今后的實踐中去。① 方針共享不鮮明② 報告負荷過高③ 三現主義弱化④ 與顧客、市場相比，優先公司內部事情４．聽取多方意見推進工作的方法①

方針共享不鮮明上層的目的或想法沒有清晰的向下層傳答不認真聽取下屬的意見沒有得到下屬的認可就把高目標壓下去?優先順著領導的意不去傾聽現場的困難。?方針中止時，上層只用語言便更換了本部門的目標，并也只對下層口頭傳達而以。?目的或目標沒有

被理解和接受，便開始實施，給人以很強硬的感受，所以士氣不高。とても出來るとは思えない○○2倍效率○○2倍效率提高目的、想法、效率，創造一個便于工作的場所往往是１Ｗａｙ（單方）交流。?提高士氣的工作意義不足。?沒有按照階層進行分解。成員○○本部長○○部長○○長不知道怎樣做才好不知道到何時才能輕松2倍的工作效率，那是你要考慮的工作。不知道課

為什么而工作不認為能夠勝任創造一個可以共享目的和目標的場所（小組會議）?上層的方針不是自然的壓下來而是置換到部門的崗位上，所以對大家說清楚是很重要的。?在方針共享場所把相關人員集中起來，反復討論，盡量讓上層定的方針目標被認可?所謂共享不是通過便可以達到的。這點如果不踏踏實實的做，后續多半會造成＜非常痛苦的管理＞的狀態。目的或目標可以通過小組會議或２Ｗａｙ交流做到明確共享＜方針共享場所＞上層方針?理想如果做到徹底的目標共享，即便是做同一件事也會「士氣」高漲。目的：「為了什么」雖然很困難但值得一做目標：「何事」「到什么程度」「到何時」方針系統圖共享事項把目的與想法用自己的語言來表達我為了要達成〇〇，想做這個○○成員○○系長○○系長○○成員我們的重點課題是△△以ＳＵＧ做好優先順序改善POINT會議課長部門的課題這個怎么辦呢②

報告工作負荷過高?不向部下說明報告的目的，就只讓做資料，報告者感受不到報告的意義。結果，做了報告也得不到認同。??？？????這是？但是這個報告呢？

明天要向ＯＯ長是為什么而做的？做報告，所以把這個做了1天不是有24小時嗎！…….……..但是這個報告的目的是什么？可不是這樣。做資料的工作量增加，毫無意義的業務報告多?要明確希望報告者（下屬）怎么做，

希望做什么樣的報告。?日常要鼓勵和指導把報告或提案，

或者想要傳答的事情總結在一頁紙上的行為。要事先明確你的要求，同時鼓勵總結在一頁紙上的報告確實是這樣啊！這次的報告重點是這個！盡量把報告資料總結在一張紙上最后再確認一下改善POINT補充資料說明資料數據一頁紙＋加上提案報告

補充資料事例いつ 何をどこで誰が どのように誰に どのくらい事例：一頁紙的參考事例（是附加資料的記號）<提案書><報告>????剖析報告<報告>???一般報告書(5W2H)其它提案（結論）題目：提案理由期待效果商討過程決定分析提案概要ＰＰＡ今后的展開背景<項目企劃書>題目：目的目標開展日程成員與職責評價者和評價標準必要條件?行動條件?資源條件何時在哪里誰向誰何事怎樣什么程度向源頭反饋（把反映內容反饋到體制中）探明原因（發生的情況?再現實驗）適當的對策（對策內容?效果預測?PPA）對策效果（效果實績）發生狀況（現像、描述內容、發生次數、處置內容）對事實的掌握（投訴、異常、以事實再次確認不良情況（記錄探明原因的過程）３ ４ ５WHY

