A公司人才儲備方案設計

北京林業大學本科畢業論文PAGEPAGEIIA公司人才儲備方案設計人力資源管理XXXXX摘要隨著知識經濟時代的到來，人才資源已成為企業內最重要的資源，人才儲備也逐漸成為企業人力資源規劃的重要內容。A公司是我國典型的中小型民營企業，隨著公司業務的迅速上漲，人才資源的儲備不足逐漸成為企業發展的瓶頸。該公司人才儲備不足的現狀是目前我國中小型企業的典型代表，本文以A公司企業個案為研究對象，運用了文獻分析法、調查問卷法和定量分析法，對A企業人力資源管理工作的問題進行診斷，并在此基礎上進行人力資源需求和供給預測，最后根據企業人才儲備的目標，從企業內部和外部兩方面出發，在為A公司量身設計出了一套人才儲備方案的同時，也力求為其他中小型企業的人才儲備方案設計提供借鑒意義。關鍵詞：人才儲備,A科技有限公司,方案設計PersonnelPlanningProjectDesigninCompanyAHumanResourcesManagementXXXXXSupervisorWangWenAbstractWiththeadventoftheeraofknowledgeeconomy,humanresourceshavebecomethemostimportantresourcewithintheenterprise.Atthesametime,personnelplanninghavebecomeamajorpartoftheenterprisehumanresourcesplanning.Acompanyisthetypicalsmallandmediumprivateenterprises.Withtherapidriseinbusiness,humanresourcesinadequatereservesgraduallybecomeenterprisedevelopmentbottleneck.Atpresent,theactualityofthelackofhumanresourcesincompanyAisthetypeamongsmallandmediumenterprises.ThisarticlewilltakecaseofcompanyAforstudy.Themethodsthatusedareliteratureanalysismethod、questionnaireandquantitativeanalysis.Atthebeginning,theauthorhadanalyzedthestickingpointofthehumanresourcesmanagementincompanyA,basedonwhichsheforecastedthedemandandsupplyofhumanresources.Intheend,theauthorbaseheropinionsontheaimofpersonnelreserveandtheactualityofcompanyAfrominsideandoutside,thendesignameasuringschemesofpersonnelreserve.Theauthorwantstooffersomehelpforotherenterpriseswhichwanttodesignschemesofpersonnelreservetoo.KeyWords:personnelreserve,projectdesign,AtechnologylimitedcompanyPAGE22目錄一緒論 1(一)研究意義 1(二)文獻回顧 11人才儲備現狀 12人才儲備作用及原則 23人才儲備的途徑 2（三）研究方法 3二A科技有限公司概況 4（一）A公司人力資源總量與結構 4（二）企業人力資源管理問題診斷 61、人力資源現狀診斷 62、人力資源管理工作診斷 7（三）目標崗位設置與人員設置 81、建議公司組織機構 82、設置培訓講師崗位 8三A公司人力資源需求與供給預測 10（一）人力資源需求預測 10（二）人力資源供給預測 10四人才儲備實施方案 12（一）人才儲備的目標 12（二）人才儲備具體實施方案 121企業外部 122企業內部 14五結論 18致謝 19參考文獻 20附錄 21一緒論(一)研究意義隨著知識經濟時代的到來，人才資源已逐漸成為企業的核心資源，人才戰略對于企業發展的重要作用已成為業界共識。