管理學原理-第五六章 預測決策

第五章預測“凡事預則立，不預則廢”“凡事預則立，不預則廢”一、預測的地位二、預測的程序和種類三、預測的方法(一)計劃工作的前提條件按范圍分按表現方式分按控制程度分外部前提內部前提產品市場：一般前提：要素市場：生產能力：組織所要實行的政策、規定定量：定性：可控的：部分可控的：不可控的：包括員工流動率、組織內部的價格政策、組織對市場占有率的設想政治環境、價格水平、稅收、人口增長包括經營單位的榮譽、員工的生產士氣顧客對產品或提供服務的滿意程度包括對產品和服務需求情況有影響作用的條件組織內部的政策和規劃經營單位的定額、勞動時間、勞動量組織現有生產技術條件和設備人力、物力、財力等要素的供應經濟、技術、社會、倫理條件一、預測的地位預測，就是對未來環境進行的估計。這種估計是根據事物的過去和現在推測它的未來，“由已知預計未知”。一、預測的地位(二)預測的含義（1）“預測”是對未來事件的陳述；“計劃”是對未來行動的部署。（2）“預測”要說明的問題是將來會怎樣；“計劃”要說明的問題是要使將來成為怎樣。與計劃的區別（1）幫助人們認識和控制未來的不肯定性，使對未來的“無知”減少到最低限度。（2）使計劃的預期目標與可能變化的環境和約束條件相互協調。（3）事先估計計劃實施后可能產生的后果。預測的主要作用二、預測工作的程序和種類1.提出課題和任務。2.調查、收集和整理資料。3.建立預測模型。4.進行預測。5.評價預測結果。6.將預測結果提交決策者

或計劃人員。三、預測的方法預測方法定量預測法定性預測法時序預測法因果預測法回歸分析方法計量經濟學方法投入產出法專家調查法德爾斐法三、預測的方法人民生活水平時間人民生活水平隨時間而逐漸提高人民生活水平時間人民生活水平隨時間而逐漸提高三、預測的方法Yt+1=Yt+α(Xt-Yt)對下一期的預測值上一期對本期的預測值平滑系數本期的觀察值若實際觀察數據波動得比較厲害時，α的值應選擇得小一些，以便將隨機干擾過濾掉。三、預測的方法因果預測法中，回歸分析方法的步驟：（1）進行定性分析，確定有哪些可能的相關因素。（2）收集這些因素的統計資料。（3）應用最小二乘法等，求出各因素（參變量）之間的相互關系數和回歸方程。（4）根據方程預測未來。三、預測的方法例題：為研究某一化學反應過程中，溫度x（攝氏度）對產品得率Y（％）的影響，測得數據如下：溫度100110120130140150160170180190得率45515461667074788589100120140160180406080100Y=a+bX凡求一個變量對另一個變量的回歸方程問題叫做一元回歸分析法。凡求一個變量對另外幾個變量的回歸分析問題叫做多元回歸分析法。三、預測的方法Y=a+bXY=b0+b1X1+b2X2，…，bpXpY=b0+b1X1+b2X2，…，bpXp一元線性回歸方程：多元線性回歸方程：原因變量:多個預測變量：單個當預測變量變為多個時，就需要多個回歸方程聯立求解。這種方法就稱為計量經濟學方法。兩種預測方法的區分不是絕對的在定量預測中，必要的判斷，過濾數據及假設是必須的；在定性預測中，必要的統計分析也是不可缺少的。三、預測的方法1）“德爾斐法”的要點（1）不記名投寄征詢意見。（2）統計歸納。（3）溝通反饋意見。（4）多次反復，取得一致意見。定性預測法中的德爾斐法三、預測的方法德爾斐法（1）要慎重挑選專家組成員；（2）要將征詢的問題限制在預測課題范圍之內；（3）在提出問題時，應考慮到如何獲得同類的和可以相互比較的回答，以便于在專家調查的最后階段對評審資料進行數字處理和匯總。2）實施要求及注意事項德爾斐法（4）問題必須十分清楚，其含義只能有一種解釋。否則，專家回答就可能十分分散。（5）問題的數量不要太多，一般以回答者可以在2小時內答完一輪為宜。要求專家們獨自回答，不要串聯討論，也不要請人代勞。德爾斐法（6）要忠實于專家們的回答，調查者在任何情況下不得顯露自己的傾向。（7）對不熟悉這一方法的專家，應事先講清意義與方法。（8）參加這一活動要付出精力，應給予適當的精神和物質獎勵、報酬。德爾斐法（9）組織者在編意見征詢表時，應該盡量全面具體化；（10）在整理專家意見時，盡量把所有專家的意見整理出來。德爾斐法