WHY分析階段 １ ２內容③

三現主義逐漸弱化去現場看一眼就明白的事偏要浪費在花很多時間和成本做書面文章上而不是做車（東西）上。?不去現場看，只想憑借數據做判斷。?即使是簡單的事情，也讓其把時間花在數據的收集上。沒有調查沒有做??再調查一次??對不起……沒有再詳細的數據了嗎？那個測過了嗎！？那個～…看一下這個就應該…在現場能解決的事在現場進行。親自去現場，用實物進行判斷。?遵照三現主義掌握正確的事實根據需要，以數據進行驗證在現場判斷。?擁有不漏掉一點不良兆頭的高度的感悟能力是很重要的。改善POINT○○OK。□□偏離了標準原來如此…那么△△就是原因了。以防為一再確認一下▽▽其它還有沒有相同的情況出現，再調查一下。５．TQM的實踐與指導① 進入市場的實踐與指導② 自律的日常管理的實踐與指導③ 自發的方針管理的實踐與指導① 進入市場的實踐與指導所有的工作都是為了滿足客戶需求而進行的用事實清楚的了解進入市場的重要性思考自己的客戶是誰思考要為客戶提供怎樣的服務對部下的指導■所有的工作都是為了滿足客戶需求而進行的TAKAO是為直接客戶本田提供產品和服務的簡單說是為客戶提供產品和服務而生存的企業公司所有的工作就是使最終客戶（本田、客戶）滿意如果我們平時做到徹底改善減少不良，被客戶信賴的話，就有可能會加大訂單數量。以QCDD對于客戶期望值，做到能夠提前回答，結果是非常重要的。■用事實來了解進入市場的重要性在一年間大約有25％的顧客從名單中消失。照此下去，美國的 用不了四年，現在的客戶便將變為零，企業不得不倒閉。數據 ●開發新客戶的費用為100的話，維系老客戶的費用只要其六分之一的1％即可。＜TAKAO發生的事例＞?TAKAO北美工廠的事例，01CIVIC的M/L部品的訂單已處在生產能力快無法承受的狀態，并且當時的品質非常差也沒有改善，最后被做修補的ML給取代了。主要原因是我們沒有讓客戶HAM了解到我們的改善計劃。＜站在TAKAO立場來講＞?所以我們所制造的，向本田提供的產品如果不合格的話，最終用戶會對本田車失去信任，從而影響到銷售，

我們的產品產量也會減少。但是，在此之前如果不做好源頭改善的話，客戶會先行減少我們的訂單。相反，這48％會向周圍散布不好的評判對處理持有不滿態度的顧客再購買率84％沒有提出問題的人解決的能夠讓客戶滿意時抱怨是客戶送給我們的，更能提高顧客滿意度，鞏固信賴關系的禮物＜由ＩＢＭ的調查來看＞沒有適當的解決問題時發生問題提出抱怨的顧客再購買率92％再購買率46％事例品質保證本部品質管理科技術部門制造本部營業本部管理本部SS 窗口（采購保證室）SS WE科HM 制作所本田技術研究所HM總部采購本部客戶HM最終客戶思考自己的客戶是誰＝制作客戶關系圖（工作關聯圖）試著把「自己的工作」進行圖解１．我與所屬部門的關系、與其它部門的關系、與公司的關系與其它公司的關系、與社會的關系???探索各中關系。２．必需把最終客戶（最終消費者）放進去。（在部品廠家或事業企劃中也要體現出最終消費者，才能明確工作的位置）社長（我 品質保證責任者）各客戶公司管理本部各科營業本部各科技術本部各科制造本部各科?QD問題實績與分析信息的提示共有化?QD困難與對策共有化?QD改善目標與對策方針提示共有化思考向客戶提供怎樣的服務事例－１?

品質保證本部（品質保證責任者）HM制作所（WE科、采購保證室）HM采購本部本田技術研究所最終客戶?QD問題實績與分析情報的提示共有化?QD改善目標與對策方針提示共有化?對新機型信息反饋及共有化?QD問題實績與分析情報的提示共有化?QD改善目標與對策方針提示共有化?QD根據改善滿足客戶，改善銷售環境?QD問題實績與分析情報的提示與共有化?QD改善目標與對策的共有化?QD改善人材培養改善信息提供與共有化?QD問題實績與分析情況提示共有化?QD改善目標與對策方針提示共有化?QD困難與對策共有化?QD構筑保證體制及時的提供有品質保證的產品?QD問題與對策措施共有化?QD提供讓人滿意的產品與構筑使人放心的保證體制?QD問題與對策措施的共有化?保證全球據點的品質?保證QCD以滿足新機型的需要及產品供應?提供新機型的信息反饋及共有化?向HM提供品質與結果能夠讓其放心使用的產品站在客戶的角度思考工作職責站在客戶的立場思考自己的工作①思考自己的客戶是誰②思考為自己的客戶提供怎樣的服務③確認本部門的職責與自身的職責對部下的指導（進入市場）① 用事實來傳答進入市場的重要性② 使其思考自己的「客戶是誰」要為客戶提供怎樣的服務③ 傾聽「客戶的心聲」，做為課題引入到工作中②

自律的日常管理實踐與指導自律的日常管理的定義與管理者的職責確認自律的日常管理的過程在日常工作中管理什么怎樣管理日常工作解決日常工作中的問題對部下的指導自律的日常管理與管理者的職責管理監督者的職責

創造一個使科內職員自律的進行日常業務ＣＡＰ－Ｄｏ循環轉動的工作場所提高工作質量和效率持續改善Ｃ

ＤＡＰＰＣ

Ｄ修改作業標準持續改善（Ｓ）（Ｓ）自律的轉動日常業務（設定目標與管理標準）擔當者自身自律的進行工作的ＣＡＰ‐

Ｄｏ循環轉動，就可邊提高工作（業務）效率和質量，邊完成工作（業務）。同時還能提高對工作的滿意度工作的滿意度螺旋形上升確認自律的日常管理過程確認重點確認科與個人的工作職責（業務）明確各業務的目的與目標（成績/OUT

