知識管理seci模型

衛軍朝weijch@知識管理KnowledgeManagement4、知識管理的基礎理論野中郁次郎的SECI模型和知識螺旋理論達文波特的知識管理理論知識管理理論實施的組織和主體實施知識管理的組織——知識型企業實施知識管理的主體——知識主管

顯性隱性

至顯性隱性至社會化：聊天室，討論會議協同實時對話虛擬真實工具外表化：編輯、評述、回答問題說明建立知識結構連結化：文本查找文獻分類電子郵件傳遞內在化：視覺、瀏覽、強調從報告中學習可視化和觀覽結果個性化文書工作SECI模型的要點一個動態交互：知識轉移兩種知識形式：隱性和顯性知識，組合為各種知識資產。三個知識聚合層次：個人，群組，組織認識論維度：四種知識創造模式：社會化、外部化、組合化和內部化；四個知識轉移場所（Ba）時間維度：組織知識創造的五個階段本體論維度：知識創新的螺旋過程認識論維度之一：四種知識轉化模式

組織知識創造的流程圖知識創造的動態過程可以被概括為：高度個人化的隱性知識通過共享化、概念化和系統化，并在整個組織內部進行傳播，才能被組織內部所有員工吸收和升華。如果有更多的人參與，知識增值的增幅會更大。知識水平也就從個人水平上升至課、部、事業部、組織水平，甚至跨越組織上升至更高水平。有效的知識轉換過程需要不同層面間高頻次的相互作用和4種模式的共同作用。圖2-5知識的螺旋成長圖外顯知識內隱知識個人層次群組層次組織層次跨組織層次外化內化組合化社會化認識論維度之二：創造知識的四種場所（Ba）在SECI模型的四個知識轉化階段中前后會經歷四種場所（Ba）。將四個場所的四個知識轉化程序前后加以連貫起來，就構成一系列不斷自我超越的程序，同時也隨之顯現了知識轉化的螺旋式演進。創造知識的四種場所（Ba）創發場所/原始場所在原始場所，個人之間基于同情，或彼此相愛相惜，因而得以排除自我與他人之間的障礙，彼此交互表露其感覺、情緒、經驗與心態。從原始場所展現出關懷、愛心、信任與承諾。原始場所是知識創造過程中之起點，屬于社會化階段。個人之間親身的面對面之接觸經驗對隱性知識的移轉與轉化十分重要。因此，應強調開放式組織設計，使員工能充分接觸顧客，以便個人之間的直接交談及溝通。對話場/互動場所將擁有特殊知識與能力的一些人組成“一個計劃小組”、特案小組，或跨越業務單位之小組。讓這些小組的成員在互動場所彼此交換想法，同時也對他們自己本身的想法加以反省及分析。互動場所代表外化階段,大家以開放態度，彼此充分對話，將隱性知識轉變為顯性知識，以便創造新知識及價值。創造知識的四種場所（Ba）系統化場/制度場制度場所代表組合階段，利用虛擬世界而非實際的空間與時間，來進行互動。在組織內部將新的顯性知識與現有的資訊與知識組合，以便再產生更新的顯性知識，并使之系統化。利用“線上網路”、文件與資料庫等資訊來強化這項知識的轉化程序。

創造知識的四種場所（Ba）實踐場/行動場/練習場練習場所代表內化階段，能促使顯性知識轉化為隱性知識。在資深教師與同事的指導下，以觀摩或實際演練等方式不斷的練習，而非只坐著聽教師講授分析性之教材。能應用實際生活上或模擬的顯性知識，并持續將這些知識內化。組織內的各個場所不僅是累積各種不同的資訊而已。這些場所具有動態性，能將隱性知識轉化成顯性知識，然后再進而將顯性知識轉化成隱性知識，并借此一周期循環而持續的創造新知識。創造知識的四種場所（Ba）四種BaModel的比較