德爾斐法力避會議，認為會議有兩大缺點：一是專家易跟著會議引導者意見跑；二是相反意見不容易充分展開。

德爾斐法實際上是：個別—集中—個別—集中的幾個輪回的征詢專家意見的過程。4）優點與缺點德爾斐法優點：與其它預測方法不同，不是非要以唯一的答案作為最后的結果,允許有合理的分歧意見；不對回答問題的專家施加任何壓力。4）優點與缺點德爾斐法缺點：

有人認為，這種方法的可靠性不夠高，容易對不明確的問題（問題的兩意性）過分敏感；用書信的方式咨詢意見，使問題的討論受到了很大的限制；另外，專家的意見由組織者整理，如果組織者不能很好的理解專家的意見，就有可能出現整理的偏差。第六章決策第六章決策第六章決策本講主要內容一、決策是一個過程二、正確決策的基本要求三、決策中的理性四、決策的行為特性五、決策的方法六、風險型決策一、決策是一個過程決策，就是人們為了達到一定的目標，在掌握充分的信息和對有關情況進行深刻分析的基礎上，用科學的方法擬定并評估各種方案，從中選出合理方案的過程。一、決策是一個過程決策，就是人們為了達到一定的目標，在掌握充分的信息和對有關情況進行深刻分析的基礎上，用科學的方法擬定并評估各種方案，從中選出合理方案的過程。一、決策是一個過程決策的七個要素：1.決策者2.決策目標3.決策方案4.決策環境5.決策后果6.決策變量7.決策評價二、正確決策的基本要求1.把握住問題的要害（第一階段）

要找出為什么要針對這個問題，而不是針對其它問題作出決策的理由。

關鍵問題抓不準，或問題的要害抓不準，決策就不可能是合理的、有效的。2.明確決策的目標（第一階段）

實踐證明，失敗的決策，往往是由于決策目標不正確或不明確。猶豫不決，通常也是由于目標很模糊，或目標設立的不合理。二、正確決策的基本要求3.要有兩個以上的可行方案(第二階段)國外管理格言：

如果看來只有一種方法行事，那么這種方法很可能是錯誤的。二、正確決策的基本要求每個可行方案都要具備下列條件：（1）能夠實現預期目標。（2）各種影響因素都能定性與定量地分析。（3）不可控的因素也能大體估計出其發生的概率。3.要有兩個以上的可行方案(第二階段)二、正確決策的基本要求整體詳盡性——是指將各種可能實現的方案盡量都考慮到，以免漏掉那些可能是最好的方案。相互排斥性——就是說可行方案本身要盡量相互獨立，不要互相包涵。當然，更不應當為了選擇硬湊出某個方案。

方案一

方案二

方案三客觀存在的三個可行方案：擬定的各種可行方案一：

方案一

方案二

方案三錯誤：不符合整體詳盡性

方案一

方案二

方案三客觀存在的三個可行方案：擬定的各種可行方案二：

方案一

方案二

方案三錯誤：不符合相互排斥性

方案一

方案二

方案三客觀存在的三個可行方案：擬定的各種可行方案三：

方案一

方案二

方案三正確4.對決策方案進行綜合評價和抉擇（第三階段，即“進行可行性研究”）1）“可行性研究”的含義是指決策方案不但必須在技術和經濟上可行，而且應當考慮社會、政治、文化等方面的因素，還要使決策結果的負作用（如環境污染等）減小到許可范圍內。二、正確決策的基本要求2）“可行性研究”的目的

在于通過可行性分析，確定出每個方案的經濟效益和社會效益，以及可能帶來的潛在問題，以便比較各方案的優劣，從中選出最佳方案。4.對決策方案進行綜合評價和抉擇（第三階段，即“進行可行性研究”）二、正確決策的基本要求關于“多方案決策”問題：

