績效考核與分配

醫院績效考核與分配2010年11月11日衛生部舉行加快公立醫院改革工作座談會,公立醫院改革試點工作開局良好、進展順利,未來在初步梳理試點城市做法和經驗的基礎上重點推進7項工作:優化公立醫院結構布局；建立公立醫院與基層醫療衛生機構的分工協作機制；改革醫院收費方式和醫療保障制度支付方式,促進公立醫院形成控制費用的內在機制；優先建設發展縣級醫院；內增活力,改善服務,提升患者滿意度；開展住院醫師規范化培訓；推進醫院信息化和遠程醫療系統建設。衛生部部長陳竺指出,衛生部最近系統研究部署推進公立醫院改革工作,初步形成了近期改革的主要思路:按照“上下聯動、內增活力、外加推力”的原則,采取“突出重點,抓住關鍵,先易后難,邊試邊推”的辦法,要以強化服務為抓手,通過一批見效快的惠民便民服務措施盡快讓群眾得到公立醫院改革的實惠。公立醫院改革進程公立醫院改革進程

一是優化公立醫院結構布局，重點加強農村、城市新區、郊區、衛星城區等薄弱區域和兒科、婦產、精神衛生、老年護理、康復等薄弱領域服務能力的建設，提高醫療服務的可及性，緩解群眾看病難。公立醫院改革進程

二是按照“上下聯動”的要求，建立公立醫院與基層醫療衛生機構有內在聯系、長期穩定、制度化的分工協作機制，逐步形成基層首診、分級醫療、雙向轉診的醫療服務模式。其中包括城市醫院支援縣醫院、城市醫院支援社區衛生服務中心、縣醫院支援鄉鎮衛生院。公立醫院改革進程

三是改革醫院收費方式，在推行醫療保障“一卡通”的基礎上，逐步實現城鎮基本醫療保險和新農合費用在醫院直接結算、異地結算，解決群眾“墊支”、“跑腿”、“排隊”等問題；改革醫療保障制度支付方式，促進公立醫院形成控制費用的內在機制。公立醫院改革進程

四是優先建設發展縣級醫院，促進縣域醫療服務體系的發展。縣級醫院是省、市、縣城市三級醫療衛生服務網的基礎，又是農村三級醫療衛生服務網的龍頭，是與群眾關系最為密切的公立醫院，在我國醫療服務體系中起著承上啟下的重要作用。公立醫院改革進程

五是內增活力，改善服務。加大推行優質護理服務工作力度，提升患者滿意度；全面實施預約診療，優化就醫流程，方便患者就醫；推進臨床路徑電子化管理，控制單病種費用；建立第三方調解機制，做好醫療責任保險和醫療意外保險，實施績效考核，創造良好的輿論氛圍，保護醫患雙方合法權益，調動醫務人員積極性。這項工作在各試點城市已經普遍開展。同時，衛生部將加強二、三級醫院重點學科建設，提高醫療機構、醫院學科建設和醫務人員技術水平。

公立醫院改革進程

六是開展住院醫師規范化培訓，為城鄉各級醫療衛生機構培養輸送大量合格的醫療人才。公立醫院改革進程

七是推進醫院信息化和遠程醫療系統建設，建立以電子病歷建設和醫院管理為重點的醫院信息化網絡，促進醫院管理科學化、精細化，提高基層醫院服務能力和水平。衛生部將在面上加快推進這項工作。財政部已經同意在這項工作上給予地方以經費支持。

公立醫院改革進程

與此同時，繼續加強對重大體制機制改革的探索和指導。重點加強對管理體制、法人治理結構、財政投入機制、取消以藥補醫、合理調整醫療服務價格等方面的跟蹤、評估、總結和推廣工作。衛生部陳竺部長到北京調研醫改進展情況

2010年7月13日下午，衛生部陳竺部長帶領辦公廳、規財司、婦社司、醫管司等有關司局負責人對北京醫改進展情況進行調研。陳竺部長在丁向陽副市長陪同下，對北京朝陽醫院進行了現場調研。陳竺部長指出，北京醫改方案符合中央關于醫改精神，在重大問題上有突破，可操作性強，給老百姓帶來了實惠，也有利于發揮醫務人員的積極性，對公立醫院改革和基本醫療衛生保障的創新性工作表示贊賞。

因為他們擁有有效獲取人才、開發人才與保有人才的機制。今天全世界最優秀的人才與學生（儲備人才）都在流向美國。在美國的人才開發中，政府的政策導向、學校及科研機構的培養方向以及企業中人才成長的規劃與努力，這些有效和諧的作用在一起，建立了無與倫比的人才吸引、成長與保有的土壤、文化與機制。思考：美國為什么這么強大？《參考消息》（新華社2009年7月31日）人才資源人力資源勞力資源人口資源勞力資源人口資源人力資源人才資源人才資源是第一資源績效是什么？

績效一詞，是指業績和效率。無論怎樣對績效進行界定，我們都要形成這樣一個認識：績效是實實在在存在的，是可以理解、可以衡量、也是可以控制的。

績效可以劃分：一個是組織績效，就是醫院整體績效；一個是科室績效；一個是個人績效。

績效管理，是指管理者與員工之間，在目標與如何實現目標上達成共識的過程，以及促進員工達到目標的管理方法和促進員工優異績效的管理過程。績效管理是運用績效管理體系以績效考核為主的管理過程.