PUT）教育訓練與設備器械的維修及完備日常業務與實施管理應急處理?改善活動?防止再發標準化維 持 活 動修改日常管理的對象業務１．是否明示了科與各人的工作職責２．是否明確了各業務的目的與目標３．工作的作業標準書是否完備４．作為衡量工作達成情況尺度的管理項目與管理標準是否明確５．是否開展了為了推進工作及管理實施的教育和訓練６．管理項目沒有在管理標準內時，是否采取了應急處理、改善活動、防止再發７．關于防止再發，是否確實的做到了標準化８．對于重要的管理項目是否每月報告來掌握情況，并做出適當的指示管理標準以外管理標準以內掌握管理狀況ＤＳＴＰ（Ｓ）設定管理項目與管理標準及確認標準書并共享ＤＣＡ過程日常工作都管理什么＜設定日常管理項目的注意事項＞①

把結果與要因兩方面都設定為管理項目②

作為變化點管理標準③

事先確定誘因的重點＜管理項目＞???事例（制造部／科長）區分管理哪些內容成績管理質產品?服務?工作的質量量生產量?服務量?效率成本原價時間交貨期?日程顧客滿意度客戶的滿意度安全災害?傷?安全性環境環境保護經營資源管理人人員?素質?部署物設備財投資?經費信息知識財產?技術情報?信息技術技術要素?特許時間速度文化企業哲學企業文化顧客/品牌顧客數／認知度＜管理哪些內容＞管理項目管理標準管理周期結果<P>?生產實績<Q>?每臺不良次數<C>?原價實績<D>?出貨延誤實績００００臺±００臺００件±０件００００円±００円日日月周要因<P>?各工序停線時間<Q>?各工序不良率<C>?每臺浪費的成本<D>?設備運轉率<M>?出勤率０００分臺±００分臺０％±０％０００円±００円００％±０％００％±０％日周月周日月月月月月月月量（效率）頻度質①

把結果與要因兩方面都設定為管理項目②作為變化點管理標準③

事先確定誘因的重點結果源區分管理哪些內容成績管理質產品?服務?工作的質量量生產量?服務量?效率成酊原價時間交貨期?日程顧客滿意度搬入品質評價點搬入品質評價等級安全災害?傷?安全性環境環境保護、節省資經營資源管理人人員?素質?部署物設備財投資?經費信息知識財產?技術情報?信息技術技術要素?特許時間速度文化企業哲學企業文化顧客/品牌顧客數／認知度日常工作是管理什么＜管理哪些內容

＞A級不良件數 0件以下工序內不良件數 11件以下 日/月流出不良率 4 PPM以下客戶搬入異常件數 0件以下損失費、異常處理費用 189萬円以下（Ｓ?Ａ）＜管理項目＞???事例（品質管理科）管理項目 管理項目 管理標準顧客滿意度

客戶搬入品質點評 95分以上客戶搬入品質不良件數 1，7件以下 日/月月月９５％以上月月９５％以上９５％以上質客戶QAV完成率不良對策檢證完成率時間成本安全速度10件以下下月３號以內災害件數每月品質實績 發生日要因內部監查完成率實施現場日常管理一望管理率 ９５％以上＜設定日常管理項目的注意事項＞④

異常管理…初物或特殊的工作（業務）要與日常工作區別管理。⑤

親眼所見管理…對異常和問題點，要親眼所見后做判斷。全員要以三現為原則進行管理aba平均a,b

波動真正的平均

偏重平均a

是偏重ＵＣＬ（上部管理限界）ＬＣＬ（下部管理限界）☆所謂穩定狀態?波動幅度小?可以說測定值的排列沒有問題。［管理圖］［波動與偏重］怎樣管理日常業務①3S（5S）…對整理?整頓?清掃（清潔、教育）的情況進行管理②

標準化…為了日常工作穩定、持續的開展，要遵守工作程序和確定事項，這就是標準化③

變化點管理…對波動變化以及變更點等的管理ＣＬ（中心線）區分實施例區分實施例區分實施例現貨管理?放置區明示品質管理?初物檢查臺QCD管理?直行率推移表?庫存區表示?不良品放置區?成本分析表?包裝表示?異常表示燈?生産予実管理表?欠品表示?批次樣品臺?在庫推進表?放置場所表示?電極管理箱?対策完成率5個基本ab平均a,b

波動真正的平均

偏頗的平均a

為偏重ＵＣＬ（上部管理限界）ＬＣＬ（下部管理限界）☆所謂穩定狀態?波動幅度小?可以說測定值的排列沒有問題。［波動與偏頗］

［管理圖］aＣＬ（中心線）怎樣管理日常工作①

３Ｓ（５Ｓ）管理???對整理?整頓?清掃（清潔、教育）的情況進行管理②

標準化???為了日常工作穩定、持續的開展，要遵守工作程序和確定事宜，這就是標準化（負荷的平均化及要考慮到定時定點定量的問題。）③

變化點管理 ???

