執行力存在的問題

應對競爭的制勝之道競爭進一步加劇機會型到戰略型轉變戰略趨向于同質化加強內部實力建設如何提升執行力經濟全球化消費者需求多樣化、個性化資源性成本進一步提高人民幣升值創新能力不足，品牌意識薄弱中國企業多為機會型的成功波特對中國企業的看法戰略的重要性戰略的實質：對未來的選擇戰略同質化例子：加拿大土著部落的競爭必須轉變到依靠內部實力建設上例子：西南航空<<今天即將討論的問題

《執行》指出：執行是目標與結果之間“不可缺失的一環”。目標結果執行1執行力存在哪些問題？2如何提升個人執行力？3如何提升組織執行力？4執行要從領導者做起！1執行力存在哪些問題？2如何提升個人執行力？3如何提升組織執行力？4執行要從領導者做起！領導者認識上的偏差重戰略決策而輕執行重個人執行力而輕組織執行力只強調下屬執行力而不知自身的表率作用領導者認識上的偏差重戰略決策而輕執行制定戰略時必須考慮執行的可行性很多領導者總認為自己就是制定戰略的，具體的執行只要交給下面去辦就可以了。其結果只能是“良好的愿望，沉痛的打擊”。事實上，好的戰略應與執行相匹配：一方面，制定戰略時必須充分考慮到執行的可能性，另一方面，必須要用戰略的眼光來詮釋執行。比如，海爾的戰略是用服務支撐品牌，所以，在執行上就特別強調服務能力的提升；索尼的戰略是以技術引領市場，所以，在執行上就特別強調技術創新。領導者認識上的偏差重戰略決策而輕執行決策時必須考慮到執行的可行性對于各級領導者，決策當然很重要，但決策必須與執行聯系在一起，不可執行的決策終究是沒有用的。德魯克講的某化學公司在非洲兩個國家建廠的故事強調執行的重要性。當然也不能輕視決策而過分偏激地強調執行，真的“只要有1%的希望，就要盡100%的努力”嗎？當一個人擁有無限資源并且只干一件事的時候，這種鼓勵似乎無可厚非，但在資源有限情況下，這種不計后果、不顧可能、不負責任的執行稱不上真正的執行。領導者認識上的偏差重戰略決策而輕執行強大的執行力甚至可以調整戰略和決策中的不足企業的成功，一靠戰略，二靠執行，不敢說百分之多少靠戰略，百分之多少靠執行，但哥倫布用自己出色的執行力證明：“即使決定是錯的，那我們也可以通過執行來把事情做對，而不是再回頭討論。”浙江很多民企的創業成功就是一個個“新大陸”，一開始并沒有什么戰略和重大決策，有的只有強大的執行力。領導者認識上的偏差重個人執行力而輕組織執行力從機會型的賺錢方式向戰略制勝轉變中國企業的成功多為“機會型”與“經驗型”的成功。機會型、經驗型強調的是個人執行力，特別是老板和業務骨干的執行力，這在創業初期具有明顯的效果。而今，“機會”已經過去，戰略顯得越來越重要，企業必須轉變到“戰略制勝”的發展模式。戰略制勝的發展模式靠的是組織的力量，這就必須要提升組織的執行力。個人的力量終歸是有限的，個人的經驗也是無法復制與傳承的。領導者認識上的偏差重個人執行力而輕組織執行力戰略的執行要靠組織執行力“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。”執行就是要有水喝。三個和尚在一起時的執行力問題出在哪里呢？組織原因！盡管企業家個人執行力也很關鍵，但過分強調企業家個人執行力，會在一定程度上制約組織執行力的形成。只重個人執行力而忽視組織執行力，使得領導眼中只有明星員工。原惠普中國總裁李漢生空降方正，王選當他是明星員工，卻遭到方正老員工的抵觸而最終下臺。