場所方式主要特性創始型對話型系統型練習型知識創造方式與目的個別員工間通過內隱知識的互動來自我超越團隊成員通過討論、辯證來外化內隱的知識并產生共識員工通過不同知識來源的擷取來組合成新知識員工利用實做與實驗來內化知識學習與自我超越SECI方式的支持標的社會化外化組合化內化參與人員2人以上，且以員工個別為主體有目標的集體團隊成員非以特定的員工個人或個別團體為主員工個人為主互動型態面對面溝通面對面對話虛擬平臺互動員工與環境（一）夏普（sharp）：建立各種專案小組，作為知識創造的場所夏普利用各種“緊急專案”來處理公司重大的科技或產品之策略性發展計劃，結果相當良好。由公司中層主管所領導的各個“緊急計劃小組”在公司總部全力的經費支持，而且可優先使用所有公司之資源，并可動用各單位優秀之相關人才之優越條件下，必須在18個月內完成其計劃。每項專案計劃事先須經公司最高層的研發決策會議——“技術審議會”審查通過。為了解消費者之需要及價值，公司另設有“創造性生活方式研究中心”，并建立各種系統來創建新產品概念。例如，夏普公司以1985年首創“趨勢領袖系統”。選取600名各類的外界人土，包括中學生，已婚上班婦女，以及70多歲的老人等，組成具有指標性的領先消費者。公司讓這些人集聚在一起，進行面對面的交談及互動，可因而產生大量高品質的隱性與顯性知識，并據以預測今后一至十年內之消費趨勢。場所轉換案例（二）東芝（Toshiba）：創建“高階策略部”，讓公司變得更機靈東芝主要的事業部門包括：1．資訊與資訊系統，2．消費性產品，電力與工業系統，以及零組件。為了知識之創造，公司特別增設了一個跟各事業部門同等級的“高階策略部”負責。高階策略部的宗旨乃在將公司的核心技術或知識有效的移轉至新事業單位，并使公司在管理方面能強化創新、挑戰與速度等觀念。它的任務則是為公司在互動多媒體領域提供新市場與新的商業機會，主要重點包括無線通信基礎設施、數位廣播、互動電視、網路用具與DVD等。東芝新近上任的總經理特別重視在傳統的公司結構中增設“高階策略部”，以建造一個創造知識的場所（ba）。為了創造及發展知識，該事業部采取下列四項“關鍵策略”：1．強化對速度與機敏的意識；2.改變對會計年度的思考態度，要有急迫感；3.創造一個無界線的作業伙伴關系，破除本位主義；4．適時投資，以利盡早在新興市場占有一席之地。高階策略部采用扁平化而富彈性的組織結構。在公司高層之強力支持下，它能跨越公司的各事業部門，積極促進知識交流，而且能獨立自主的運作。由該部與其他事業部所選出的“關鍵技術經理”通常每兩周聚會一次，以加速核心技術之交流與決策程序。公司各專業部門須撥出0.5％的銷售額來支持高階策略部。該部一年的預算經費約為300億日元，相當充裕，因而可放手去創造知識與技術。三）前川（Maekawa）：親近顧客前川制作所（MaekawaSeisakusho）創立以1924年，為生產工業用冷凍裝置的杰出企業，以“MYCOM”品牌聞名。在日本所有的工業冷凍器出口中，前川有90％之占有率，在世界市場則有50％之占有率。前川在日本總共擁有80家獨立的公司，在外國則另有23家獨立的公司，整個集團合計約有2500名員工。每家小公司按產品、核心技術與市場類型而分別設立，必須自給自足，而且須自覺它為構成整個事業集團的一分子，因而彰顯了前川制作所特異的企業文化。前川的整個企業集團十分重視“親近顧客”的基本概念。公司總經理MasaoMaekawa再三強調，公司員工必須走進現實世界中，跟顧客打成一片，感同身受，使彼此間毫無距離，主客雙方要形成一體，以便了解顧客之需要。為創造知識，“場所的概念”彌漫在整個前川制作所。無論個人、團隊。個別公司與整個集團都很注重知識創造與流傳的各類場所，以利公司在事業上或市場上能不斷的成長與創新。公司不可有先入為主之成見，必須密切掌握顧客的感覺與想法，且應格外重視隱性知識與新知識之創造。知識創造的資源存量－－知識資產野中認為,在知識創造過程中處于基礎地位的是知識資產，即知識創造過程中的投入品,產出品和中間因素。經驗的知識資產主要來源于創發場,是指公司職員間,職員與顧客間直接的共有體驗所創造的隱含知識,是典型的工作經驗的積蓄。經驗的知識資產很難對其捕捉和評價，更難用金錢加以衡量。這種知識資產也成為了企業持續保持其競爭優勢，并且難以學習和模仿的知識資產。概念的知識資產主要指實現外化的對話場所產生的文字、數字、圖表等明晰知識。例如:企業職員所有的經營戰略,品牌概念,產品設計,產品相對質量,客戶滿意度,客戶流失率等.概念的知識資產多為有形的明晰知識,比經驗的知識資產易捕捉,但顧客對產品的認知情況等仍難以測定。體系的知識資產是指標準化,系列化的明晰知識,包含形式化了的技術知識,公司手冊,商標,客戶與供應商檔案,批準受法律保護的各項知識產權等范疇。這種知識資產最易捕捉,最易數字化和管理。恒常的知識資產企業深入日常活動中的各種隱含知識。例如:企業中各職能的專門技能和秘訣,組織中各成員所共有的思想行為規范,企業文化等。企業中所有成員都對如何協調工作有一種隱性的全面的理解,這種長久合作所形成的默契與協調正是集體知識創新的重要環境。恒常的知識資產越廣泛與深厚,其它企業越是難以模仿.但恒常的知識資產可能營造一種惰性的環境,甚至成為知識創新的障礙。

