如何提高蘇寧電器競爭力五力

蘇寧電器競爭環境之

五力模型分析——尹子君、賈璐、王涵曾楓淋、閆芳慧、武帥主要內容：一、五力模型概述二、蘇寧電器集團的經營現狀三、蘇寧電器競爭環境五力模型分析四、戰略制定一、五力模型概述1、五力模型的提出

五力模型由哈佛商學院教授邁克爾·波特（MichaelPorter）在二世紀八十年代初提出，主要是應用于企業外部市場競爭環境分析，或分析一個行業的基本競爭態勢，通常也被稱之為“五力分析模型”。2、五力競爭模型的基本結構

該模型假設企業作為一個復雜的開放系統，其競爭力廣泛地來自于供應商、經銷商或購買者、同行業競爭者、潛在進入者以及替代品等五個方面的競爭力量。具體包括：（1）供應商的議價能力（2）購買者的議價能力（3）潛在進入者的能力（4）替代品的替代能力（5）同行業內競爭者既有的競爭能力。3、五力競爭模型的作用

通常，五種競爭力量的不同組合及其變化，最終均會影響行業利潤潛力的變化。從而，企業應該率先確認并客觀評價五種不同的競爭力量，包括各種競爭力量的特性、重要性程度，以及各種不同力量的組合情形。以此為基礎，進一步具體制定并實施相應的可行性競爭戰略。

潛在進入者行業競爭對手購買者替代品供應商新進入者的威脅供方議價能力買方議價能力替代品的威脅現有公司間的競爭4、五力模型圖示：二、蘇寧電器集團的經營現狀1、蘇寧電器集團簡介

蘇寧電器集團，1990年創立于江蘇南京，因該公司在成立之初，注冊經營地址位于當時的“蘇州路”和“寧海路”的交叉口，因此而得名“蘇寧”。蘇寧目前是我國家電連鎖零售企業的領先者，主要經營、零售3C（家電、電腦、通訊）序列產品。如目前國內市場手機一年銷售大約2億部，而蘇寧一家一年能夠銷售1200萬部。2、蘇寧的經營現狀

經過20年的發展，蘇寧電器現已成為中國最大的商業企業集團，目前在全國擁有1700個門店，以及2000個售后服務網點。2011年實現銷售收入1700億元，名列中國上市規模民營企業前三強，中國企業500強第50位。同時，蘇寧開始進軍百貨用品等，2012年開設30家樂購仕（Laox）生活廣場，新開及改造的蘇寧EXPO旗艦店從3C產品延伸至餐飲、家飾、日用百貨，甚至機票業務等領域，并逐步去家電化，打造全新的“大蘇寧”。

未來10年，蘇寧電器將不再是傳統家電連鎖企業，而要成為中國的“沃爾瑪+亞馬遜”，未來10年，蘇寧電商要做到3000億元，與門店業務3500億元旗鼓相當。總之，憑借優良的業績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，目前的品牌價值為508.31億元，是全球家電連鎖零售業市場價值最高的企業之一。三、蘇寧電器競爭環境五力模型分析運用波特的五力競爭模型，結合蘇寧自身的經營現狀以及行業特性，具體展開蘇寧電器的外部競爭環境分析，以便于蘇寧電器能夠未雨綢繆，針對各種競爭力量以及各種不同組合所帶來的競爭威脅，采取相應的競爭戰略。萬得城、百思買等潛在進入者網絡虛擬店鋪、直復營銷等替代品購買者海爾、蘋果等供應商現有公司間的競爭國美等其他3C產品零售企業新進入者的威脅買方議價能力供方議價能力替代品的威脅（一）同行業的競爭分析

影響同業競爭的主要要素包括：競爭對手之間的力量均衡程度、市場增長的速度、差異化程度、行業中的固定成本以及退出壁壘狀況等。對于蘇寧而言，同行業競爭威脅表現在：

1.業內競爭者數量增多2.地域發展不平衡，部分地區市場出現飽和3.多元化經營手段的使用4.行業的固定成本和庫存成本高5.行業退出壁壘高

6.與國美的競爭情況分析盡管蘇寧已經超越國美、三聯等企業成為第一大3C序列產品的連鎖零售企業，但是經營規模以及市場份額并未形成顯著的優勢，隨時面臨著國美等企業的挑戰或被重新超越。