在方案決擇方面，主要的困難之一在于存在多個方案，且各個方案之間可能存在沖突。4.對決策方案進行綜合評價和抉擇（第三階段，即“進行可行性研究”）二、正確決策的基本要求“多方案決策”困難的解決方法：

通常首先根據方案的相對重要性排出先后次序，然后通過加權求和的方式將其綜合為一個方案；或者將一些次要方案看作決策的限制條件，而按使某個主要方案達到最大（或最小）來選擇方案。（這類似于“多目標決策”問題）4.對決策方案進行綜合評價和抉擇（第三階段，即“進行可行性研究”）二、正確決策的基本要求5.敢冒風險

決策的風險性是決策的另一個主要困難。（1）必須清醒地估計到各項決策方案的風險程度；（2）估計最壞的可能性，并擬定相應的對策，使風險損失不致引起災難性的不可挽回的后果；二、正確決策的基本要求決策者降低決策風險的方法：（3）必須盡量收集與決策的未來環境有關的必要信息，以便作出正確的判斷；（4）還應考慮到是不是到了非冒更大風險不可的地步；（5）對決策的時機是否成熟有準確的判斷。二、正確決策的基本要求5.敢冒風險

決策的風險性是決策的另一個主要困難。決策者降低決策風險的方法：

即在作出最初的抉擇之后，還需要不斷地對實行的情況進行檢查，注意對那些新出現的未曾預料到的情況進行分析和判斷，及時補充新的決策。6.把決策過程看作是一種學習過程二、正確決策的基本要求

決策過程的最后階段是對已實施的抉擇方案的效果進行評價。

評價的目的：在于檢驗決策的正確性，及時修正偏離目標的偏差；

評價的結果：常常導致一個新的決策。6.把決策過程看作是一種學習過程二、正確決策的基本要求1.決策者對決策所面臨的狀況及各種可能的備選方案有著完全的了解；2.能夠排除不確定性因素，實現確定條件下的決策；3.按照理性和邏輯對決策方案的各個方面進行評估；4.始終具有通過選擇最佳方案來獲取最佳結果的愿望和決心。三、決策中的理性傳統決策模式或理性決策模式1.決策者對決策所面臨的狀況及各種可能的備選方案有著完全的了解；2.能夠排除不確定性因素，實現確定條件下的決策；3.按照理性和邏輯對決策方案的各個方面進行評估；4.始終具有通過選擇最佳方案來獲取最佳結果的愿望和決心。三、決策中的理性傳統決策模式或理性決策模式信息總是不完整的人的有限理性決策者的滿足四、決策的行為特性（一）“個體”決策的行為特性1.個體對問題的“感知方式”（1）感知及其作用感知，即通過感覺而形成的知覺，它是對事物的各種不同屬性、各個不同部分及其相互關系的綜合反映。知識經驗會對感知產生巨大的影響。西蒙對“人工智能”（為計算機編制象棋程序）的研究結果充分說明了這一點。（2）影響感知的主要因素是“經驗”2.個體“價值系統”個體價值系統，是個人的思想、價值觀、道德標準、行為準則等所構成的相對穩定的思想體系。包括：個人對成就、財富、權力、責任、競爭、冒險、創新等的欲望，以及對對與錯、好與壞、真與偽、善與惡、美與丑、得與失或其它類似的對立事物所持的觀點。（1）含義及其作用（2）對決策的影響作用①它影響決策者以某種特殊的心理準備狀態來反映刺激物。心理學稱這種心理狀態為“定勢”或“心向”。②個人價值系統影響決策者的判斷，包括對問題的判斷、對情報信息的判斷和對方案的抉擇。（3）積極作用和消極作用積極作用：①它能使人們對事物感知得更迅速、更有效；②有助于使人們透過事物的表面現象抓住事物的本質；③有助于人們從不完全的情報中獲取重要的變化信息；④有助于人們形成決心、作出果斷而大膽的選擇。消極作用：