績效管理體系是一套有機整合的流程和系統，專注于建立搜集處理和監控績效數據，通過一系列綜合平衡測量指標。幫助實現戰略目標和經營計劃。績效管理的目的在于提高員工的能力與素質，促進與提高組織的績效水平。績效管理的概念醫院績效管理

醫院績效管理是指為了達到醫院管理目標，通過持續開放的溝通過程，形成醫院目標所預期的貢獻和產出，并推動和提升團隊及個人的有利于實現目標的行為。績效管理的意義促進質量提高提高員工工作動機水平促進組織內部信息流通和組織文化建設促使組織的人力、物力、財力資源管理成為一個完整的體系績效管理解決什么問題1、對醫院的利益：解決漲工資和發獎金的問題：誰該漲？誰不該漲？該漲多少？等等解決員工的人事調整問題：誰該晉升？誰該調崗？誰該辭退？等等了解員工培訓和教育的需要：誰需要什么樣的培訓？減少員工不良行為使正確的人做正確的工作培養人才梯隊計劃獎勵及留住表現最好的員工等等2、對中層的利益（1）對管理方式的反饋（2）改進團隊表現（3）對團隊業績公正的評價

(4)更好地利用培訓時間（5）確定如何利用其團隊成員的優勢績效管理解決什么問題3、對員工個人的利益（1）認同感，有價值感（2）對其技能及行為評價給予反饋（3）激勵導向性

(4)參與目標設定的機會（5）了解了醫院對他工作的評價（6）知道了自己改進工作的方向，明確員工職業生涯發展（7）理解員工工作的重要性，理解其表現怎樣被衡量績效管理解決什么問題

/wiki/%E6%8C%AA%E5%A8%81挪威人喜歡吃活著的沙丁魚。活魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地讓沙丁魚活著到漁港。雖然經過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途窒息而死。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著到漁港。原來船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚在陌生環境四處游動。沙丁魚見了鯰魚感到威脅緊張起來，左沖右突，四處躲避，加速游動，歡蹦亂跳地到達漁港。在管理上的意義在于：企業要不斷補充新鮮血液和引進新技術、新工藝、新設備、新管理觀念。鯰魚可以代表領導者、職員或讓人來勁的工作內容。績效管理系統就是內部“鯰魚”，是傳遞壓力的有效手段，是用機制創造“鯰魚效應”。

“生于憂患、死于安樂”也是這個道理。正確的管理意識★

高枕無憂的年代已經過去等、靠、要＋政策≠實力

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轉變觀念提高認識績效管理……逆水行舟，不進則退

市場淘汰的殘酷性

給我一個支點，將撬起地球阿基米德給出的答案是：給我一個支點，我將撬起地球。如果能夠找到績效管理的支點，績效考核方案的調整毫無疑問將解決上述局面，反之不能。這個管理的支點就是資源的整合，是給績效管理這個工具提供一個它可以運行的環境。當我們撇開就績效考核論績效考核的狹隘思想，通過績效方案調整為契機，以綜合思維提高醫院的管理水平時，醫院面貌的變化將會是驚人的。刷新觀念

缺乏明確的目標，員工就像在迷霧中行走。當管理者為督促員工完成工作而疲于奔命，抱怨下屬不盡心的時候，員工卻在下面迷惑：我們做這些工作的目的到底是什么呢？我的目標在哪？我能成長么？

目標產生動力，考核給予壓力，動力+壓力=責任！

要樹立新觀念

1、沒有考核就等于沒有管理

2、布置工作不檢查等于零

3、只開會不執行等于浪費時間

4、績效管理是糾正錯誤幫助員工提升價值的有效手段刷新觀念

沒有考核等于沒有管理只說不做等于零成功案例

1、某三級甲等醫院，自2004年起，陸續推行全成本核算、績效管理體系等，床位由710張發展為1200張，業務收入由3600萬元，上升為3.6億元。

2009年獲得全國企業管理創新成果一等獎成功案例

2、鄭州某醫院，2007年12月起推行績效管理體系等，實施一年業務收入與去年同期相比上升37％，員工個人收入上升23％;固定資產增值22.3%;利潤升幅43%.3、三門峽某專科醫院，實施績效管理體系等，2008年9月實施以來業務收入與去年同期相比，上升43％，員工個人收入上升26.6％。績效管理的提出