企業要獲得持續穩定地發展,戰略性的人才儲備是必不可少的。所謂戰略性人才儲備，是指根據企業發展戰略，通過有預見性的人才招聘、培訓和崗位培養鍛煉，使得人才數量和結構能夠滿足組織擴張的要求。[1]人才儲備不足，輕則會減慢企業發展速度，重則可能被企業自己的快速成長拖死。[2]通過人才儲備，企業可以有效地預防人才流失并補充企業員工的后備力量。一個企業要生存和發展，除了要有足夠和合適的人力資源去完成其工作外，還要確保這些資源的穩定性，以免影響企業的正常運作[3]。正常的人員流動率對于企業來說是有利的。中青在線上有研究表明，一般來說，企業將員工流動率控制在10%—20%之間對自身的發展是有利的。具備足夠的人才儲備是企業控制員工流動率的重要保障，因此從這個意義上說，建設完善的人才儲備方案是非常必要的。(二)文獻回顧筆者先后基于《維普咨詢中文科技期刊數據庫》和百度網站，進行人才儲備的文獻回顧。《維普中文科技期刊全文數據庫》是國內最大的中文科技期刊數據庫，收錄了1989年至今的8000余種期刊（其中核心期刊1539種）刊載的1000余萬篇文獻。檢索中，筆者運用了各種人才儲備的核心范疇為關鍵詞，檢索條件為“題名=人才儲備*年=2000-2005”，共搜索到相關文章28篇，其中符合本文研究重點的研究企業人才儲備的文章共15篇。筆者還通過搜索引擎百度網站以關鍵詞為“企業人才儲備”搜索,共搜索到符合條件的文章10篇。多數學者認為目前我國企業尤其是中小企業的人才儲備現狀不容樂觀,人才儲備勢在必行。筆者就對相關文獻的查閱，大體的觀點有以下三點。1人才儲備現狀人才儲備是一種新型的人力資源消費形式，而真正開展人才儲備的企業不多。[4]部分進行人才儲備的企業,其信息有效性也非常低。以內蒙古企業為例,許多中小企業對于人才儲備的概念都很模糊，他們只是通過大量的招聘工作，收集應聘者資料，然后把相關的簡歷存在微機里，當出現空崗缺崗時，才發現信息有效性只有５％左右。這種對信息的儲備并不同于人才的儲備，而真正的人才儲備幾乎為零。[5]大多數企業認識到了人才儲備的重要性，但是在進行人才儲備的過程中，企業、畢業生和熟練工均遇到了難處。企業難在人才儲備方案難于實現，到人才市場上難于招到合適的人選；畢業生難在一旦以儲備干部的身份入廠后目標崗位不明確，有的則是培養期限無限，一直都在一線“適應環境”，而且工資待遇不明確，本人難免產生去意。熟練工之難在于：當企業直接把技術熟練的工人提拔到管理崗位上之后，他們雖然在技術上過硬，但是由于缺乏專業的管理理論和經驗，很難在員工中建立威信，難以服眾。[4]2人才儲備作用及原則學者萬麗娟針對跨國名企人才庫的研究,總結出人才儲備的六大作用。其中，最首要的是基于企業人力資源供需狀況，吸納公司所需的各類人才。其次，通過對人才的儲備，可以對每個人進行評估分析，制定出關鍵崗位接班人計劃，從而擺脫對獵頭公司的依賴。通過以上方式，有利于發現和培養公司內部人才，并選拔出高素質的管理人才。[6]學者孫樹山認為,企業建立人才儲備制度要遵循一定的原則。首先，最重要原則就是要服從于、服務于企業發展戰略，服從于、服務于提升企業核心競爭力。實現了這兩個原則，人才儲備才有意義。另外還要堅持前瞻性的、全方位的、內部挖潛與外部引進相結合的原則，做到儲備和流動相結合，既注重人才儲備的數量,更注重結構合理。3人才儲備的途徑（1）前瞻性的人才招聘人才招聘分兩大類，一類是內部招聘，一類是外部招聘。內部招聘就是當企業因為自然規律或是其他原因出現職位空缺和人才缺口時，企業通過職位公告、職位投標、職位輪換等方法從內部進行人才招聘。外部招聘的渠道通常有：招聘廣告、職業介紹機構、校園招聘、網絡招聘及獵頭公司等。無論內部招聘還是外部招聘，為確保人才招聘的信度和效度，應明確各級人才的標準，確立規范化、程序化、科學化，客觀公正的人才評估錄用原則。[7]隨著全球經濟一體化的到來，企業在人才的使用上，必須要轉變觀念，逐步拋棄傳統的國籍、戶籍、人事檔案的束縛，從國外引進智力和人才，是人才投資的一條重要途徑。通過這種途徑引進的大多是國內急需的或高層次的人才，引進以后不需要追加很多的投資，馬上就能創造價值，發揮作用，是一條花錢少，見效快，受益大的途徑。