容易使人們在情況發生變化時固守過時的觀點，因循守舊，錯失成功的良機，以及固執先入為主的成見等。（3）積極作用和消極作用1.群體決策的優點（1）群體制定決策的最大的優點是，群體可能比任何單個成員具有更廣泛的知識和經驗，這勢必有利于確定問題和制定備選方案，并且能夠更嚴格地分析所制定的方案。四、決策的行為特性（二）“群體”決策的行為特性（2）群體參與制定決策，還能夠使人們更好地了解所制定的決策，特別當參與決策制定的群體還負有實施決策的責任時，可增加群體每個成員對決策許諾的可能性。

群體決策的上述優點是由于群體心理中的“社會助長作用”所決定的。

1.群體決策的優點四、決策的行為特性（二）“群體”決策的行為特性（1）在正式組織里，上下級關系會導致下級并非真正參與決策，下級為了迎合上級，寧愿順著上級的意圖而不提出自己的真正意見。2.群體決策的缺點四、決策的行為特性（二）“群體”決策的行為特性（2）用決策花費的總時間來衡量，群體一般比個人要花費更多的時間才能作出一個決策。

決定群體參與決策效果的主要限制因素是由于存在“從眾現象”所產生的。2.群體決策的缺點四、決策的行為特性（二）“群體”決策的行為特性社會助長作用——是指許多人在一起共同工作，可以促進個人活動的效率，出現增量或增質的現象。一般人為，社會助長作用引起的個人行為增量的效果遠超過增質的效果。從眾現象——是指個人由于真實的或臆想的群體心理壓力，在認知或行動上不由自主地趨向于跟多數人相一致的現象。四、決策的行為特性（二）“群體”決策的行為特性3.發揮群體決策的積極作用（1）頭腦風暴法

含義：即讓主持人提出待解決的問題，鼓勵群體成員盡量多地提出新穎見解，而不允許互相批評。

作用：這種方法在用于擬定可行方案的決策階段時，可以獲得大量的新穎的方案和設想。四、決策的行為特性（二）“群體”決策的行為特性3.發揮群體決策的積極作用

1963年，美國心理學家鄧尼特通過試驗提出相反的意見。

認為：在群體中采用BS法，個人常因注意別人發表意見或自己的表達機會受到剝奪，使自己的思維受到干擾而中斷，因而，無助于新思想的產生。（1）頭腦風暴法

而另一些學者研究認為，在群體中應用BS法具有“預熱效應”。

含義：即由于大家交流想法的氣氛與互相啟發，會使個人對本來不大關注的問題或工作發生興趣，并把群體的創造行為當作社會規范使自己去思考，從而起到創造性思維的準備作用。四、決策的行為特性（二）“群體”決策的行為特性3.發揮群體決策的積極作用（2）預熱效應四、決策的行為特性（二）“群體”決策的行為特性3.發揮群體決策的積極作用（3）對主管人員的要求從根本上說，群體參與決策的潛在效能的發揮及其發揮程度、最終的效果如何，取決于主管人員的領導水平。四、決策的行為特性（二）“群體”決策的行為特性3.發揮群體決策的積極作用（3）對主管人員的要求一方面，主管人員必須引導群體的討論，這樣才能得到質量最高、符合規定目標的決策；四、決策的行為特性（二）“群體”決策的行為特性3.發揮群體決策的積極作用（3）對主管人員的要求另一方面，主管人員必須承擔起作出最后抉擇，并堅持實施的責任，而不應濫用表決的方式，把責任推給大家。1.含義

主觀決策法，是指用心理學、社會心理學的成就，采取有效的組織形式，在決策過程中，直接利用專家們的知識和經驗，根據已掌握的情況和資料，提出決策目標及實現決策目標的方法，并作出評價和選擇。五、決策的方法（一）主觀決策方法2.方法1）頭腦風暴法2）德爾菲法3）列名小組法4）方案前提分析法5）提喻法，等等3）列名小組法列名小組法，是采用函詢與集體討論相結合的方式征求專家意見的方法。分兩個步驟：