組織知識創造的流程圖知識創造的動態過程可以被概括為：高度個人化的隱性知識通過共享化、概念化和系統化，并在整個組織內部進行傳播，才能被組織內部所有員工吸收和升華。時間維：組織知識創造過程的五個階段時間維：組織知識創造過程的五個階段組織的知識創造過程起始于對隱性知識的分享，大致與社會化過程相對應。隱性知識很難進行語言交流和傳遞，主要是通過體驗獲得，大量蘊藏在個體的頭腦里。為了讓具有不同背景、不同觀點和不同動機的眾多個人分享隱性知識、分享他們的情緒、感情和心智模式，組織需要建立一個個體彼此之間能夠通過面對面對話進行接觸的“場所”。自組織團隊是典型的互動場，來自不同職能部門的成員為實現共同目標而一起工作，每個成員享有共同的信息，并共享各自對組織意圖的不同解讀。管理層則通過設定富有挑戰性的目標以及向團隊成員賦予高度自主權，在組織內部引進創造性混沌。分享內隱的知識（社會化）松下公司項目團隊成員在大阪國際飯店的首席面包師手下當學徒工，目的就是通過切身體驗來領會揉面技能的真諦。

在本田，團隊成員通常在遠離辦公地點的地方一邊飲酒，一邊討論理想的轎車應當如何進化。在這一過程中，成員們共享了彼此的心智模式和技能。創造概念。為自組織團隊所共享的隱性知識被轉換為一種新概念，這個階段類似于外化過程，隱性知識與顯性知識之間于此階段發生最密切的相互作用。一旦互動場里形成某一共享心智模式，自組織團隊便會通過持續對話，以集體反思的形式將其表述出來。共享的心智模式是以語言的形式表現出來的，最后“結晶”為形式概念。這個階段利用各種推理方法，如演繹法、歸納法、比喻、溯因法(abduction)等。如：在開發HondaCity過程中，開發團隊大量使用像“汽車進化論”、“人最大化、機器最小化”和“高個小子”這類的比喻性語言。組織知識創造過程第二階段：（外化）（內化）組織知識具體化組織知識概念化組織知識創造過程第三階段：第二階段創造的概念必須在第三階段得以驗證，組織在這一階段可決定新概念是否值得進一步開發。驗證的最佳時間是在概念剛剛被創造出來的時候。對于經營型組織來講，正常的驗證標準包括成本、利潤空間和產品可能對企業產生的貢獻度。驗證的標準既可以是定量的，也可以是定性的。在創造知識的企業里，高層領導的主要任務是制定以組織意圖形式出現、以戰略或愿景形式表述的檢驗標準，并且這些標準應該與整個社會的價值系統或需求相一致。知識價值的證明例如，在HondaCity案例中，“高個小子”概念必須按照高層管理者所確定的愿景拿出從根本上與該公司以前所做任何事情完全不同的產品概念，并且制作一臺不昂貴但也不便宜的轎車來進行驗證。它還必須依照中層管理者所表述的產品線概念制造“人最大化、機器最小化”的轎車來加以驗證。比較抽象的標準可能包括諸如冒險、浪漫和審美觀等的價值前提。