波動變化及初物或變更點等的管理。按對策管理不良件數管理④

異常管理

??? 異常情況與例外的工作業務要與常規業務做區別管理⑤親眼所見管理???對異常和問題點，要親眼所見后做判斷。全員要以三現為原則進行管理區分 實施事例 區分 實施事例?日常管理實施一望管理?不良對策檢證完成率?按人管理對確定事項的遵守率?計劃進程管理?按機種達成削減不良件數推移?按部門達成不良件數削減推移?按不良種類達成削減推移?按不良原因達成削減推移（Ｓ?Ａ）解決日常工作中的問題１．「ＱＣＤＰＭＳＥ

×

過去?現在?將來」的觀點，掌握問題２．解決現場問題的方法?ＱＣ內容的活用（解決問題的基礎） ?解析報告的活用（WHY

WHY

分析方法）?ＫＴ法的活用（ＳＡ－ＰＡ－ＤＡ－ＰＰＡ）?ＶＡ手法（根據工作機能的定義、整理、評價的成本進行的改善方法）?ＩＥ手法（工序分析、動作分析、時間分析、

機器運轉分析的改善方法）?其他（ＳＷＯＴ分析、Benchmarking（與其它企業做比較，改善不足的經營方法）方法

等）＜事例＞???TAKAO過去的顯著問題現在的潛在問題對將來的挑戰問題Ｑ

（品質）?不良流出沒有減少?新機型開始時品質問題多?設備點檢，條件管理較弱?品質成熟需要時間?工序內不良為“０”?從段確開始在線實施量產效率檢證Ｃ

（成本）?沒有形成按生產需要配置人員?未達成生產效率計劃?熟習工序花時間?沒有以FOG做為工序設計?靈活對應，不浪費人員生產?根據FOG活動進行高效率生產Ｄ

（交期）?生產延誤多發?庫存量多過需要量?設備突發故障承慢

性化發展?每天庫存波動沒有減少趨勢?落實預防保護體制?每天完成生產量的體制化Ｐ

（效率）?每個機型負責人員都變動?更換機型時間長?每機型工數有偏差?沒有考慮更換計劃的設計?構筑不發生機型偏差的生產線?靈活對應，不浪費人員生產*

（安全）?發生突發事件?腳掛在臺車上跌倒?危險預測教育不足?５Ｓ活動停滯?徹底實施危險預測教育Ｍ

（道德）?不遵守現場的決定事宜?看不到現場的個別改善?能夠做教育與管理的人員不足?ＮＨＣ活動停滯?能夠自發進行日常管理的小集團化?進行Ｔ型人材培養

基 本

部門特性解決日常工作中的問題１．「ＱＣＤＰＭＳＥ

×

過去?現在?將來」的觀點，掌握問題２．解決現場問題的方法?ＱＣ內容的活用（解決問題的基礎）?解析報告的活用（WHY

WHY

分析方法）?ＫＴ法的活用（ＳＡ－ＰＡ－ＤＡ－ＰＰＡ）?ＶＡ手法（根據工作機能的定義、整理、評價的成本改善方法）?ＩＥ手法（工序分析、動作分析、時間分析、

機器運轉分析的改善方法）?其他（ＳＷＯＴ分析、Benchmarking（與其它企業做比較，改善不足的經營方法）方法

等）

基 本

部門特性＜事例＞???Ａ銷售公司過去實際存在的問題現在的潛在問題將來要挑戰的問題Ｐ（效率）?到店里購買率低?重復購買率低?每人平均銷售臺數下降?沒有對已買客戶進行管理?來店銷售增加三倍?更換購買達到７０％以上Ｑ（品質?精度）?顧客投訴量增加?一次修好率低?對于顧客的投訴，處理慢?沒有一次修好的改善?顧客投訴為0?再修理為0Ｃ （成本）?銷售經費每年增加?庫存車增加影響經費?促銷費超過預算?庫存車的標準持續超標?成本降低１／２?庫存臺數減少一半Ｄ （交期）?交期延遲多發?持續變更交期?交期延遲連續三個月以下?不能馬上進行交期回答?當日做一下子交期回答?服務保管１／２* （安全）?發生突發事故?由于服務而滑傷?持續深夜加班?５Ｓ活動停滯?徹底實施險情預知培訓Ｍ （道德）?缺勤遲到情況多?不出席早會的人也很多?營業與服務的協作差?ＮＨＣ活動停滯?對自發意識的變革?Ｔ型人材培養（Ｓ?Ａ）制定作業標準的必要條件與效果＜制作重點＞①工作的過程是切實地實現目的與目標的過程。②銘記各過程的著眼點及標準。③著眼點及標準為何重要，要說明。④把失敗案例及改善想法做為信息備注到一旁。⑤作出使任何人都容易理解，配上圖片容易看，又容易讓人遵守的標準。（一同標出外語）⑥定期修訂、改善、持續維持。＜效果＞?檢驗工作是否熟練的證明。?工作的推進方法有效率。?根據個人差異，減少工作的精度的波動。?能夠順利與他人交代工作。?向新進人員介紹日常工作①問題發現能力（自己發現問題）②問題解決能力（掌握使用QC結構方法）③決定分析能力（做為解決草案，選出２～３個排出優先順序進行決定分析）④表達能力（ＮＨＣ是必需要進行發表的，要學習此技能）⑤團隊合作能力（團隊活動）⑥領導能力（在團隊中發揮個人的領導才能）對部下的指導（日常管理）①