20世紀70年代后期國外企業界提出了績效管理的概念，并逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程。

我國醫院的績效管理工作是隨著經濟體制改革的深入，醫療衛生的改革以及醫院管理理論和實踐不斷創新發展的同時受企業管理的進步影響，應運而生。并伴隨著醫院改革的進程而被重視和應用的。績效管理的提出

從20世紀80年代中期開始，中國經濟體制改革在城市開始向縱深發展，醫療單位體制改革也相應推進，國務院和衛生部先后出臺了幾個重要文件，提出了一系列深入衛生改革的政策措施。

績效管理的提出

1992年9月衛生部《關于深化衛生改革的幾點意見》

實行干部聘任制專業技術職務聘任制全員勞動合同制試行評聘分開

實行結構工資績效工資制等

績效管理的提出1997年1月中共中央、國務院《關于衛生改革與發展的決定》建立有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的運行機制擴大經營管理自主權，實行并完善院長責任制深化人事制度與分配制度改革，打破平均主義，調動廣大衛生人員積極性績效管理的提出2002年2月國務院辦公廳轉發八部委《關于城鎮醫療衛生體制改革的指導意見》城鎮醫療保險制度改革城鎮醫療機構改革藥品生產流通體制改革建立健全內部激勵機制和約束機制深化醫療機構人事制度和分配制度改革醫療機構應實行雙向選擇、競爭上崗、逐級聘用合制，員工收入要與技術水平、服務態度、勞動貢獻等掛鉤新醫改方案中對績效管理的要求建立規范的公立醫院運行機制。公立醫院要遵循公益性質和社會效益原則，堅持以病人為中心，優化服務流程，規范用藥檢查和醫療行為，深化運行機制改革。改革人事制度，完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員的積極性。績效管理的提出

醫院逐漸注重了績效的作用，并發生了以下變化：一、醫院逐漸承認并認識到醫療市場的客觀存在，開始注重經營管理，使醫院在管理體制和經營模式上能夠逐步適應市場經濟的變化和發展；二、醫院逐步加深了對人力資源的認識，認識到現代醫院管理應當是以人力資源為核心的管理；三、醫院的經營管理機制、人事制度和分配制度改革都有了重大突破，全員聘用制和專業技術人員職務聘任制普遍推行。四、醫院開始進行績效考核的嘗試。公立二級以上醫院成立了考核辦公室、經營管理辦公室等專門機構進行績效考核工作。首都醫科大學附屬北京朝陽醫院

