供應鏈戰略構建

第三章供應鏈戰略構建本章要點精益思想——戰略理念供應鏈戰略及其匹配供應鏈戰略評價指標精益思想起源——JIT企業每天都在燒錢各工序旁擺放的大量等待加工或己加工的零件、在制品；倉庫中存放可供使用2－3個月的料；隨時可以買到的普通包裝箱半年前一次采購一大批，然后逐月慢慢使用；等等場所浪費租金損失流動資金占用利息損失精益思想起源——JIT準時生產（Just-in-Time，JIT）供應商工序1工序2工序3用戶拉動信號流向(看板)產品流向(物流)傳統：基于預測的“推式”生產現代：基于“拉式”的準時生產自主、無止境改善5S均衡化同步同節拍生產目視管理多工序操作質量保證和過程控制準時化標準作業設備TPM管理自動化省人化看板生產快調工裝混線平準化準時生產（Just-in-Time，JIT）什么是“5S”？整理：整理、分類，只留下必要的，去除不必要的物品整頓：使必要物品的放置標準化，易于識別、易于使用清掃：打掃和擦拭，使生產場地和設備干凈維護：持續保持整理、整頓和清掃的效果教養：養成自覺遵守生產場地紀律和秩序的習慣

精益思想——非成本主義內涵：精益求精，杜絕浪費七種浪費：生產過剩浪費

等待浪費

不必要的運輸浪費

過度處理或不正確的處理浪費

存貨過剩浪費

不必要的移動搬運浪費

殘次品浪費

未被使用的員工創造力管理浪費重要的不是提高運輸效率，而是盡量不讓運輸發生無效的搬運零亂的現場傳統情況下的庫存庫存掩蓋的問題變動的需求不準確的預測不可靠的供應商質量問題瓶頸問題對精益思想的拓展創造價值+精益（消除浪費）價值=以客戶為中心，平衡各方利益全方位的精益從概念到投產的設計過程；從訂貨到送貨的信息過程；從原材料到產品的轉換過程；全生命周期的支持和服務過程

將蛋糕做大快速響應物流快速響應運作模式延遲運作制造延遲地點延遲延遲策略按訂單銷售（（Sale-to-Order，STO）按訂單裝配（Assemble-to-Order，ATO）按訂單制造（Make-to-Order，MTO）按訂單設計（Engineer-to-Order，ETO）

步驟：銷售——采購——生產/裝配——發貨Pull階段Push階段按預測生產按訂單生產/裝配客戶原材料一般水平的預測經濟訂購批量效率最大化精益制造敏捷制造客戶原材料需求驅動本土化配置效率最大化在流程下游的某一點（差異點）之前，將不采用特定工藝使在制品轉變成具體的產成品。

快速響應物流（舉例）服裝涂料汽車敏捷供應鏈的特點以需求為導向而不是以預測為導向以信息為基礎而不是以庫存為基礎供應鏈戰略的概念供應鏈戰略確定原材料的獲取和運輸，產品的制造或服務的提供，以及產品配送和售后服務的方式與特點。供應鏈戰略包括了采購、生產、銷售、倉儲和運輸等一系列活動。從價值鏈的角度看，供應鏈戰略詳細說明了生產經營、配送和服務職能特別應該做好的事情。活動職能SCM功能的劃分供應鏈管理戰略規劃的內容：企業目的競爭任務供應鏈管理戰略規劃核心運作策略一、定義企業的目的

關注企業目標典型的問題：我想成為一個什么樣的企業我要做什么樣的有意義的事情企業目的競爭任務供應鏈管理戰略規劃核心運作策略二、明確企業的戰略性競爭任務

戰略性競爭任務的關注點面向未來，而不是現有的能力和市場。典型問題：誰是明天的行業領導者？將有什么樣的技術會對市場產生重大影響？什么樣的產品或服務組合可以贏得市場？哪一家公司將形成企業的關鍵伙伴或聯盟？企業的技能和變革性精神如何能被重塑，才能適應未來的新市場？