日常管理是一種基本的活動，在日常工作中傳答其重要性?每天的積累是很大的成績，與確實的目標相關連?盡早發現問題點并在早期解決，防患于未然②

自己制定自己的作業標準（規范）與管理標準，如有問題自覺的轉動ＣＡＰ－Ｄｏ，提高自身的能力。③

描述自己日常工作的理想狀態，為此要時常思考應該怎樣做。使部下明白，這才是行動的原動力。④

讓部下知道積極地參與NHC改善提案及發現提案是掌握解決問題的手段及指導力的一種能力開發。③

自發的方針管理實踐與指導自發的方針管理的過程日常管理與方針管理的關連從公司的整體方針到本部方針、部室方針作成實施計劃書轉動實施計劃的ＰＤＣＡ對部下的指導自發的方針管理過程主體的、有效的達成方針目標的活動為了達成方針指引的方向而制定的目標與對策，并有效的達成的活動所謂方針管理社長

經營會議

本部長部

室長擔

當制定方針?關聯

（

Ｐｌａｎ

）

實

施

（Ｄｏ）

評價?對應（Ｃ／Ａ）基本方針

幻想中期方針書部門中期方針書

月次計畫策定

制定每月計劃

月次計畫実施

每月計劃的實施發布中期?年度方針（例：發布Pole

Position）

月次対策立案

每月對策的制定

月月次次結

果評価把握*

掌握每月的結果每月的評價共享年度部門方針書年度實施計劃書個人實施計劃書年度

本部方針

書面

總戰本部

中期方針書共享共享共享本部長判斷部室

長判斷

每年一次或半年一次DSTDSTDSTDTDST調整部室與科的想法課題共享本部會議小組會議２Ｗａｙ交流本部會議部室?????總戰S調整科與成員的想法課題共享共享年度方針

→日常管理與方針管理的關連17,00016,000達成率40%達成率－20%（2,000／5,000）

（－1,000／5,000）13,00017,00015,00022,000 22,000ＡＡＣＣＢＢ20,0005,00010,00015,00020,00025,00030,000銷售臺數35,000計劃‘02第4次中期第5次中期計劃

實績‘00計劃

實績‘01實績‘97實績‘98實績‘99Ｃ日常管理→Ａ方針管理→Ｂ標準化→Ｃ．由過去3年間的實績走向，能夠切實達成的最低標準（ＭＵＳＴ）即是日常管理的領域擔當者轉讓權限以ＣＡＰ－Ｄｏ自覺轉動管理監督者帶著責任向著標準化推進Ｂ．最低標準與上一年的實績差異部分，即是當年的標準化領域部門高層(或由社長拉動達成）Ａ．今年想要達成的標準與前一年實績的差異部分就是方針管理的領域Ｂ1Ｃ1C1-1C1-2C1-1-1C1-1-2C1-2-1C1-2-2C1-3C1-3-1C1-3-2ＳＵＧ計（部門?追加施策）（Ａ部）（Ｂ部）（Ｃ室）２WAY２WAY２WAY填入最優先的３～４項目。（本部長自身負責的項目）其他把權限轉讓給部室長。總部方針書第７９期

總部方針書前期評論 重點課題行動條件

資源條件

新規作成

承認者重點目標と達成基準(WATTODO)目標/課題

管理項目主要施策と達成基準(HOWTO

DO)重點目標

管理項目重點日程◎◎○○A1Ｂ1Ｃ1Ｃ2C1-1C1-2C2-1C2-2Ｂ2C3C4C3-1C3-2C4-1C4-2ＳＵＧ計X1X1-1X1-2X1-1-1X1-1-2X1-2-1X1-2-2（本部追加施策）２WAY填入最優先的３～４項目。（本部長自身負責的項目）其他把權限轉讓給部室長。第７９期部室方針書重點目標與達成標準主要對策與達(HOWTODO)日程目標/課題管理項目(WAT