國外醫院績效管理現狀：

20世紀70年代，美國出現了“以財務為向導”的績效管理模式。后來，英國和法國等相繼建立了以財務和非財務指標相結合的績效管理體系。

1989年，平衡計分卡作為績效管理的一種最有效工具被研究發明后，美、日和歐洲一些企業和醫院開始廣泛應用。績效管理的提出首都醫科大學附屬北京朝陽醫院

美國：

美國設有績效評估機構——美國醫療機構聯合績效評估委員會（JCAHO）績效評價指標；

——病人為向導的指標：醫療倫理，醫療效果和藥物管理等；

——以管理功能為向導的指標：信息管理、人力資源管理、創新能力等；

——以工作效率為向導的指標：醫護質量、技術創新等績效管理的提出首都醫科大學附屬北京朝陽醫院

英國：

英國側重于醫療質量和服務效率評價指標：

——預約等候醫療時間指標

——病人療效與滿意度指標

——醫療工作量指標

——醫院能力指標等績效管理的提出首都醫科大學附屬北京朝陽醫院

新加坡：

新加坡的醫院用平衡計分卡方法。指標包括：

——病人受益狀況

——門診人次

——平均住院日

——床位周轉率

——住院人次

——手術臺次

——科研項目及資金狀況和人員培訓等績效管理的提出成本核算調動了職工積極性，但克服不了科內“大鍋飯”現象；新醫改要求綜合績效考核和崗位績效工資制度；轉變醫院發展方式，必須強調有質量的數量；醫院戰略目標分解和醫療崗位價值的評估，需要“植入”績效管理。國內醫院開展績效管理現狀績效管理的提出績效考核新辦法的亮點實現醫院與科室二級考核分類考核提高針對性以考核工作業績為主考核指標量化定性與定量相結合考核結果的應用國內醫院績效管理存在問題以考核取代管理考核指標及其制定違背科學管理原則考核過程與日常管理脫節績效管理停留在考核結果公示環節，缺少反饋和改進考核方式單一，定性平分考核標準單一，德能勤績考核目的單一，工資晉升缺乏溝通與反饋，效果有限國內醫院績效管理存在問題正確理解醫院績效既包括醫療服務活動的成果（健康的產出），也包括醫療活動的本身，還包括醫院實現預期目標的能力狀況。是運用一定的主觀標準來衡量客觀實踐而得到的一種結果。本身也是一個復合概念，包含了醫療服務的效果、效率、效能、經濟性、技術水平、服務質量等概念所指向的各種基本要素。在醫院績效的各種外延中，社會績效是主導性和基礎性的。醫院績效的影響因素外部因素政策導向因素競爭激勵因素監管調控因素內部因素目標導向激勵機制約束措施溝通培訓醫院績效系統構成一個核心：價值評價和價值分配四個支柱：制度、機制、流程、技術四大機制：牽引機制（拉力）、激勵機制（推動力）、約束機制（控制力）、競爭與淘汰機制（壓力）六個環節：基于戰略目標的醫院發展規劃，基于素質模型的員工能力評價，基于任職資格的職業行為評價，基于KPI體系的績效考核，基于業績與能力的薪酬支付，基于職業生涯的員工培訓開發。提升績效管理，路在何方？對醫院而言，績效管理實際上是醫院的一個核心管理流程，這一流程的目的在于為了促進醫院戰略的有效執行，而對各個分支機構、各個部門乃至每個員工的績效進行有效管理，確保在績效結果、績效計劃和醫院的戰略目標之間形成清晰而一致的關聯。醫院該做何舉動呢？我們認為，醫院應當從以下方面入手：提升績效管理，路在何方？

形成明確的戰略規劃和執行流程。可以通過醫院建立戰略規劃，由其定期對醫院戰略進行檢討，提供修正意見供決策層討論通過，同時推動醫院上下就既定戰略達成共識。與此同時，可以考慮引入平衡積分卡等戰略執行工具，使組織的戰略目標、組織的關鍵成功因素以及具體工作任務之間建立聯系。提升績效管理，路在何方？

改善績效考核方案，做到團隊績效和個人績效考核、績效考核與素質考核相結合，消除考核中的團隊或個人平均主義，使員工建立起團隊合作、共同進步的理念，在部門之間和員工之間實現獎優罰劣，在明確員工當前績效的同時，確定員工個人的素質水平。提升績效管理，路在何方？

強化職能部門績效管理。要針對職能部門的業務特點，從控制管理成本、改善工作流程、提高服務效果入手，通過主管評價、述職和問卷調查的方式來對職能部門的績效進行管理。提升績效管理，路在何方？

學習并運用績效反饋技巧。績效反饋更多的是主管和員工之間的人際溝通，溝通技巧的運用對績效反饋的效果有至關重要的影響。醫院必須重視對管理層進行包括溝通技巧在內的管理技能提升。績效管理的系統流程組織目標崗位職責目標任務實施任務執行任務指標考核績效評估績效審定績效反饋面談反饋評價結果溝通達成共識績效改進和導入結果應用：通過反饋改進工作，確定新酬資金，職務調整、職稱晉升、培訓與再教育等績效管理的基本流程

（1）績效計劃：設立績效目標。設立績效目標著重貫徹三個原則。第一，導向原則，依據醫院總目標設立部門或個人目標。第二，目標要符合可行的、可衡量可驗證的、可達到的、相關的、有時間性的五項標準。第三，承諾原則，上下級共同制定目標，并形成承諾達成共識。

（2）績效輔導。制訂了績效計劃之后，被評估者就開始按照計劃開展工作，管理者要對被評估者的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并隨時根據實際情況對績效計劃進行調整。在整個績效管理期間，都要管理者不斷地對員工進行指導和反饋，進行持續的績效溝通，使員工的工作正常開展，使績效實施的過程能正常進行。績效管理的基本流程

（3）績效考核：就是我們通常所說的績效考評或績效評估環節。是指績效管理過程中依據設定的考核方法和標準進行的績效評價。

績效考核績效管理的基本流程

（4）績效反饋

績效考核之后，績效管理的過程并沒有完成。績效反饋不僅是主管和下屬對績效評估結果進行溝通并達成共識，而且要分析績效目標未達成的原因，從而找到改進績效的方向和措施。

績效管理的基本流程

（5）績效改進：根據反饋面談達成的改進方向，制定績效改進目標、個人發展目標和相應的行動計劃，并落實在下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效管理循環。

績效管理的基本流程績效考核結果的運用1、績效考核結果用于分配是績效管理的潤滑劑

績效考核完成后，將績效考核結果用于價值分配是績效管理過程政策性最強的一項工作。能否滿足員工合法利己的要求，是關系到大多數員工工作熱情能否繼續保持的大問題，也是員工持續進行績效改進的動力源泉，是進一步加強醫院績效管理的潤滑劑。一般而言，績效考核結果可用于員工的工資、獎金分配；也可用于職務晉升與調配；還可用于培訓管理等。考核結果運用于工資分配