[8]（2）人才的內部培養為把“人”培養成“人才”,企業的人力資源部門應建立一套完整的員工培訓計劃。要想更好地用好儲備人才，必須使人才儲備成為一個人才增值的過程，要結合新形勢，灌輸新知識，通過不斷的再教育在不增加人才個體的情況下，通過增加每一個人才個體的“才”儲量來達到提高整體“才”儲量的目的。[11]既有全員性的培訓，又要根據不同層次的員工及其具體的工作性質，制訂不同的培訓目標和深度。（3）內部晉升，疏通上升通道通過內部晉升，把組織發展形成的崗位空缺留給內部職工，使員工與企業共同獲得發展，增加員工尤其是優秀員工對企業的忠誠度。（4）在企業內部建立畢業生實踐基地大學生實習期間可以直接到企業“上崗”，企業不僅對其進行免費培訓，還有每月最低生活保障。而這部分畢業生實習期滿后就成了企業優秀的后備干部。[9]通過對人才儲備的相關文獻回顧,筆者發現近年來人力資源專家大多對國內企業的人才儲備現狀作了診斷分析，對于人才儲備的途徑給出了自己的見解和主張。但是,筆者沒有查閱到專家為某種特殊類型的企業量身定做的人才儲備方案,而且對于諸多人才儲備途徑實施成功的案例也是鮮見。筆者將在以上文獻資料的基礎上，根據北京A科技有限公司企業個案，結合企業自身的經營特點和發展階段，分析其人才儲備的現狀、不足，進一步設計人才儲備方案。A公司是我國典型的家族企業,而且又是高新技術企業,對人才的質量結構有較高的要求。筆者希望通過對該公司的方案設計,起到拋磚引玉的作用，為其他企業提供一些借鑒意義。（三）研究方法本文先是確定了人才儲備的研究意義，然后查閱了大量的相關文獻，根據A公司的實際,設計出一套適合的人才儲備方案。筆者主要運用了以下幾種研究方法。1、文獻分析法通過搜集、閱讀大量文獻，歸納和總結我國今年來對于企業人才儲備的研究成果。以人才儲備為核心，重點總結了人才儲備的現狀,特點,原則和途徑。2、調查問卷法為了獲得企業內部員工工作滿意度的第一手資料，筆者設計了關于員工滿意度的調查問卷。3、定量分析法為了科學地預測出案例企業人力資源需求狀況，運用技能組合法來預測壓鑄車間的人力資源需求狀況。二A科技有限公司概況A科技有限公司是北京市中關村科技園區豐臺園民營高新技術企業，系國家級鎂合金基地——山西A化工集團在北京設立的研發中心、銷售中心和鎂合金深加工中心，是國內最大的鎂的汽車零部件供應商之一。公司長期從事鎂合金新材料的研究、開發和應用工作，擁有進出口權，與世界知名企業建立了貿易伙伴關系，產品遠銷北美、歐洲及東南亞等國家和地區。公司自2002年成立以來，市場占有率及公司各類資源在近兩年迅速增長，但管理水平上升較慢，逐漸成為企業發展瓶頸。（一）A公司人力資源總量與結構公司共有正式員工217人，其中，碩士學歷員工四個，本科員工20個，大專員工24人，大專以上人員僅占了全部員工的22％。高中及中專學歷員工94人，占總人數的43%，比重最大，初中及以下學歷員工75人，這兩部分員工占了全部員工的78%。表2.12006年4月A公司員工學歷結構表Table2.1theStructureofEducationalDegreeinAcompanyinApril2006學歷碩士本科大專高中/中專初中及以下合計人數420249475217圖2.12006年4月A公司員工學歷結構圖Fig.2.1thestructureofeducationaldegreeinAcompanyinApril2006高學歷員工相對較少，尤其是技術中心和質保中心這兩個重要部門，本科生五人，質保中心無本科員工，大專學歷員工也才四人,遠遠不能合理滿足對現有生產的技術支持和質量檢驗。本科以上學歷員工，管理部所占比例最大，共有3人為本科水平。表2.2A公司各部室員工學歷結構表Table2.2theStructureofEducationalDegreeinACompanyineveryDepartment技術中心質保中心財務部管理部市場部大專04014本科50039碩士00103中層領導學歷較低。如生產部是公司內人數最多的部門，但是該部門的領導只是高中學歷。這些領導理論知識的不足由豐富的工作經驗來彌補的，他們以工作經驗見長,對本部門的工作了如指掌，是公司內該領域的權威。