TO

DO)

重點成目標準管理項目前期評論

重點課題行動條資件源條新件規作成

承認者重點○○◎◎部室方針書由公司整體方針關聯到總部及部室方針★

如果理解了全公司的方針，接下來就關聯展開到本、部室方針以及科的實施計劃這就是連鎖方針開展的重點。①整體方針框架 ②本部方針系統圖 ③部室方針系統圖＜８次中期全社方針框架實現喜悅商品、服務的新價值Honda的個性8次中期的目的Q?C?U 安全?環境實現卓越品質行動的必要條件APAC第２次中期方針第２次中期（05年至07年）目標讓我們用崇高的理想、堅強的意志、快速的行動去實現改革帶來的喜悅吧！① 質量體制改革＜卓越品質的體制改革＞?作為04年的基點“致力于卓越品質的實現”?以「開展品質保證系統的職能化」進行品質保證體制的改革⑥改革收益體制② 強化生產效率的體制調整QCD的管理基礎，確保與日本相同的生產效率③ 強化安全?環境/人材培養＜安全/環境＞?打造一個安全舒適的工作場所，以提高員工的能動性，建立一個被當地社會所信賴的環境體制＜人材培養＞?以確保一些精英人材并輸送第二工廠為方針，

按計劃推進基層干部的戰斗力培養。＜確定資格/績效考核制度＞?修訂業務組織結構，確立資格評審制度建立一個高效率，有意義的工作場所行 動 指 南以打造一個被客戶信賴和期待的企業為目標進行改革以實現「最高水平的QCD體制和D（生產準備機能）自主化體制」強化企業體制改革＜資金籌措自立化＞?建立不通過母公司的保障，也可籌措到資金的體制＜建立成本控制系統＞?建立以個別產品的成本控制為基礎的成本管理體制＜根據降低成本活動改善收益率＞?KD部品/消耗品等實現本地采購?改善PR部品成品率?制造合理化，適當的削減員工?實現模具/治具本地采購④ 順利建立第二工廠并有效經營?發揮合作效應，盡快實現高效率的生產體制⑤ 強化生產準備基本機制＜建立生產技術獨立化機制＞?擁有獨立進行生產的能力擴大設備國產購買能力＜實現模具自制機能＞?加快模具國內采購的步伐，并為此而做好準備，

從而實現模具的自主研發200５年7月1日 發行APAC總經理洞 秀明２００５年２００７年２００６年２００８年開始模具/夾具的自主生產和采購向著更高的目標前進能夠制定和推進生產準備計劃能夠進行生產效率的管理和改善品質保證體系職能化能夠遵守質量檢查規定能夠做好6S現狀全員以此處為目標6S和品質是一切的開始是一切的基礎APAC進行改革以實現「最高水平的QCD體制和D（生產準備機能）自主化體制」達成第２次中期（05年至07年）目標的偉大藍圖第２次中期（05年至07年）目標以打造一個被客戶信賴和期待的企業為目標ＤｒａｗＳｅｅＴｈｉｎｋ上位目標から役責から自発から組織的職責由上層目標引出的課題由自己的職責引出的課題職責外的自發的課題個人的職責重點目標與達成標準實施對策與達成標準推進責任者開展日程超出責任（責任外）上層的目標責任分擔（日常工作）排出優先順序＜上層的目標＞＜職責外的工作＞方針關聯的上層目標＜自我工作職責＞自己的工作職責日常的工作對超出自己的職責范圍，或是職責外的工作，也要提出想法＜描述理想狀態＞?想這樣、想那樣，把自己的想法用語言或是數字表現出來?所謂理想狀態就是指改善、解決問題、改革創新，很廣泛，沒有限制＜確實看到事實＞?以三現主義去看?以計劃與實績分析去看?以趨勢預測去看?以彼此比較去看＜思考應該做些什么的課題＞?分析理想狀態與現實間的差異，找出課題。?課題就是目標或是對策，但要在自己力所能及的范圍內。作成實施計劃＜目標＞ 在實施計劃中加入本部門的想法與智慧，在科內進行ＰＤＣＡ的轉動＜過程＞ＤＳＴ格式實施計劃書格式領域＜實施計劃書＞???５Ｗ２Ｈ?組織的職責與個人的職責?明確課題與共享?重點目標與管理項目?實施對策與管理項目?開展日程＜排列優先順序＞?排列優先順序是由Ｓ?Ｕ?Ｇ（重要度?緊急性?擴大性）、以及效果?實現性?反作用度（或者是效果?效率?實現性）來評價ＤＳＴ 格式樣板事例?ＴＱＭ推進室?擔當主管Ｄｒａｗ描述理想狀態Ｔｈｉｎｋ思考應該做什么的課題討論范圍由自身的職責自發的區分由上層目標