表現在兩個方面：一是考核用于年度工資額的調整，即考核結果為極差等級，降低一級工資；二是工資的定期調資，即依據年度的考核結果，決定工資是否調級以及調級的幅度。考核結果運用于獎金分配

獎金應與超額完成工作業績的狀況掛鉤。每年業績的考核結果，為年終獎金的確定提供了很好的依據。獎金的發放形式和水平，不同類別的行業應有所不同。考核結果運用于員工晉升

連續的考核結果記錄為職務晉升和干部選拔提供依據上圖描繪了四類員工的考核結果曲線。I類員工的工作表現一直在任職資格標準線以上，且呈上升趨勢，說明其既有很強的現實能力又有一定的潛力，正是可用之材。II類員工工作表現不穩定，情緒商偏低，暫不宜大用。III類員工工作表現呈下降走勢，應分析原因促其改進，暫不宜晉升職務。IV類員工表現平平或不佳，自然不能晉升選拔。考核結果運用于職位置換

通過分析累積考核結果的記錄，發現員工工作表現與其職位的不適應性問題，查找原因并及時進行職位置換。如能級較高的員工，由于個人愛好或其它原因不能適應現有職位，能力沒有充分發揮；或能級較低的員工，逐漸不能勝任現有職位，但可以勝任較低序列職位，對這兩類員工可參照個人選擇，有組織、有計劃地將其置換到新的職位，真正做到人適其事，事得其人。職位置換還包括有計劃地將一批優秀人才在各種職位間輪換、交流，以培養其全面的才干。考核結果運用于培訓教育

通過分析累積考核結果的記錄，發現員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關的培訓教育活動。·

工作態度上的落后分子，須參加醫院適應性再培訓，接受文化，重塑自我。·

能力上的不足，可組織有針對性的培訓活動，開發員工潛力，提高其工作能力。·

還要組織各種情景模擬形式的管理者培訓，不斷開發和提升管理干部的管理能力。·

對能級較高的勝任工作者也要通過培訓活動進一步開發其能力。考核結果運用于激活沉淀

考核結果累積不佳的員工，逐漸成為沉淀層，如不激活，終將被淘汰出局。對這部分員工，首先要加大競爭壓力，促其警醒。再給以機會，準其參加態度或能力方面的專項培訓，培訓合格者可以在內部尋找工作職位，但必須通過嚴格的考核。仍不能適應工作的員工，只能被置換到外部勞動力市場。考核結果墊底的極少數員工，只有依靠能力的提高，不斷改進工作水平，拼命追趕走在前面的員工隊伍，才可在競爭中反敗為勝。考核結果運用于個人發展

考核結果反饋給個人，考核者同時還指出其工作的優、缺點，使員工改進工作有了依據和目標。在組織目標的前提下，員工不斷提高工作能力，開發自身潛能，不斷改進和優化工作，這同時也有助于個人職業目標的實現，有助于個人職業生涯的發展。軟件因素良好的工作氛圍、以“價值”為導向的醫院文化、管理者的正直精神，是績效管理取得成功的必要條件。否則，再好的管理方法都會失去它的功效。何謂“價值導向”呢？簡而言之，就是以業績的大小論英雄！而非以領導的好惡、關系的親疏、資歷的深淺作為衡量標準。軟件因素是績效管理的生存土壤，直接關系到其能否健康存活。管理的藝術

我們常說，管理是一門技術，也是一門藝術。績效管理技術的一面比較容易學習，看教科書、請顧問師、參考別人已經成熟的做法等，都是獲取的有效途徑。然而，管理藝術的一面就沒那么容易了。同樣一件事情，兩個人按照相同方法去做，其結果可能會大相徑庭，其原因就在于管理的藝術。制度是要靠人來執行的，因此，再完美的績效管理制度也替代不了出色的職業領導人！正確利用外部力量

在績效管理的導入上，有些醫院外聘顧問進行指導，這是必要的。顧問師掌握了成熟的方法和技巧，可以幫助醫院縮短摸索時間，并且少走彎路。但是，顧問師的意見僅供參考，不可依賴。再高明的咨詢師，也不可能比醫院更了解其自身。更何況，顧問師只能幫助醫院策劃績效管理制度，傳授管理方法，卻無法替代醫院去執行。

溝通是績效管理所必不可少的重要手段，我們在溝通的前面用持續不斷，尤其強調績效溝通的關鍵性作用。溝通應符合以下原則：真誠、及時、具體、定期、具有建設性。

績效溝通績效溝通的方式

績效溝通的方式主要有：書面報告，面談，會議，培訓等。

績效溝通存在于績效管理的整個過程，績效管理就是員工和管理者就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。