總經理總經理市場部生產部物流部管理部車間技術中心質保中心財務部圖2.2A公司組織機構圖Fig.2.2theorganizationchartofAcompany表2.3A公司管理層學歷結構表Table2.3theStructureofEducationalDegreeinACompanyManagementLevel職務（管轄人數）總經理（5）生產部部長（169）技術質量部部長（17）財務部部長（7）市場部部長（17）管理部部長（5）學歷碩士高中本科中專本科本科公司內山西廣靈籍員工占了73%,而非廣靈籍員工占了27%,這也正是該公司的特殊之處。A公司是山西A化工集團的分公司,考慮到降低勞動力成本以及振興家鄉經濟，北京公司成立以后從廣靈招聘大批的員工。家族式的企業管理以及明顯地域文化的員工給公司的人力資源管理帶來一定的考驗。圖2.3A公司員工籍貫結構圖Fig.2.3thestructureofnativeplaceinAcompany（二）企業人力資源管理問題診斷1、人力資源現狀診斷筆者在實習過程中了解到，目前A公司人力資源部面臨的最棘手問題，是人力資源的嚴重短缺問題。隨著公司訂單量的不斷增多，現有的機器設備及技術人員難以滿足生產的需要,出現人力資源短缺危機，人力資源存量極不樂觀。首先表現在人力資源總量短缺，企業由于市場的周期性變化和不確定性，在人工成本的壓力下，人力資源規模受市場周期變化的影響，淡季人員過剩，而旺季核心人才嚴重短缺，使得已有核心人才疲于奔命。另一種是人力資源結構短缺，人力資源的素質提高沒有同步于企業發展的需要，無論在知識、技能和經驗上，還是在職業精神和職業道德上，相對于企業發展戰略要求而言，總是滯后的，員工思維沒有進入戰略狀態，員工行為常常違背或達不到戰略的要求，無形中造成工作中的許多錯誤和矛盾。企業的經營發展目標員工難以理解,大部分員工士氣低落,把自己定位于一個普通的打工者,對公司的抱怨非常多，毫無歸屬感,并且。生產部門出現人力資源嚴重短缺時,才告知人力資源部門人力資源需求狀況，然而后續招聘工作效率極低，甚至趕不上員工流失速度。筆者在兩個月的調查時間內，公司共招聘到急需人員兩人，但是離職重要員工高達五人。為了更全面深刻地把握公司人才流失的原因和人力資源管理現狀，筆者的進行了一次有針對性問卷調查。問卷題目為《員工滿意度調查問卷》，在各部門之間共發出了40份,回收的有效問卷為39份。39份調查問卷中，關于“是否喜歡現任工作?”的問題,77%的人回答是一般，7%的人回答不太喜歡,而只有16%的人回答為比較喜歡。54%的人認為在自己的工作崗位上完全沒有發揮出自己的真實才能，38%的人認為是因為所任崗位與所學知識、技能不對口,38%的人認為不喜歡該工作,覺得與自己未來目標不相符。問及“工作中最吸引自己的地方”，31%的人認為“公司氛圍不錯，不想背叛公司”，23%的人認為“沒有吸引我的地方，只是沒有找到更好的”，23%的人認為是“工作本身，有勝任感”。問到“以下哪一方面改善后會更好地提高員工的工作積極性?”,45%的人選“管理制度的完善與改進,使得各項工作開展有章可循”，20%的人選“領導對下屬的關心程度”,15%的人選“員工的福利待遇”，10%的人選“工資按時發放”，10%的人選“人文環境”，而沒有人選擇“公司硬件設施”。民營企業由于體制靈活，在員工的招聘和辭退方面有較大的靈活性,但是如果企業過于運用這種自主性，對人才不夠珍惜,最終會變主動為被動。經過實際調查，筆者發現，流失的員工中有較大比例是中基層管理人員和技術人員，這些員工大部分具有特殊專長和管理經驗，是企業的中堅力量。通過筆者調查，促使這部分人員離職的原因主要有以下兩個方面:（1）工作職責設計不合理、負擔過重。工作邊界不清晰，人為地加大了工作強度，使得員工難以承受。公司存在經常性的超時超強度的工作，生產任務量大時，技術或管理崗位的員工經常被臨時調崗到車間體力工作。這一點讓員工不能忍受，認為自己是被浪費的人才，工作上毫無勝任感,感覺到領導這樣做是對自己工作不肯定的表現。（2）員工職業生涯計劃難以實現。一般來說，到民營企業工作人員，最初的動機多是獲得較高的薪金，但工作穩定后，就會考慮個人的發展機會和前途問題，每個人都自覺或不自覺地有自己的職業發展計劃。