企業目的競爭任務供應鏈管理戰略規劃核心運作策略三、形成公司的核心運作策略

例如采取什么樣的延遲策略企業目的競爭任務供應鏈管理戰略規劃核心運作策略供應鏈戰略與競爭戰略匹配競爭戰略——對自己的定位戴爾公司的競爭戰略：以合理的價格提供大量多品種、個性化的產品；顧客可以在數千種型號的PC機中挑選產品。供應鏈戰略——如何實現第1條供應鏈：高效率的供應鏈，它通過限制產品品種和提高規模經濟，重點強調低成本生產PC的能力。第2條供應鏈：高度靈活、隨機應變的供應鏈，它很擅長于生產多品種的產品。戰略匹配的要點1、理解顧客2、理解供應鏈3、獲取戰略匹配1、理解顧客顧客需要的表現每客戶包裝中所需產品的數量顧客愿意忍受的反饋時間所需產品的種類要求的服務水平產品的價格預期的產品創新周期潛在需求不確定性是指要求供應鏈滿足的需求部分存在的不確定性。顧客需要對潛在需求不確定性的影響顧客需要導致潛在需求不確定性需求量增長增大，因為要求的數量大幅度增加意味著需求變動增大供貨期縮短增大，因為對訂單的反應時間少了要求的產品品種增多增大，因為對每種產品的需求更加分散獲取產品的渠道增多增大，因為顧客總需求分散給更多的供貨渠道創新速度加快增大，因為新產品的需求會有更大的不確定性需求的服務水平的提高增大，因為公司不得不應付偶然出現的需求高峰邊際收益高，需求預測非常不準確，產品脫銷率高(如果產品經營成功)，產品銷毀量大(如果產品經營失敗)邊際收益低，需求預測準確，產品脫銷率低，事實上不存在銷毀情況潛在需求不確定性圖譜低潛在需求不確定性具有一定確定性的需求具有一定不確定性的需求高潛在需求不確定性純粹功能性產品組裝產品既有產品的新式樣全新產品汽油佳潔士牙膏福特的新車型3G手機開發2、理解供應鏈供應鏈主要有兩類功能物理功能能以最低的成本將原材料加工成零部件、半成品、產品并將它們從供應鏈的一個節點運到另一個節點市場中介功能能對市場需求做出迅速反應，確保以合適的產品在合適的地點和時間來滿足顧客的需求一般意義上的供應鏈是在這兩個功能間的權衡，即反應能力與贏利水平之間進行權衡供應鏈的反應能力對大幅度變動的需求量的反應滿足較短供貨期的要求提供多種產品生產具有高度創新性的產品滿足特別高的服務水平的要求成本-反應能力盈利水平邊界曲線反應能力成本高低高低供應鏈反應能力-盈利水平圖譜高贏利水平一定贏利水平一定的反應能力高反應能力鋼鐵企業：提前數周或數月安排生產計劃，缺少變化或彈性服裝：傳統的生產——庫存制造，生產提前時間為幾個星期多數汽車制造商：在2周內送達多種產品戴爾公司：個性化的PC機，數日內供貨3、獲取戰略匹配不確定性-反應能力曲線潛在需求不確定性越高，供應鏈的反應能力應該越強供應鏈的反應能力供應鏈的盈利水平反應能力變動范圍確定的需求不確定的需求潛在需求不確定性變動范圍戰略匹配帶面粉DELL確保供應鏈的出色運營，與目標顧客的需求協調一致戰略匹配戰略匹配Push-pull戰略Push-pull戰略根據需求裝配Push-pull邊界設置推動環節:–不確定性相對較低–經濟規模很重要–提前期較長–供應鏈結構復雜因此:–采用預測為主的管理方法–焦點是使成本最小化–通過資源的使用效率獲得改進–供應鏈優化Push-pull邊界設置拉動環節:–不確定性高–供應鏈結構簡單–提前期短因此:–響應需求的速度很重要–焦點是服務水平–柔性和響應性的方法Push-pull戰略不同的戰略舉例戴爾電腦，作為直銷方式的典范，已經將供應鏈管理作為自身區別于競爭對手的獨特優勢，不僅迎合了部分消費者對于速度與便捷的追求，而且高效的供應鏈操作降低了營運成本，確保了戴爾從電腦銷售中獲得利潤。耐克為了充分發揮設計和市場營銷才能，將其供應鏈，特別是分銷物流，完全交給第三方物流服務提供商和分銷代理商管理。這一模式不僅集中了企業的資源，提高了耐克的創新能力，保證了產品的利潤空間，同時也滿足了時尚消費者的需求。不同的戰略舉例零售行業中的兩大巨頭沃爾瑪和家樂福運用不同的供應鏈管理模式發揮了自身的長處。沃爾瑪通常先建立區域性分銷中心，然后圍繞中心建立門店，并主要由中心統一配送周圍各個門店的貨品，既保證了貨源又加強了對存貨的管理。相反，將品類管理作為自身優勢的家樂福，在中國沒有設立一家區域性分銷中心，所有門店由供應商直接送貨上門，確保了家樂福各個門店商品品類的靈活性和豐富性。建立自身戰略時在建立戰略性的供應鏈管理模式時，各個企業必須權衡考率三方面的因素：企業自身能力企業成本客戶服務水平真正成功的供應鏈管理戰略必須滿足以下三點：能夠充分發揮企業優勢為企業帶來利潤給客戶提供高質量服務供應鏈設計的評價指標1、柔性2、穩定3、協調4、簡潔5、集成利益協調管理協調沃爾瑪和家樂福的物流模式比較沃爾瑪的物流能力