績效溝通

（1）溝通績效目標：管理者與員工在溝通的基礎上，幫助員工訂立績效發展目標。一是業務目標，一是行為標準。要管理和考核的應該是對員工的成長、對醫院發展關鍵的績效目標（KPI）。每一項目標應該都是可以衡量和考核的，不可衡量的目標不要出現在KPI里，因為那只能給管理者帶來更多的麻煩，陷入無法自圓其說的尷尬境地。績效目標一定是直線上級和部屬員工達成共識。績效溝通

（2）績效實施階段的溝通：通過過程的持續溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。

幫助下屬改進業績應成為現代管理者的一個修養，一個職業道德，當然它更是一種責任，一個優秀的上級首先是一個負責任的人，負責任的上級也一定是一個優秀的輔導員與教練員。所以管理者必須正確認識業績輔導的重要性和必要性，不斷幫助員工提升業績水平和績效能力。

績效考核的原則

（1）公開、公平、公正的原則：

A、通過工作分析確定組織對成員的要求，制定出客觀的上下認同的考核標準；

B、將績效考核工作公開化，注重溝通，避免抵觸情緒；

C、引入自我評價，增進個人與組織目標的一致性，降低對考核結果不認可的沖突。

<利潤倍增>的啟示

企業應該是公正的，這就是說獎勵，包括金錢、提升及精神獎勵，應取決于你的工作表現，而不是資格、人緣或其它任何東西。獎勵差距要拉大，凡表現分成各種等級而獎勵之；如果將工作表現放在一邊，拒絕公正管理，就是給優秀員工的不公平，因為他們沒有從他們的優異表現中得到與眾不同的獎勵。如果做到公正，利潤會發生戲劇性的持續增長,利潤增長可以達到4倍，5倍，甚至10倍。績效考核的原則

（2）反饋與提升的原則：缺少反饋的績效考核沒有意義，考核結果及時反饋，好的東西堅持，不足的糾正彌補，從而對績效形成的過程進行引導，對績效的最終結果進行控制。

績效考核的原則

（3）定期化與制度化的原則：作為一個連續的管理過程必須定期化、制度化才能預測未來，持續改進。

績效考核的原則

（4）可靠性與正確性原則：可靠性，即信度，指測量的一致性與穩定性。效度，指測量能有效地反映測量內容的程度，即正確性。好的績效考核體系必須具備良好的信度與效度。

績效考核的原則

（5）可行性與適用性的原則：可行性即客觀條件所允許。要求考核方案要根據考核目標合理設計。實用性要求考核工具和方法應適合不同測評目的的要求，根據考核目的設計考核工具。績效考核技術

1、系統化的主要有：目標管理、關鍵績效指標KPI、平衡計分卡和主基二元考核模型

2、非系統的績效考核方法

系統的績效考核方法目標管理(MBO,ManagementbyObjective)，是管理專家德魯克1954年在其名著《管理實踐》中提出的。美國總統布什在把2002年度的“總統自由勛章”授予彼得·德魯克時，提到他的三大貢獻之一就是目標管理。目標管理已經在全世界許多公司中得到了成功的應用，是組織的上級和下級一起協商，根據組織使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效考核和部門績效考核和個人績效考核的標準。