作為企業員工，其職業發展的途徑，通常是從低級的崗位或職務向高級和崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位之間的轉換。在公司中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，很少有機會在不同崗位上變換，也少有機會從低到高逐級上升。2、人力資源管理工作診斷招聘工作忙而無效。招聘專員整天忙的不亦樂乎，但用人部門抱怨招聘工作太沒有效率，所需要的人才遲遲招聘不到位；平均半月時間就會有一位員工離職；總經理也會由于員工流動的過于頻繁耽誤生產而分散一些精力。公司一年內的招聘工作根本沒有淡季與旺季之分，招聘專員平均每天四分之一的時間都用來回應應聘人員、用人部門、離職人員、人事部經理和老板的疑問與壓力之中，毫無成就感。培訓工作不被重視。公司習慣于從市場上招聘“現成的”人才，而且是出現人員緊缺時進行招聘。公司領導認為培訓的投入是生產成本的增多，喜歡直接從業務人員隊伍中提拔和任用經理人員,并不重視對這些管理干部開展任何形式的管理培訓。老板更愿意把企業與員工之間的關系看成是雇傭與被雇傭的關系，認為花大力氣對員工進行培訓，員工能力增強了更容易產生離職的危險。人員選拔不科學。企業對于人才在人事、財務和經營決策上分權較少，許多小事都必須由總經理審批,家長制集權現象嚴重，對不同主張的容忍度比較低，導致員工有壓抑的感覺。員工選拔缺少科學的機制，領導發現某個崗位空缺了才開始物色合適人選。基礎員工隊伍不穩,其積極性和創造性難以很好發揮,致使企業后繼乏力。（三）目標崗位設置與人員設置1、建議公司組織機構根據公司內部現有各部門的任務分工及權責劃分，建議公司組織機構設置如下：經理經理技術質量部管理部財務部生產部市場部總務中心機加車間壓鑄車間擠壓車間物流中心質保中心研發中心技術中心總工辦管理者代表圖2.4建議公司組織機構圖Fif.2.4theOrganizationChartofACompanyinView按照該組織機構圖,公司分為五部五中心四職級，每一個員工明確自己所處部門、直接領導、上級領導及與其他部門的聯系。同時,經過對每一個崗位進行工作分析后,已經形成了上至總經理下到普通員工的崗位說明書、任職資格和員工素質矩陣表。這樣員工清楚了自己的工作內容是什么,職責權限有多大，匯報工作對象是誰，工作中可以減少互相推諉的現象。通過任職資格及員工素質矩陣表，員工清楚自己的能力所在以及不足。2、設置培訓講師崗位在企業內部設置培訓講師的途徑有兩種，一是從企業內部挑選出來并經過相應的培訓而成為培訓講師，另一類是直接從外部聘請的，可以是大學教師,企業經理人員,專職培訓講師等等。從目前企業人才緊缺的現狀來看，從企業內部難以挑到合適人選。從企業的人力資源管理現狀水平來看,適合從人才市場上招聘具備一定培訓經驗的企業管理人員來勝任該工作。培訓師不僅會直接對員工進行一些培訓，更重要的是培訓企業內部的管理人員及技術人員如何去培訓其他的員工，培訓出更多的培訓師。員工產生培訓需求,同時具備優秀的培訓講師，企業的培訓計劃才可以順利實施。通過有效的培訓，企業內員工素質水平得到提升，從而為企業儲備了大批潛在的優秀人才。三A公司人力資源需求與供給預測經過以上對企業人力資源現狀的分析診斷，筆者將運用定性和定量兩種方法對公司人力資源的需求和供給進行預測。通過預測，可以了解到目前人力資源的質和量能否滿足公司未來發展的需要，為企業的人員招聘、培養、人員調整等人力資源活動，提供準確信息和依據，從而在分析內外環境的基礎上，制定人才儲備方案。（一）人力資源需求預測目前企業內產生人才危機的原因主要是生產任務地迅速增多，技術人員和一線操作工人不能滿足生產需要。假設車間內現有機器配備的操作工及檢驗工的結構和分布為理想狀態，那么根據人力資源需求定量分析法中的技能組合法，根據現有情況,可以計算出未來人員需求狀況。以壓鑄車間為例,壓鑄工藝的產量由單臺壓鑄機的工作量決定，目前由于人員緊缺，所有壓鑄機器不能保證同時開機。