領導者認識上的偏差只強調下屬執行力而不知自身的表率作用執行力是從最高領導開始通過組織向下貫徹的系統《執行》指出：執行是一套提出問題、分析問題、采取行動的方式，是實現目標的系統流程。就是說，執行是從高層的戰略目標到中層的管理功能，直至基層的具體行動的傳遞、放大與落實。所以，執行要從領導開始，每一層級的干部員工都要在自己的職責范圍內擔負起應有的責任。領導者認識上的偏差只強調下屬執行力而不知自身的表率作用最高領導的表率作用非常重要執行力最終歸結為一種文化，最高領導在其中扮演非常重要的角色。最高領導的愿望是執行的開端，盡管形式上最高領導不一定是做具體的業務工作，但制定戰略與決策、選拔優秀人才、完善運營計劃等則是他的具體執行工作。領導者認識上的偏差只強調下屬執行力而不知自身的表率作用哪一個環節缺少執行力，都會影響到執行的效果從執行力的系統看，執行力不佳不應僅僅是基層員工的問題，而是每個層級的問題。而從組織的業務特點看，執行力有不同的側重點，有些組織對高層的執行力要求很高，有些對中層的執行力要求很高，有些則是對基層的執行力要求很高，但不管如何，哪個環節都少不了執行力。不同企業的執行力建設各有側重，執行力體系不可復制。組織方面存在的問題缺乏科學合理的流程制度不合理或經常變形缺乏執行力文化組織方面存在的問題缺乏科學合理的流程流程是一系列相關活動有機組合而成的業務過程有些企業經常是：要不流程沒有經過設計而具有先天不足，要不領導隨意性很大，“一竿子插到底”，致使具體業務不走流程，要不組織分工不明而導致流程與組織功能相沖突……使得員工無所適從。組織方面存在的問題缺乏科學合理的流程流程科學合理，組織才能運作高效并具持續生命力只有流程科學合理，并堅持按流程管理，企業的運營才具有規范性和穩定性，并能夠持續地生存下去，所謂“鐵打的營房流水的兵”，就是這個道理。組織方面存在的問題缺乏科學合理的流程要將檢查、監督、反饋等納入到流程管理中去郭士納說：“人們只做你檢查的事情，不會做你期望的事情。”檢查和監督確保一個組織按預定的計劃去實現目標，并暴露出現實與目標之間的差距和方式方法上的問題。執行過程的信息反饋對于領導進一步修正方案非常重要。在具體的檢查工作中，我們要懂得企業是一個復雜的系統，其各個環節是環環相扣的，要找出問題到底發生在哪個具體環節上，不能只是看表面現象。組織方面存在的問題制度不合理或經常變形根據史料記載，在東漢光武帝建武年間，每年歲終祭神之后，皇帝按慣例要下詔賜給博士每人一頭羊。然而，這卻使負責分羊工作的博士總管很為難，原因在于這羊有大有小、有肥有瘦。有人建議殺羊以平均分肉，另有人建議采用抓鬮的方法分羊。博士甄宇認為前者不妥，而后者更是恥辱。人們請教可有良策？甄宇便當眾取了最瘦最小的一只羊，眾人于是便不再爭執，分羊任務于是也體面完成。此事傳到光武帝處，令其十分欣慰。某次朝會時便問及“瘦羊博士安在”？由此，甄宇“瘦羊博士”之雅號傳遍京城，相應地，甄宇的分羊法則也得到了肯定。進一步看，甄宇也正是以他的這一謙讓和甘于吃虧的道德品質與精神而名垂青史。組織方面存在的問題不按規則辦事，會妨礙組織執行力的發揮沒有規則，羊就無法分配，分配不合理，就會挫傷博士們的積極性。中國很多民營企業習慣于隨意性，美其名“隨機應變”，實質是沒有左右環境的能力。只有形成規則，才能變被動為主動、降低交易成本、贏得客戶的信任和尊重。