目標管理特點制定醫院一定期間內總目標目標層層分解確定部門和員工個體階段目標強調自我約束和上級監督檢查首都醫科大學附屬北京朝陽醫院績效考核常用方法的優缺點比較綜合目標管理優點有助于改進組織結構和職責分工能啟發自覺、激發員工積極性促進意見交流改善人際關系缺點目標難以制定目標之間的權重難以確定綜合目標管理首都醫科大學附屬北京朝陽醫院2011年度目標管理（內科系統——XX科）責任書二○一一年一月綜合目標考核加強醫院內部管理提高工作效率調整收入結構增強成本核算意識調動員工積極性門診診次床位使用率總收入逐年增長綜合目標管理的作用說明醫院的期望明確各級干部的責任為績效考核提供依據強化自我管理過程促進個人及團隊發展醫院不同層次管理者在目標管理中的作用醫院高級管理層確定醫院宗旨、理念、戰略目標確定醫院組織管理結構保證高層次管理人才的培養與調配提供物質保障維持良好的公共關系醫院職能部門執行醫院的戰略目標制定本系統目標及實施計劃為高層決策提供信息為業務科室提供服務保障醫院不同層次管理者在目標管理中的作用臨床科室根據醫院戰略制定科室目標，并組織實施考核員工，落實獎懲與激勵創新技術與科室發展醫院不同層次管理者在目標管理中的作用1、綜合目標的分解2、各種指標制定的依據3、指標的預期值和期望值4、指標的導向性5、實現目標的計劃表6、制定與目標想匹配的目標管理考核體系7、目標的調整綜合目標的內容及依據綜合目標考核的內容平均住院日門急診診次出院病人數床位使用率病房手術例數醫療效率指標（占30%）病案甲級率醫療安全與隱患科主任查房率全科病例討論專家門診出勤率手術管理護理質量院感發生率滿意度測評合理用藥藥品比醫療質量指標（占19%）綜合目標考核的內容直接成本收益率人均年均業務收入經濟效率指標（占10%）次均費用增長率個人自費最高比例平均住院日藥占比醫保住院病人指標（占9%）綜合目標考核的內容SCI收錄論文核心期刊論文立項課題數（含國家級）課題按時完成率科研指標（占18%）教學事故發生率研究生培養質量住院醫師培養質量繼續教育達標率教學人員保障學生滿意度教育教學指標（占12%）綜合目標考核的內容安全隱患發生率設備使用率設備回報率其他指標（占2%）發生醫療事故發生重大醫療糾紛發生重大安全事故科室不團結造成不良影響單項否決項綜合目標分解科室2008年2009年2010年平均增幅（%）按增幅排序按平均間隔分層AA1A2A3af1BB1B2B3ba1CC1C2C3ch2DD1D2D3di2EE1E2E3ee3FF1F2F3fb3GG1G2G3gj3HH1H2H3hd4II1I2I3ic5JJ1J2J3jg5科室按平均間隔分層總體目標均攤按層次增減任務A1XX-bB1XX-bC2XX-cD2XX-cE3XX-0F3XX-0G4XX+cH4XX+cI5XX+bJ5XX+b綜合目標分解強化組織領導，建立綜合目標管理辦公室簽訂綜合目標責任書考核方法：每月考核、半年小結、年度全面考核與年終績效獎金直接掛鉤綜合目標考核的實施上年度完成值基本目標最高目標20%績效獎勵100%績效獎勵150%績效獎勵優勞優得超額激勵提出總目標方案討論院長辦公會通過各科室綜合目標考核責任書全院中層會議表彰簽署責任書目標明確有壓力有激勵關鍵績效（KPI）管理

關鍵業績指標（KPI-KeyProcessIndication）是通過對組織內部某流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把醫院的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是醫院績效管理系統的基礎。

特點考核關鍵業績側重有效工作行為指標具有共性指標清晰、可量化指標是組織戰略標的分解首都醫科大學附屬北京朝陽醫院績效考核常用方法的優缺點比較關鍵績效指標（KPI）考核法優點明確目標把握關鍵結果客觀具可比性可操作性強缺點指標確定相對較難指標確定后缺乏彈性平衡記分卡（BSC）

戰略性績效管理：平衡記分卡（BSC）平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學院RobertS.Kaplan（羅伯特·卡普蘭）與DavidP.Norton（戴維德·諾頓）提出的，據調查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡。目前平衡積分卡正在被我國部分企業接受并且逐漸開始實施。高興的是這種管理工具已成功運用于醫院。

特點四個維度考核包括：財務內部流程客戶學習與成長績效考核常用方法的優缺點比較平衡計分卡（BSC）法優點考核全面指標平衡利于培育組織價值觀念可操作性、適用性強結果客觀缺點對信息化程度要求較高工作量大主基二元考核模型

主基二元考核模型的思想就是將績效考核設計成兩部分，第一部分是“主要績效”，要求你不斷提高，因為它是顯現你績效的重要部分；你做得越好，績效分越高；第二部分是“基礎績效”，要求在一個范圍之中，這些方面的表現、成果，落在這個范圍之內，既不加分也不減分，落在這個范圍之外，就要加分減分了。這兩部分相互獨立又互相促進，“基礎績效”對“主要績效”有影響：前者好，對整體績效是個補充，前者差，整體績效就不好。績效考核就是把這兩部分的考核分都考出來，然后使兩者互相疊加，即得出該崗位真正的績效考核分數。

非系統的績效考核方法

1、崗位責任制：在中國國有企業管理發展史上，崗位責任制作為改革開放的第一項重大舉措從1981年開始在全國范圍內逐步推行。主要以部門責任制和崗位責任制的形式體現，它將國家、企業和員工個人在生產、經營活動中直接或間接承擔的責任與其相應的物質利益和工作權限緊密掛鉤，適應了20世紀80年代我國企業管理模式從“生產型”向“生產經營型”轉化的要求，曾對我國社會生產力的解放和國有企業的管理水平的提升產生過重大的推動作用。

非系統的績效考核方法

2、業績報告法：利用書面或口頭的形式對自己的工作進行總結和考核的一種方法。

3、360度考核法：由自己、上級、同事、下屬、顧客從不同角度對被考核者的不同方面進行考核打分，決定績效結果的一種考核方法。

4、員工獎懲條例、重大責任追究制等都屬于非系統的績效考核方法。可以相互配套使用。

特點360度考核也叫多視角考核或多個考核者考核，包括上級、下級、同事和相關客戶等。首都醫科大學附屬北京朝陽醫院績效考核常用方法的優缺點比較360度考核法優點取得的信息較全面結果趨于客觀操作方式較簡單缺點定性成分高定量成分少易出現“老好人”結果工作量大