表3.1壓鑄工藝流程線上所需工人統計表Table3.1theWorkersinNeedonDie-castingLine崗位主操副操切邊機操作工后處理操作工輔助工檢驗工合計所需人數121716431所需學歷高中以上高中以上高中以上初中以上初中以上大專以上—結論:從上表可以看出,單臺壓鑄機所需配備的工人為31人,那么現在所需工人數量為:所需人數=無法正常開機的壓鑄機臺數×31（人）（二）人力資源供給預測筆者采用人力資源盤點法發現，雖然公司內離職現象較為嚴重,但同時也招聘了一部分員工,因此員工的總量基本上是能保持穩定的。公司內一些關鍵崗位通常是通過內部招聘來實現的，如財務部長，生產部長和總務中心主任，這些內部員工非常了解企業實情，工作起來格外順利。一些技術要求和理論要求較強的崗位是進行外部招聘的。與內部供給相比,企業人才的外部供給是非常樂觀的。公司坐落在北京市豐臺區,隸屬于北京市中關村科技園區豐臺園，為高新技術企業，企業所屬的環境具有較強對外吸引力。因此，公司可以吸引到北京甚至全國的人才。公司總部設在山西廣靈,公司在當地有良好口碑,許多求職人員愿意到北京公司工作。與北京當地勞動力相比,這部分勞動力是非常忠誠，而且相對廉價的。某研究表明，從2003年開始，我國大中專畢業生的就業壓力較往年相比大了許多。據國家勞動部的官方統計，能在畢業的當年內找到工作的本科畢業生不到總數的70%，而所找工作與所學專業對口的則還不到總數的30%。大學畢業生就業壓力變大，就業觀正在逐漸發生轉變。公司位于高校云集的北京,優秀的應屆畢業生資源豐富,公司有能力吸引大批的優秀畢業生。四人才儲備實施方案基于對企業人力資源需求和供給分析，提出以下人才儲備方案。（一）人才儲備的目標2006年農歷春節過后的三個月內，公司員工流失率居高不下，已經對公司的發展造成了一定的影響。為此，公司領導層召集各部門負責人召開專門會議討論，希望管理部通過人才儲備方案的實施,力求實現以下幾個目標:在員工流動方面,變被動為主動,將員工流動率控制在10%-20%之間。關鍵技術崗位或管理崗位,后備儲備人才達到3-5人：非關鍵性崗位,在需要時，有途徑及時招聘到合適人員。提高員工培訓的及時性和有效性。提高員工的勝任感和忠誠度。（二）人才儲備具體實施方案1企業外部（1）與大中專院校建立長期的合作關系根據公司當前緊缺的專業人才需求,重點選取北京、天津、河北、山西四地的大中專院校或技校建立起長期的合作關系。在公司內建立畢業生實習基地，為廣大畢業生提供一個提前適應工作崗位的平臺。畢業生實習階段和正式員工享受同等的培訓待遇及福利待遇，同時每月發放一定的補貼。公司所在地環境與其他四地的自然環境和人文環境相差不大，異地畢業生來就業的心理成本較低,適應環境快,招聘成功率高。建立大學生實踐基地,可以在招聘高峰到來之前吸引到高學歷的優秀人才,特別是本地的畢業生，減少企業搜尋人才的成本：可以很好地緩和企業人才短缺的危機，對于企業形象的對外宣傳,也不失為一個途徑。校園宣講會校園宣講會就業指導教師到公司參觀學校對公司全面了解推薦優秀學生到公司實習學生實習實習期滿后考核考核通過當場簽約/畢業后優先考慮考核未通過結束實習雙方溝通可繼續實習學生資料納入企業人才儲備庫圖4.1大學生實習計劃流程圖Chart4.1thePracticePlanofUniversityMan（2）用工形式多樣化吸引人才企業加強與兄弟單位或競爭對手的聯系,敞開大門，實行“走出去,請進來”的戰略:“走出去”,參觀學習其他企業的先進經驗；“請進來”,聘請行業內優秀人才。在市場經濟下,人才作為一種資源是經過流動來達到優化配置的，競聘行業內優秀人才，一定意義上減少了這類人員的摩擦性失業。在用工形式上，以一個項目為期限，采取日薪制的方式。日薪制工人的勞動關系不進企業，而由企業委托的人才服務機構所來管理。人才服務機構根據用人單位的用工需求，公開組織招聘，一經用人單位錄用，應聘者即與人事中介機構簽訂勞動協議和合同。日薪制工人不同于過去意義上的“臨時工”，他們的合法權益有著充分的保障。在用工協議期間，日薪職工人與固定工享用同等的帶薪假、婚喪假，在加入工會、入黨、技術等級評定及相關培訓、加薪晉級等方面與固定工待遇完全相同。（3）長期維系網上投遞簡歷人才A公司在中華英才網上注冊為常年招聘企業,但是招聘效果并不是很理想。原因是企業不缺人時，沒過維護過應聘人員的簡歷，然而在急需人才時，應聘人員又遠不能滿足企業需求。建議公司今后對公司緊缺人才的簡歷進行長期維護，與應聘人員保持長久的聯系。