隨著世界500強之首——沃爾瑪在中國大陸市場的迅速擴張，越來越多的人把眼光聚焦于沃爾瑪成功的秘訣。人們通常把快速轉運、VMI(供應商管理庫存)、EDLP(天天平價)當作沃爾瑪成功的三大法寶，其中商品的快速轉運往往被認為是沃爾瑪的核心競爭力。于是不少企業紛紛仿而效之，大力加快建設配送中心的步伐，認為只要加強商品的配送與分撥管理，就能象沃爾瑪一樣找到在激烈的商戰中致勝的精髓。但經過一段時間的運營之后，效果卻不盡人意，究其原因，主要是曲解了沃爾瑪的運營管理模式。沃爾瑪之所以能成功，主要有以下原因：沃爾瑪的獨特歷史背景1962年，當沃爾瑪第一家店在阿肯色州的一個小鎮開業時，由于其位置偏僻，路途遙遠，供應商很少愿意為其送貨，因此，山姆·沃頓不得不在總部所在地本頓威爾建立了第一家配送中心，顯然，一家店不可能單獨支撐一個配送中心的運營成本，于是以該配送中心為核心，在周圍一天車程即500公里左右的范圍內迅速開店。獲得成功后，又迅速復制該運營模式。而同期的凱瑪特、伍爾柯等大連鎖公司，基本位于美國大城市，有大量的經銷商為他們提供完善的物流等方面的專業化服務，因此也就不會把商品配送視為自己的核心競爭力。強大的后臺信息系統隨著IT技術的迅猛發展，沃爾瑪以最快的速度把世界一流的信息技術運用到實踐中，其耗資7億多美元的通信系統，是全美最大的民用電子信息系統，甚至超過了電信業巨頭——美國電報電話公司，其數據處理能力僅次于美國國防部，EDI(電子數據交換系統)及條碼等現代物流技術的使用，更為全球每個門店的銷售分析、商品的分撥及進銷存管理等，提供了最強有力的武器。反觀國內零售企業，門店數量少，銷售量低，單店利潤差，很少有實力能投資完善的信息系統。一套系統的研發少則幾百萬，多則幾千萬甚至過億，使不少的小型零售企業望而興嘆門店數量眾多目前美國本土有近4000家店，配送中心有30多家，可見約100多家門店才能支撐一個現代配送中心的巨額費用。在門店數量不足時，配送中心的巨額費用往往會成為一個企業的經濟負擔。當沃爾瑪進入中國時，也同樣復制了美國的運營模式，在廣東與天津分設了兩個配送中心。經過多年的苦心經營，到目前為止，沃爾瑪尚未實現全面盈利，不少業內人士認為與其完全照搬美國本土的運營模式有關。美國本土的商店選址大都位于小鎮，而在中國開的店大都位于中心城市,大量的供應商可以提供專業化服務,集中配送反而難以體現高效率。

家樂福的供應商直供的模式沃爾瑪的商品配送模式是絕大部分國內企業都無法模仿的。與沃爾瑪不同，另一艘世界零售航母——家樂福，選擇的卻是相反的商品配送模式。由于家樂福的選址絕大部分都集中于上海、北京、天津及內陸各省會城市，且強調的是“充分授權，以店長為核心”的運營模式，因此商品的配送基本都以供應商直送為主，這樣做的好處主要有以下幾方面：

優點一：送貨快速、方便由于供應商資源多集中于同一個城市，上午下訂單下午商品就有可能到達，將商品缺貨造成的失銷成本大幅降低。為了減少資金的占用及提高商品陳列空間的利用效率，超大賣場基本都采取“小批量，多頻次”的訂貨原則，同城供應商能更有效地幫助此原則的實現。相對而言，沃爾瑪的許多商店堅持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，雖然有信息系統的強大支撐，但商品到貨的速度還是相對緩慢，因此在有的門店，“此商品暫時缺貨”的小條在貨架上隨處可見。優點二：便于逆向物流商品的退換貨，是零售企業處理過時、過期等滯銷商品的最重要手段。如果零售商采用的是供應商直送的商品配送模式，零售商與供應商的聯系與接觸非常頻繁，因此商品退換貨處理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所經過的環節大為增加，因此速度也相對變緩。

結論沃爾瑪與家樂福的商品配送模式，基本代表了目前國內零售企業的兩種不同經營思想。由于各有利弊，因此較成熟的零售商大都根據自己企業的特征制定了相應的商品配送方案：