國美等競爭對手的經營轉型。一方面，國美開始嘗試“線上、線下融合發展”的轉型，并新成立了“國美在線公司”，作為新興渠道管理平臺；另一方面，國美進行組織結構再造，成立了通訊、彩電、小家電等6個事業部，同時成立了標準店、旗艦店、大中超級店、永樂暢品店4個事業部，以及會員經營事業部等。最近，國美網上商城與當當網簽約建立戰略合作關系，而獨家運營的當當家電頻道在3月底已上線。總之，全觸點多元化渠道擴張將力爭保障國美在2014年占中國家電網購市場15%的份額，從而未來將依然是蘇寧最大的競爭對手。1.蘇寧電器相對于現有企業的競爭，缺乏與供應商”親密、良好“的關系，針對未來的持續發展，蘇寧需盡可能與供應商保持關系。2.蘇寧電器應該提升自己在服務方面的優勢，不斷提升自己在售前售后的服務，吸引更多的消費者。3.蘇寧電器應該不斷提高其線上線下物流配送的能力，努力做到服務與消費者，同時滿足消費者的需求。基于現有企業競爭蘇寧應該怎么做？（二）潛在進入者的分析

就目前來看，在國美蘇寧兩大家電巨頭連鎖兩分天下的情況下，潛在的進入者主要是外資的進入。外資的大舉進入，從其本身來講，還是具備一定的優勢和有利條件。1.背景優勢萬得城：歐洲最大的電子零售企業，成熟的品牌、豐厚的資金、成熟的銷售模式。日本索尼、德國西門子、美國蘋果等：同行業里的高端品牌。百思買：蘋果公司在北美最大零售商2.經營戰略百思買推出客戶中心戰略，給消費者提供建議和解決方案，關注產品對顧客的附加值，通過提供更好的服務和經營高端產品保持領先，服務和網絡在線交易是其制勝的法寶之一。3.上下游關系百思買是現款現貨模式，百思買在進入國內市場之前先了解和熟悉上游國內供應商，積累與之打交道的經驗，提高供應商的返點穩定和收服被國內零售業壓榨的供應商，這無疑是在挖蘇寧與供應商之間關系的墻角。4.三、四級市場策略眾所周知，國內零售賣場在一二線城市比較成熟，但三、四級市場空間還很大，百思買則采用以收購渠道的方式實現擴張，收購以控股的方式試圖進入三、四級市場。1.蘇寧電器應該針對于外資企業家電產品線短，采購網絡沒有完全落地的缺陷，不斷提高其規模化與系列方面的優勢。2.新品牌的進入在短期內對市場沖擊不大，同時國內基本形成了國美蘇寧稱雄的局面，只需加強并穩定已經形成的成熟的銷售網絡，同時不斷提高企業的品牌影響力與口碑。3.蘇寧已經作為一個成熟的家電銷售品牌深入消費者心中，有一整套成熟的銷售服務體系與自己優秀的企業文化，同時不斷的完善售后服務，品牌質量，一定可以更好地得到消費者的認可。4.蘇寧等本土家電連鎖應該憑借著家電銷售領域的三大優勢：價格較低，運營成本低、商業品牌的擴展性強，不斷的鞏固在中國家電連鎖市場的巨頭地位。相對于潛在進入者的優勢蘇寧應該如何做？？？（三）供應商的討價還加能力（蘇寧優勢）

國美電器、蘇寧電器與外資供應商的相互依賴性十分密切。一方面反映了外資家電巨頭對國美蘇寧的高度依賴，另一方面，供應商集中度越高，單一零售商銷售規模越大，也造成了雙方之間與其他品牌、渠道的格局及零供關系變化。1.對供應商控制力和談判能力的增強門店數目、網絡布局和銷售能力是零售企業的核心競爭力之一，這直接決定了零售商對上游供應商的控制能力和談判能力。隨著蘇寧電器的飛速發展，其話語權也逐步提高。2.供應鏈資源的優化蘇寧電器在和供應商的合作上，是朝著“簡化”的模式做的，即雙方的合作建立在價格多高、蘇寧電器銷售多少的基礎之上，而這個新模式就是“吃差價”。3.供應鏈循環系統的完善