即使在公司招聘淡季,對于投遞過簡歷的優秀人員，公司也要及時聯系，尤其是對于那些未來可能有需求的人員，應加強聯系，逐步建立起企業外部的無形的人才網，例如招聘專員在節假日給應聘人員發份祝福短信，來吸引人才對企業的關注。2企業內部（1）內部培訓企業內部進行人才儲備的途徑主要是通過對儲備人才的培訓，后晉升到目標崗位實現的。在儲備過程中,明確儲備人才的身份、地位、培養期限、目標崗位,建立儲備人才個人檔案。[10]通過工作崗位和實際決定工作標準,儲備人才有明確的發展目標,進步動力更大。[11]公司現在所需人才主要是現場管理人員及技術支持人員,對于這兩類人員,筆者認為有效的培訓方式主要有以下幾種。①學徒制“師傅帶徒弟”是一種古今中外都流行的培訓方法，對于這兩類人員同樣適用。一個師傅帶一個徒弟,也可以同時帶幾個徒弟，徒弟數量的多少由工作崗位的重要程度確定。重要崗位，師傅所帶的徒弟要盡量少，使得徒弟在學習過程中完全理解所學技能，并有條件及時和師傅溝通。師傅對徒弟的培訓是全方面的,不僅包括技術、工藝、操作、服務技巧、辦事方法,而且包括思想、作風、倫理。這種方法通常能節省成本,而且由于培訓內容是面面俱到的,使得儲備人才能夠迅速學習到師傅的知識和經驗,培訓成果顯著。②課堂培訓師傅帶徒弟的過程是徒弟的理論知識與師傅豐富的工作經驗相碰撞,然后更好地指導生產的過程。當師傅帶徒弟帶到一定階段后，徒弟和師傅均可能發現一些自身理論和經驗所不能解釋的生產難題。課堂培訓,主要是講座和討論。培訓者向受訓者進行課堂講授,并輔以問答、討論、自由發言等形式。這種方法以最低的成本、最少的時間耗費向大量的受訓者提供某種專題信息。這種培訓效果與受訓者的積極程度和練習程度有關,因此,在產生了更高的培訓需求后,在公司內部安排相應的課堂培訓,培訓效果會更好。③崗位輪換崗位輪換制是企業有計劃地按照大體確定的期限,讓員工輪換擔任若干種不同工作的做法，從而達到考查員工的適應性和開發員工多種能力、進行在職訓練、培養主管的目的。[12]作為現場管理人員和技術支持人員,需要了解生產車間的各個工藝流程,進行崗位輪換。每一個崗位的在崗時間為10天，結束后由師傅考核輪崗效果。考核分為兩種，一種是由新員工在現場實際操作，師傅在旁邊觀看。觀看過程中，師傅根據該崗位的操作要領進行提問，并做好記錄。這種考核方式適合普通機床操作工；另一種是師傅設計考卷，員工參加計時考試，這種考核方式適合技術含量較高的崗位，如進口壓鑄機的操作，需要熟記各種工藝參數。員工無論參加哪種考核方式的結果都記錄存檔，作為日后決定員工輪崗時間和晉升的依據。④崗位復訓在崗員工在從事一定時間相同的職業工作后,往往會漸生惰性,操作由熟練而變得機械、麻木,甚至將規定的程序簡化“吃掉”。因此，對于在崗員工進行崗位復訓，以溫故而新知，是必要的。崗位復訓緊密結合生產實際，按需施教，根據實際工作中出現的問題和需要，缺什么補什么。復訓的內容包括:規范的職業技能培訓,職業道德培訓,實際工作中存在問題的研討。每期復訓,要求每位學員必須提出其在實際工作中遇到的具體案例(在實際工作中處理成功的、失效的事例)進行討論交流,相互啟發，從而不斷積累崗位工作范例。（2）關鍵崗位接班人計劃①按照公司新的組織結構圖，將公司內各部門的崗位分類。表4.1組織架構—職位分類Table4.1OrganizationStructure-jobSort職位分類包括職位總經理大A總經理副經理各部門副經理級職位生產部A類B類以上職位B類生產類B類職位財務部A類B類以上職位B類出納會計B類職位市場部A類B類以上職位B類銷售報關B類職位管理部A類B類以上職位B類人力資源行政B類職位技術質量部A類B類以上職位B類技術檢驗B類職位②確定各部門各崗級的潛力人員數量。標準如下：A類潛力人員現為A類管理人員，有潛力晉升為大A類的潛力人員，選拔數量為現有大A類管理人員的30%。B類潛力人員現為B類管理人員，有潛力晉升為A類的潛力人員，選拔數量為現有A類管理人員的50%。C類潛力人員現為普通員工，有潛力晉升為B類的潛力人員，選拔數量為現有B類的50%。