組織知識創造過程第四階段：如果獲得組織批準，新概念在第四個階段就會被轉換為原型。原則上，概念可以是“硬”產品開發的原型，也可以是“軟”創新中的運營機制，如企業的新價值觀系統、新型管理體系，或者有創意的組織結構。為了建造一個原型，他們將擁有不同專長(如R&D、生產、營銷和質量控制)的人員匯聚在一起，擬訂滿足各自意見的產品規格，并為新創產品概念制作第一個實際尺寸大小的原型。組織連結網站（組合化）比方說，為了建立一個新組織結構模型，組織內相關部門的人員以及不同職能人員(如人事管理、法律、戰略規劃)聚集一堂，繪制新的組織圖、職務規定、報告系統以及職務操作程序。在某種意義上，他們的作用類似于建筑師的角色——負責繪制藍圖以及開發新型組織概念。注意細節是管理這一復雜過程的關鍵。組織知識創造過程第五階段：在最后階段，將所創造的知識擴展，例如將在某一部門創造的知識傳遞給部門內的同事、傳遞給其他部門的人員，甚至傳播到組織的外部，我們稱之為“知識轉移”

。它可以發生在組織外部、內部和組織之間。外部包括客戶、關系企業、大學和分銷商。創造知識的企業不是在封閉系統內閉門造車，而是在開放系統中運營的，因此組織的知識勢必與所處環境進行不間斷的交換。在組織內部，體現在原型上的知識可能觸發新的知識創造循環，在組織橫向和縱向上擴展開來。擴大個人的知識（內化）外顯知識內隱知識個人層次群組層次組織層次跨組織層次外化內化組合化社會化我們可以在松下公司看到橫向交叉融合的例子。“家用烤面包機”帶動產生了其他“Easy&Rich”產品概念，例如，在同一事業部內的全自動咖啡壺以及其他事業部的新一代大屏幕電視機。在這些案例中，交叉融合發生在某一事業部以及不同事業部的不同部門之間。縱向交叉融合的例子也來自松下公司。“家用烤面包機”的開發激發松下公司采納“人性化電子”作為整個公司的傘概念(umbrellaconcept)。傘概念在公司內開啟了一系列自我深省活動，探索在21世紀里松下公司應該成為什么樣的企業，以及松下員工怎樣體現“人性化”。這些活動在開發MIT’93過程中達到了頂點，將第一線員工的年均工作時間降低至1800小時，為他們獲得更多的自由時間提供了幫助。在這個案例中，某一事業部內創造出來的知識讓整個公司采納某一傘概念，接下來又對一線員工的生活帶來了一定的影響。

在組織之間，由一個組織創造的知識通過動態的相互作用可能調動集團內的企業、顧客、供應商、競爭者和其他企業外部的個人和組織。例如，由某一家企業所開發的新預算管理方法可能對附屬企業的財務管理系統帶來變化，反過來又可能觸發新一輪創新。顧客對一個新產品概念的反應或反饋有可能引發產品開發的新的循環過程。例如，在蘋果計算機公司，當產品開發工程師提出新產品的點子時，他們會建造一個能夠體現這些點子的原型，并將它給顧客看，聽取他們的意見。依靠這些反應和反饋意見，公司啟動新一輪開發。