在采購業務層面，蘇寧以商業信息化為核心，積極通過B2B的無縫對接，實現廠商之間的信息資源共享，從而帶動行業資源充分利用。

4.財務結算和對賬支付方式的改進

在財務結算、對賬支付方面，由于有了前道工序，結算是由蘇寧電器發起的，蘇寧電器會提前給供應商一個對賬單，讓供應商來核對。5.供應商服務水平的提升

蘇寧電器在消費需求分析和共享等方面也作出了積極的嘗試。蘇寧電器系統掌握了大量的消費者信息，蘇寧電器自己的采購依靠這些數據，另外也與核心供應商共享這些數據。基于蘇寧以上在供應商討價還價方面的優勢，蘇寧只需不斷地提升自己的品牌知名度和口碑，同時不斷穩定其個方面的優勢，蘇寧電器需不斷擴張它的規模優勢，銷售能力，并有計劃的提高門店數量，提高其競爭力。蘇寧電器在實現了B2B供應鏈對接后，使得雙方在對賬、發貨、收貨、訂單方面，形成了很高的一一對應性，節省了很多時間。目前蘇寧電器的系統已經實現和一部分大供應商系統的直連，供應商可以進入蘇寧電器的系統里，隨時察看自己產品的銷售進度和庫存情況，減少業務溝通成本和勞動強度。對于供應商的討價還價蘇寧應該怎么做？（四）購買者的討價還價能力為了降低購買成本，購買者通常會討價還價，他們追求以低廉的價格購買高質量的服務。從事家電行業的有幾家巨頭，如國美，三聯。且輸出產品是過剩的，買方轉換成本低（即購買者選擇其他品牌的家電產本，其轉化成本很低）從而造成買方議價能力很強。雖然蘇寧最近推出了明碼標價。但在現實競爭中，很難擺脫價格戰的陰影。下面從以下五方面購買者討價還價的能力來分析蘇寧的競爭強度，以及蘇寧獲利的能力。

1.家電產品市場供應充足2.家電產品的需求價格彈性較大3.購買者把握信息充分4.購買者對提供差異化的服務特別是增值服務的價格的敏感度低5.垂直一體化服務1.蘇寧應注重“為消費者提供服務的質量”。從而使購買者降低對價格的敏感度，追求差異化的服務，使得蘇寧獲得較高的效益收入。2.蘇寧應該更好的利用網路平臺，讓消費者時時刻刻觀察到蘇寧電器的價格變動情況，引導消費者進入蘇寧電器購物。3.蘇寧電器應該不斷發展自己的業務，吸收來自各方面的信息，始終將消費者的喜好放在第一位，并不斷地增加銷售量。4.蘇寧電器在提高銷售量的同時也要關注質量的真實性與可靠性，從側面提高其的品牌知名度及口碑。基于購買者討價還價能力蘇寧應該怎么做？（五）替代品的競爭分析

家電內部競爭激烈以外，替代品也是不容小視的競爭對象，家電連鎖行業來自替代品的威脅包括現有零售渠道兼營家電、網上商城、廠家自建銷售渠道等。1.現有零售渠道兼營家電像沃爾瑪、家樂福等都兼營家電,但超市提供的主要是小家電及中低價位產品,并不對蘇寧這種大型連鎖店構成強大威脅。2.廠家自建銷售渠道廠家自建銷售渠道，即專賣店。專賣店與家電連鎖提供的產品在價格、服務方面不相上下，對生產廠家生產利潤構成很大威脅，所以部分實力雄厚的家電企業自建銷售渠道，但目前來看，家電自建渠道比家電連鎖店的成本更高，因為家電連鎖企業實現了規模經濟，上個世紀90年代后期，包括TCL、海爾都選擇了自建專賣店的渠道發展之路，現今仍有格力堅持自建銷售渠道，拒絕與蘇寧、國美等賣場合作。3.網上商城在網上商城這個問題上蘇寧已經推出了自己的網上商城——蘇寧易購，幾乎做得跟京東一樣的好，而且不止是賣家電，也同樣涵蓋了各種各樣的生活用品，包括球鞋、服裝等等。數據上，蘇寧易購已經成為國內第五大網上商城，銷售額有10億，雖然與淘寶跟京東都有差距，但網絡購物也是沒有任何轉換成本的，如果蘇寧把他的既有優勢發揮出來，蘇寧易購在網上商城領域的實力依然強大。蘇寧電器在面對替代品威脅是需要進行一下幾方面來提高其競爭力：1.蘇寧應該在維持現有連鎖超市銷售的情況下，進一步的有目的有計劃的加開連鎖大型超市，提高市場占有率。2.同時蘇寧電器已經在網上開設網店，蘇寧電器應該利用其網絡傳播其品牌文化，吸引更多的消