表4.2各部門潛力人員統計表Table4.2thePeoplewithPotentialineveryDepartment部門大A類A類B類C類總經理1000生產部現有人員041430生產部潛力人力00.327財務部現有人員0124財務部潛力人員00.30.51市場部現有人員02411市場部潛力人員00.312管理部現有人員0104管理部潛力人員00.30.50質技部現有人員01214質技部潛力人員00.30.51圖4.2各部門潛力人員柱狀圖Chart4.2thePeoplewithPotentialineveryDepartment③潛力人員選拔的標準基本條件年齡—C類潛力人員在28歲以內，B類潛力人員在30內,A類潛力人員在35歲以內身體條件—身體健康狀況良好,能承受高壓力工作學歷—中專以上學歷司齡—C類潛力人員1年以上，B類潛力人員1.5年以上，A類潛力人員2年以上。基本條件不符要求的，其他條件優秀，經過特別項目（勝任素質）的測試，可以適當放寬要求業績條件近1年（A類潛力人員2年）來取得比較好的業績，在同級別人員考核中排名30％以內④關鍵崗位接班人計劃關鍵崗位——B類以上管理崗位及專業技術系列享受B類以上待遇的崗位接班人分類第一接班人：馬上可晉升的人員第二接班人：在一至二年內可以晉升的人員潛力人員C類潛力人員作為B類崗位的接班人，B類潛力人員作為A類崗位的接班人，A類潛力人員作為大A類崗位的接班人。五結論隨著市場競爭的加劇，人才的重要性已為廣大的企業所認同。A公司由于市場業務擴大，訂單量迅速上升，但是由于人才這種特殊資源的流動性，企業在用人上開始力不從心，經常出現人才短缺的現象。通過對企業人力資源現狀的分析診斷，筆者又進行了人力資源需求和供給的預測。在此基礎上，設計出了適合A公司的人才儲備方案。對于企業外部，主要采用不同的招聘方式進行人才的儲備；而對于企業內部，則采用培訓和關鍵崗位接班人計劃兩種方式儲備人才。該方案從提出到修改完成都受到了公司領導的重視和認可，現在企業已經開始逐步實施。

致謝四年的大學時光過得飛快，如今馬上要進行論文答辯,結束我的大學生活。寒假過后就到公司里工作,我的畢業論文是在公司與學校兩個地方完成的。回憶起三個月的撰寫論文的日子,我要感謝很多很多給過我支持和幫助的人。首先,我要感謝我的指導教師汪雯老師。汪老師對我的論文從開題、研究方法和布局等等都給予了諸多建議與指導。而且她嚴謹的治學作風和處事態度也深深地感染了我，對我的影響很大。還要感謝聶華老師,曾蕾老師,他們都對我的幫助很大。其次,我要感謝我公司的領導和同事。我要感謝我的領導郭成森部長，他是我工作中的第一位啟蒙老師。還有管理部的其他同事孟思媛和陳致樂，他們在工作學習上都給了我太多的幫助。參考文獻[1]郭鳳琴.種好梧桐引金鳳-中小企業人才儲備透視[J].新浪潮，人事·培訓:82-84[2]張海東.人才儲備遲不得[J],煙草中國網,2006.[3]楊泉.企業進行人才儲備的必要性分析[J]，HR論壇，2004.7：17[4]佚名.企業儲備人才不是人力資源高消費[J],石獅網,2004.5.27[5]佚名.中小企業人力資源規劃的困惑與解決之道[J],中國總裁網,2005.09.12[6]萬麗娟.跨國名企人才儲備庫的特點[J]，人力資源開發，2003.10[7]佚名.建設一流企業的基礎淺談戰略性人才儲備[J],思庫學習網,2005.12.29[8]葉云.現代企業人才儲備的途徑[J],全球科技經濟瞭望,2004年第7期,總第223期:36-37[9]謝富林、顧萬勇.摒棄人才儲備中的“小農”意識[J],人才開發,2002.11(30)[10]楊泉.建立與企業戰略并行的人才儲備戰略[J]，HR論壇，2005（2）：33-34[11]沈小平.人才儲備：走出觀念的誤區[J]，沿海經濟，2000（11）：40[12]徐春華.人才儲備—企業發展動力之源[J],人力資源開發,2003，3[13]Neal，M.A.West,andM.G.Patterson，DoOrganizationalClimateandCompetitiveStrategyModeratetheRelationshipBetweenHumanResourceManagementandProductivity?[J].JournalofManagement,2005(4):492-512[14]S.P.Lopez,J.M.M.Peon,andC.J.V.Ordas，HumanResource