職責外

三現分析預測實際分析趨勢分析彼此比較Ｓｅｅ確實看到事實<水平>改善解決問題改革創新?在品質領域活用SQC手法實現卓越品質而做出項獻的人材。（400人以上）想要增加會使用SQC手法，能夠為①日科連每年有10—20人參加HBC培訓但質和量都不足。②SQC技術者的運用度低（１０％位）③Honda的SQC技術者只有

５０人左右（因接近退休年齡，詳細不明）④對實現卓越品質進行解析的人員絕對不足（200人位）⑤T公司活用SQC技術者有800人以上的網絡①SQC需要的明確化②確保、培養、活用SQC技術人員的計劃③SQC實踐培訓計劃④培養SQC技術者⑤SQC技術者的活用與配置（SQC手段：HBC培訓）?「分散分析」?「實驗計劃法」?「重回歸分析」?「信賴性工學」等教育培訓公司。（提案）①對維系集團整體戰略的人材教育是?為了Honda及Honda集團，而成立不可缺的②被要求提高人材教育投資的效果③國際化人材明顯不足④員工的學習熱情很高，但是卻沒有事業開發計劃。⑥競爭對手已在前進①所必需的驗證②作為培訓事業，有無知識財富④分社化的好與壞⑤做為培訓公司有無競爭力⑤各部門分別做人材教育，造成經費流失

⑥在全球范圍內提供服務的可能性?新事業提案?向科長介紹ＴＱＭ的進步①想要使科長層使用②想制定工作方法的體系③想成為全球共通的①ＴＱＭ進步概念的說明要易懂②也加入與ＴＱＭ關連的手段?項目管理?ＫＴ法、５原則表③加入具體的開展事例?ＦＯＧ、SoftＢＰ、CST、QAV等④容易使用（1件1張，多用圖解①1992年發行的ＴＱＭ向導是日科技連借來的，沒有內容②ＴＱＭ向導只有首版，沒有持續③沒有科長層適用的引導④本田的工作方法沒有持續⑤Ｔ公司活用自己的生產管理引導首先，對事業化的FS與項目提案組織職責個人的職責事業所或者公司名所屬組織名資格?職位名作成者姓名職番實績???▼?對事業化的FS實施?與相關部門的整合?項目提案企劃49 ▽10

1112

▽

1 2

334承認挑戰目標劃分達成基準目標(☆)重點目標實施對策做為擔當主管，提供以下服務，為ＴＱＭ的落實滲透做貢獻。?對于新工作的推進方法的研究開發。?TQM教育啟蒙活動的支援。發行完成日1ABC上層目標職責目標自發目標提案向管理本部長提交的

―作成TQM進化向導對新教材教法掌握SQC啟發培訓計劃與關聯部門的協議?作成?發行?維持ＴＱＭ進化向導?培養TQM進化版的講師支援?把握SQC實踐技術者的需要?啟發SQC實踐培訓項目?培養、運用SQC實踐技術者教育培訓的事業化提案?根據ＴＱＭ全公司展開方針，向各本部提供滲透、落實服務，為事業活動的開展做貢獻。2A上層目標印刷TQM進化向導與公布2003年7月初―公布完成2003年6日 月末作成完成2003年5日 月末――更新教材――――――☆

SQC需要的把握☆

對事業化FS的實施講師滿意度（Ｅ３評價）對于教育培訓事業化的項目提案培養TQM升級版的關聯公司講師管理項目 上期末 期末TQM進步向導的發行和周知完成期限2003年5月末2003年8完成期限月末2003年評價日程8月2003年10月開展日程

計劃???▽5 6 ▽

7 8▽▽

▽▽▽▽

▽▽度科長?主任層的滿意

3.03.5對科長、主任層的滿意度▽ ▽▽▽4.0 4.0培養講師人數

20人

20人更新完成2003年4日程 月末召開講師培養教育????????2003年5作成 月末召開次數

１回１次第1期培訓人數 ― 50人被培訓者領導

滿意度― 3.5召開SQC實踐培訓召開次數４次進展日程▽▽

▽▽▽

▽▽▽

▽▽▽▽▽

▽

▽

▽▽▽H青山 TQM推進室 主管A.

上層方針／由目標延伸的課題B.

自己現職內的課題（日常業務領域）全社開展與滲透ＴＱＭ進化 培養及擴大能夠使用SQC手法人材Ｃ.