第一步：請有關專家在互不接觸的條件下，用函詢的方式提出自己對某一問題的意見；第二步：邀請專家聚會，把第一步收集的意見匿名發表給大家，使大家暢所欲言，深入討論。3）列名小組法4）方案前提分析法方案前提分析法，是通過分析評估決策方案賴以成立的前提，從而達到分析評估決策方案本身的方法。4）方案前提分析法其依據是：每個方案都有幾個前提或假設作為依據，方案是否正確，關鍵在于方案的前提或假設是否成立。據此，我們可以通過對方案前提的論證，達到評估方案的目的。4）方案前提分析法（1）運用方案前提分析法，可以避免決策中人為因素的消極影響。（2）方案前提分析法的關鍵在于找出方案的前提。5）提喻法提喻法，是通過討論從其它方面或角度提出的與方案有關或類似的其它方案，借助類比達到分析評估方案目的的方法。

20世紀60年代美國學者哥頓首創，又稱“哥頓法”。5）提喻法包括兩種具體的方法：一是，將決策問題分解為幾個局部問題，只讓與會者討論其中的某些問題.二是，采用類比的方法，即不討論決策問題本身，而討論與之相似的問題,以得出同樣適用的結論。5）提喻法優點：一是，可以隱瞞決策問題的真相，防止與會者因個人利害關系而產生的消極影響；二是，有利于與會者從新的角度和側面探討問題，進行創造性思維，避免他們圄于成見而束縛思想。5）提喻法運用提喻法的關鍵：

是要恰當設喻，使討論的方案與備選方案具有可類比的性質。當把決策問題分解成幾個局部問題時，不要因分解而使問題面目全非。在討論結束后，怎樣將結論與備選方案或決策問題進行類比，形成正確的決策，也是決策者應該認真解決的問題。3.主觀決策法的優、缺點1）優點

方法靈活，通用性大，容易被一般主管人員接受，而且特別適合于非常規決策；同時，有利于調動專家的積極性，提高其工作能力。3.主觀決策法的優、缺點2）缺點（局限性）由于主觀決策法是建立在專家個人直觀基礎上，因此，缺乏嚴格論證，易產生主觀性，而且還容易受決策組織者個人傾向性的影響。五、決策的方法（二）計量決策方法1.含義

計量決策方法，是建立在數學、統計學等基礎上的決策方法，它的核心是把決策的變量與變量、變量與目標之間的關系用數學式表示出來。即“建立數學模型”，然后，根據決策條件，通過計算求得答案。2.方法（1）邊際分析法（2）經濟效益分析法（3）概率論（4）效用論（5）期望值（6）博弈論（7）線性規劃3.優、缺點1）優點

首先，提高了決策的準確性和可靠性；

其次，可以使決策者從常規的決策中解脫出來，把注意力集中在關鍵性、全局性的重大復雜的戰略決策方面。2）缺點（局限性）

首先，許多決策問題中，有些變量是根本無法定量的；其次，數學手段本身深奧難懂，很多決策人員并不熟悉，掌握起來也不容易；再次，采用數學手段或計算機，花錢多。六、風險型決策（一）概念、特點與種類1.概念

風險型決策，是指決策者在對未來可能發生的情況無法作出肯定判斷的情況下，根據決策目標要求，通過預測各種情況發生的概率，計算期望值，并進行比較，得出結論的決策方法。2.特點（就經濟管理而言）（1）決策目標一般是經濟性的，可以用貨幣來衡量。（2）存在多個可行方案，每個方案的收益或損失可以準確地進行估計。（3）未來環境可能出現多種自然狀態。（4）各種自然狀態發生的概率可以根據歷史資料或經驗進行判斷。（5）決策標準是使期望凈收益值達到最大或期望損失值減至最小。3.決策樹(1)概念

將決策過程各個階段之間的邏輯結構繪成的一張箭線圖，就稱為決策樹。決策樹是一種探索式決策過程的模型。決策樹(2)決策樹的畫法（1）畫一個矩形結點為決策點，從決策點引出的若干條樹枝代表若干方案，稱為“方案枝”。圓形結點稱為“狀態結點”。（2）由狀態結點引出的若干條樹枝表示不同的自然狀態，稱為“狀態枝”。（3）在狀態枝的末端，列出不同狀態下各方案的“收益值”（或損失值）。構畫決策樹的具體步驟：(損益值)(損益值)(損益值)