只有通過規范化的制度來規范執行力的標準，員工才能按照制度的要求規范行為，避免按各自的理解來做事。制度不合理或經常變形組織方面存在的問題制度必須具有科學化、人性化的特點在規則或制度的形成過程中，精神與道德也有其積極的一面，但只有科學的東西才有重復性。而將甄宇的道德演繹為一種處理問題、管理事務的規則，就是偽規則，它不僅有很多負面效應，而且根本不合時宜，這可從“愛斯基摩結構”中受啟發。另外，規則與制度必須是人性化的，與人的正常心理相一致，甄宇帶頭要求眾人從最小最瘦的羊開始，這顯然與人正常的自私心理相違背，因而沒有自我約束力。制度不合理或經常變形組織方面存在的問題制度的權威性是建立在大多數人對規則本身的認可與接受基礎上就算甄博士愿意堅持吃虧，但也無法保證其他人都愿意向甄博士學習，因為大多數人對這樣的分配規則并不認可。如果甄博士不能在場，也就無人帶頭挑走瘦羊，則“瘦羊博士”的法則很容易因此而失效。總之，道德約束及其精神因素之所以被視為管理的偽規則，就在于它可以解決一時的麻煩，卻不能解決長期的問題。制度不合理或經常變形組織方面存在的問題規則一旦形成，制度一旦建立，應該加以大力推廣，領導的作用非常關鍵“瘦羊博士”的道德、精神、行為及其由此而產生的有關規則，經由皇上的詢問而被得以肯定，以后工作當然應該以此為榜樣。制度不合理或經常變形組織方面存在的問題制度發揮作用來自于不折不扣地執行保證制度不變形，通過制度實現有序的管理，使管理有法可依。在這樣的前提下，員工才會以制度為準繩主動地開展工作，進一步強化執行力。雖然遵守制度需支付成本，但破壞制度帶來的損失更大。諸葛亮揮淚斬馬謖就是有力的印證。制度朝令夕改，就會喪失制度的權威性，人們就會無法遵循也不愿遵循。一旦人們無視制度，破窗理論就會起作用，制度就會嚴重變形，甚至形同虛設。制度不合理或經常變形組織方面存在的問題制度應注重釋放人的潛能而非簡單地控制人的行為中國文化是面子文化，講究的是“情理”，而現代制度講究的是“理情”。這就容易導致制度變形。列寧與衛兵的故事說明如何保證制度不變形。當然，環境的變化遠遠快于制度的變化，這就必須在個人與組織之間形成一種平衡與統一的關系，既不因過分強調個人執行力而忽視了組織的力量，又不會因過分強調組織的規范而忽略個人的特性與價值體現。

制度不合理或經常變形組織方面存在的問題缺乏執行力文化企業文化的特點企業文化是對企業的運作和經營績效具有重要影響的一種組織屬性，體現企業的特質和核心精神。企業文化反映企業共享的核心價值觀、信念和行為規范。一個企業的文化可以是非常催人奮進、鼓勵創新、追求成就、注重業績的，如英特爾公司和耐克公司信奉創新和勇于競爭的企業文化，充滿張力和活力；也可以是非常按部就班、不求效率的，比如過去各個省市的圖書館的組織文化，讀者去看書往往被認為是給工作人員添麻煩。組織方面存在的問題缺乏執行力文化企業文化的特點“單位如家”的企業文化類似雇傭軍的企業文化一盤散沙型的企業文化人浮于事型的企業文化關注任務不關注任務關注人不關注人組織方面存在的問題缺乏執行力文化企業文化的作用企業文化界定人的行為規范、增強自我認知和歸屬感。基業長青的百年老店，之所以能夠歷久不衰，甚至跌倒以后很快再爬起來，就在于其文化的韌性和核心價值體系的穩固，有強大的使命感和精神支持，有靈魂深處的凝聚力以及對人的深度關懷。這種文化底蘊深厚的企業，不是簡單意義上的組織和機構，而是某種具有超強價值體系的制度化的安排，是價值的活化石，是流動的、柔中有剛的制度標本。