(1)準確地揭示了知識生產的起點與終點，即始自高度個人化的隱性知識，通過共享化、概念化和系統化，最終升華成為組織所有成員的隱性知識。

(2)清晰地辨識了知識生產模式的常規類別，即“隱性－－隱性”、“隱性－－顯性”、“顯性－－顯性”和“顯性－－隱性”，并相應地描述了每種類別所對應的具體過程和方法。

(3)創造了一個全面評估企業知識管理績效的工具。按照野中郁次郎的實證研究結論，只要對任何企業在四種轉化模式上所做的努力進行分析，就可以大致評價這家企業在知識管理上所達到的水準了。SECI模型的價值

(1)SECI模型盡管詳盡地闡釋了知識由隱性到顯性、由個人到組織之間的多次轉化，但并沒有揭示這一轉化是如何帶來企業內在效率的差異，即企業如何通過知識管理擁有競爭優勢的。野中郁次郎所闡釋的僅僅是知識轉化的一個常規過程而已。

(2)野中郁次郎著重強調了高度個人化的隱性知識，企業知識管理的起點或知識創造的源泉。但在實踐中我們不難觀察到，來自于企業外部的社會知識對于企業知識生產也有非同尋常的價值。尤其是在信息技術高度發達的今天，任何企業都必須善于快速學習社會知識、快速作出反應，所以SECI模型所揭示的僅僅是企業知識形成過程的一部分，而遠非全部。SECI模型的缺陷：

(3)按照SECI模型，企業(組織)知識最終必須升華成為全體成員的隱性知識，使之成為員工的“自覺行為”。換言之，企業核心知識的載體是組織全體成員。但在現實生活中我們可以發現，很多企業的員工流動速度極其頻繁、流動幅度也相當大，比如經濟嚴重衰退時許多大型制造企業如波音、通用電氣等紛紛采取大規模裁員來降低風險，但卻并不影響其在核心技術上的優勢地位。這也說明組織知識的存儲和作用過程相當復雜，SECI模型尚無法完滿解釋有關企業知識生產過程的很多關鍵問題。內容野中郁次郎的SECI模型和知識螺旋理論達文波特的知識管理理論知識管理理論實施的組織和主體實施知識管理的組織——知識型企業實施知識管理的主體——知識主管知識管理學者——托馬斯·H·達文波特托馬斯·H·達文波特（ThomasH.Davenport）出生于1954月10月17日，他獲得了哈佛大學的哲學博士學位，并先后授課于哈佛商業學院、芝加哥大學和波士頓大學。曾為埃森哲戰略變革研究院主任，美國巴布森學院信息、技術與管理領域的著名教授，對知識管理有深入的研究。在20世紀90年代中后期，美國波士頓大學信息系統管理學教授托馬斯·H·達文波特在知識管理的工程實踐和知識管理系統方面作出了開創性的工作，提出了知識管理的兩階段論和知識管理模型，是指導知識管理實踐的主要理論。

知識管理兩階段論

1999年達文波特在談及知識管理前景時指出：現在知識管理已非常“流行”，企業不斷推出各種知識管理解決方案，包括象IBM及微軟這樣著名的公司在內的幾乎所有的IT企業都在推銷自己的知識管理理念及技術與產品，而“知識經理（知識主管）”也成為一種非常正式的職位，許多公司都在正式的雜志上刊登招聘知識經理的廣告，而且其需求有非常好的前景這樣看來，知識管理會一直“存在”下去，那么知識管理的前景或說其下一步的發展是會是怎樣呢？其價值又如何呢？達文波特教授提出了“知識管理兩階段論”第一階段：企業像管理其有形資產一樣來對其知識資產進行管理：獲取資產并將其“存放”在能夠被很容易獲取的地方。對有形資產而言，存放地點是“倉庫”，相應地存放知識資產需要有“知識庫”。有一個公司有3，600多種數據庫和許多其他“知識目標”。這樣多的