自發的課題(役責超?役責外)調查完成2003年9

2004年3日期 月末 月末第80期個人實施計劃樣板培養、確保、活用能夠使用SQC手法人材項目提案總結啟發完成―2003年11月▽▽▽▽2003年12月達成標準挑戰對策

相關者管理項目

上半年末

期末

(☆)☆１回轉動ＰＤＣＡ實施計劃年度實績報告題目：提高沖壓線的生產效率（事例）①

明確目標與對策②區別結果的實績與對策的實績③

WHYWHY進行真正原因的分析④

由差異分析進行具體對應實績管理項目

達成基準差異分析今后的對應目標?實施對策ＰＤＣ Ａ評價生產效率熟練人數

：４人熟練度 ：８５～９０％自制率 ：１００％實施率 ：９０％實施率 ：９０％實施率 ：８０％生產效率

：

５％????達成率

：４１％UP率 ：

８％＜目標＞提高沖壓生產效率＜對策＞繼續進行困難工序的熟練度教育把削減設備、模具故障做為重點課題的體制做為

ＴＰＭ在工廠內展開原因是削減設備故障的時× 間及模具故障改善進行的不完善○×△○１．各零件的ＳＰＭ

UP～生點線的調試～成績的水平展開４．提高Ｍ／Ｃ操作員的熟練度～作業標準的自制～困難工序的物別教育３．削減模具故障時間～消滅過往重點故障～新鋼板沖壓時實施例外管理２．削減設備故障時間～消滅過往重點故障～實施重點設備全檢UP率實施率實施率削減率消滅率實施率消滅率實施率人數 ４人熟練度 ９０％自制度 ９０％實施率

１００％１０％９０％９０％３０％９０％１００％削減率 ２０％９０％１００％削減率 ：

１５％消滅率 ：

７５％實施率 ：１００％削減率 ：

５％消滅率 ：３０％實施率 ：７０％１２％UP（９５％）（前期８５％）把原因分析延遲做為重點攻克，盡快完成過往故障的殘留項目對過往問題消滅的原因分析太遲占３０％，結果沒有著手做。對于作業標準的作成，擔當者很有自信，所以效果很好。由于時間關系把成績向其它生產線進行水平展開的不徹底，所以沒有達成目標徹底開展成果的水平展開做為工廠項目改善體制未達成重點過往故障的消滅?過往問題比想像的要多。?分析能力不足所以分析過遲?只有2人推進，工作量超負荷?需要做設備仕樣改善，沒有充分做好廠家支援的準備○○△○○○?整體都達成了直銷計劃，△△店的計劃未達成。?與奧得賽直銷競賽互動，提高效果。?企劃被據點數較多的△△意見所影響。沒有△△據點易于參加的必要條件。?根據Ｃ地區的市場規模增設

?加強對銷售公司的巡回○據點的時間延遲，未達成計劃

指導。?強化新車擴大銷售及連動擴大銷售的對策。□□展銷會的必要條件具體規劃，根據實際情況開展。各地區的達成率各地區據點參加率100％管理限界±5％100％80％?整合了各地區的問題和課題地區との

上期6回

?新的保證制度

151％事懇回數

下期6回

?過氣車直銷 70％?奧得賽直銷競賽

100％（230處參加地點 ／780名）?每次召開的實績：55.5％（198據點／357據點）△△地＝222據點?Ｃ＝135據點×（160） （38）按地區直銷計劃達成148,700臺（76期：143,496臺）（76期上期：70,337）①召開地區代表科長會 對策討論現場反映的擴大 實施率銷售意見②抽出課題范圍與地區銷售科共同開展③企劃□□展銷會ＰＤＣＡ目標?實施對策管理項目

達成標準實績評價差異分析今后的對策計劃

實績

達成率Ａ 21,07021,265

100.9％Ｂ 12,85012,940

100.7％Ｃ 15,100

14,237

94.3％

×Ｄ 10,51010,976

104.4％Ｅ 4,264 4,799

112.5％Ｆ 9,428 9,288 98.5％合計73,22273,505

100.4％計劃6回實績

達成率6回 100％?新車擴大銷售關連的對策是有效的（奧得賽擴大銷售對策）?據點容易參加□□不要光做企劃△△要在店中心做展銷會轉動ＰＤＣＡ實施計劃年度實績報告（事例）①

明確目標與對策② 區別結果實績與對策實績③

以WHYWHY進行真正的原因分析④ 由差異分析進行具體對應（Ｓ?Ａ）對部下的傳答（方針管理）①

讓部下了解全公司的方針和上層方針才是方針管理的開始②

運用ＤＳＴ循環，發現課題是提高自我意志及使命感，

傳答把實施計劃做為自己的東西。③

經常讓部下思考「對于這