組織方面存在的問題缺乏執行力文化塑造和培育執行力文化執行力文化就是與企業發展戰略、管理制度相一致的企業文化。企業文化對戰略實施的影響主要體現在導向、激勵和協調三個方面；文化與制度不一致，就會形成潛規則與顯規則并行運作。沃爾瑪的執行力主要在于基層員工，所以它的強調尊重個人的企業文化就是一種執行力文化。郭士納剛到IBM，發現員工說的是一回事，做的是另一回事，所以，郭士納只要將說的與做的變成一回事，IBM就有救了。這就是塑造和培育執行力文化。個人方面存在的問題缺乏工作主動性老找借口沒有工作的思路和方法不重細節不堅持公司的制度標準自由散漫個人方面存在的問題缺乏工作主動性老找借口主動性的背后是責任心責任心是工作主動性的根本原因。只有那些能夠勇于承擔責任的人，才有可能被賦予更多的使命，才有資格獲得更大的榮譽。一個缺乏責任感的人，失去的是社會對自己的基本認可，失去的是別人對自己的信任與尊重，甚至也會失去自身的立命之本——信譽和尊嚴。一個責任心強的人在工作中就會表現出主動性和積極性。個人方面存在的問題缺乏工作主動性老找借口主動性意味著不找任何借口各個部門之間經常互相推諉，這是借口，可有些領導會經常責怪下屬執行力不夠，這其實也是一種借口。借口就是對自己應有責任的逃避，工作主動性的人就會“與自己較勁”，而不是“與別人較勁”。個人方面存在的問題缺乏工作主動性老找借口用“問題+方案”取代“困難+借口”員工在處理與領導的關系時，有五個級別的主動性：1、等著領導吩咐；2、問應該做什么；3、提出建議后采取行動；4、采取行動后馬上提出建議；5、自己行動，然后按程序匯報。為了推卸責任的叫借口，為了解決問題的叫原因。借口是沒有任何意義的，所以，西點軍校的《沒有任何借口》被企業界奉為圭臬。成功者只為成功想辦法，失敗者卻為失敗找借口個人方面存在的問題沒有工作的思路和方法不重細節宋真宗年間，皇宮被大火燒掉了，丁渭主持修復皇宮。丁渭上任的第一件事就是將街挖成了河。他這樣做有多種考慮：首先，挖的泥土可以用來燒磚，就地取材比較經濟。其次，從南方采購來的名貴材料可以直接運抵汴河，可謂一舉兩得。10年工期一到，工程如期完工，宋真宗前來慶功。丁渭說：“皇上，工程還沒有結束。”皇上納悶：“宮殿分明建好了，為什么說沒完工呢？”丁渭當著皇上的面，命令民工們把碎磚爛泥等建筑垃圾回填到10年前挖的河里去了，省得把這些垃圾運到郊外去污染環境，而且這些河被填成了更加寬闊平整的馬路，這令宋真宗非常欽佩。皇帝高興之余，讓民工們將所有河都填上。丁渭卻說：“且慢，皇上，這兩條河就不填了。”不但不填，而且要挖得更寬更深一些，可以用來行船、排水，又是一道亮麗的風景線。個人方面存在的問題沒有工作的思路和方法不重細節多項兼顧的系統思維世界變化的規律就好像放電影一樣，快速變化的連續圖像是真實的，而定格的圖像只是特例和片斷而已。如果我們用片斷定格的規則來指導連續的、真實的實踐，自然是本末倒置；而如果反過來，問題就會迎刃而解。所以，我們只要再開放一些，將認識和實踐的領域加以擴大，就能學會應付復雜的問題了。而大小兼顧、前后兼顧、正負兼顧、內外兼顧的系統思維，就能有利于擴大我們認識和實踐的領域。個人方面存在的問題沒有工作的思路和方法不重細節要抓住工作的重點，提高工作效率帕金森定律告訴我們，工作效率低，是因為我們給了這個工作太多的時間。有些人做事很認真、很用心，也