以預算為導向的醫院績效考核分配體系建設觸目驚心的案例中新社消息:吉林遼源市中心醫院火災原因現已基本查清，是由于該醫院電工違章操作造成的。目前這名電工因涉嫌重大責任事故罪被刑事拘留，后勤科長也被刑拘，醫院院長被監控

。遼源市委書記趙振起在接受記者采訪時表示，他對中心醫院特別重大火災事故的發生深感痛心，工作沒有做到盡職盡責，向公眾和遼源市全市人民做出深刻檢討。火災事故死亡人數升至39人。

“吉林遼源醫院火災事故

”思考：火災的真正原因？反思醫院發展目標需要符合醫改方案總體要求加強綜合績效考核，突出崗位數量、服務質量、職業道德，建立科學的激勵約束機制，建立按崗取酬、按工作量取酬、按服務質量和工作績效取酬的優勞優得分配機制。通過服務效率，服務質量和經濟效率等為指標，科學合理考核科室工作績效并核算科室獎金。嚴禁科室承包，嚴禁醫務人員收入分配與醫療服務收入直接掛鉤。以預算為導向是現階段績效考核及分配的標志

2001－2005年2005－2007年2008年以后以預算為導向的結合關鍵績效指標考核的績效工資制1994－1998年1988－1994年定額獎金制及以科室收入為導向的獎金制以科室結余為導向（僅計算部分成本）的獎金制1998－2001年以結余為導向的績效工資制以科室結余為導向的結合初級階段質量管理的獎金制自上而下自下而上

醫院作為高技術、高風險行業，人才培養時間長、成本高，工作對象是人的生命等特征，醫療機構的平均工資，是否可按當地公布市平均工資的3-5倍或基本工資（崗位和薪級工資）的4~6倍

新加坡醫生收入是社會平均個人收入的5倍。確定可用于績效工資總額的方法

（確定大盤）

現有醫院運轉模式下與工作量相關的方法

1、預算法：需要兼顧醫院整體發展、當年財務收支預算及變化情況、單位上年人力成本開支水平及個人收入水平、本期工作量大小、本期床位占用率等多種因素確定。

2、生產函數法，確定醫院人力成本占醫院總成本的比例。

3、政府規定平均最高限額法。確定可用于績效工資總額的方法

（確定大盤）

生產函數法

恰當的人力成本支出應該是最有激勵作用的人力成本支出，而最有激勵作用的人力成本支出應該是帶來最大產出的投入，基于這一思想，采用生產函數法，確定醫院人力成本占醫院總成本的比例。生產函數反映邊際成本與邊際產出之間的關系，用以衡量成本增加對產量增加的適度關系，用以描述當人力成本投入到什么水平時，醫院的每萬元投入的產出可實現最大化。人力成本占總成本的比例與邊際產量的對應關系人力成本占總成本的比例模擬人力成本每萬元人力成本產出增長量26.8610000480.000627.0720000541.825125.1030000596.287121.6540000581.032719.0450000552.099620.3260000521.900520.9870000493.636120.1180000468.017420.4790000445.010421.98100000424.3659確定四類科室績效工資人均數、總額、系數及排序根據全院績效工資總額，用人員構成、技術難度、風險程度、歷史因素等因素分析法，本著先臨床、后醫技、再醫輔及職能科室的排序原則，由高及低確定四類科室計劃人均績效工資水平、每類科室間比例系數及總額。（100%、97%、85%）各類科室績效工資總額＝全院績效工資總額×各類科室比例系數×各類科室人數確定科室排序及系數臨床、醫技科室排序：按照上年科室績效考核結果的高低順序或科室在醫院發展中的位置、科室整體實力、對醫院貢獻大小（人均收益水平等）等因素，結合科室的業務內容、技術水平、風險程度、勞動強度,確定當年人均計劃績效工資標準及科室間比例系數。醫輔及職能科室排序：按照人員職稱構成及科室重要性因素確定人均計劃績效工資標準順序及系數。績效考核三層次單位績效科室績效（平衡記分卡法、KPI法）個人績效（綜合評價法）重點是科室績效和個人績效，科室績效匯總可以為單位績效的衡量提供基礎臨床科室醫技科室醫輔科室職能科室中層干部科室主任員工醫院績效管理目標設計的定位以醫院績效管理能力提升為基礎我們必須有稱職的管理人員，他們的行為必須公正并且符合道德。以客戶為導向患者為導向內部客戶為導向以醫院醫療質量和服務質量持續改進為指引流程改進和流程優化作業標準改進作業行為改進以醫院醫療安全為基本要求以員工能力——忠誠提升為最終落腳點醫院的組織屬性服務性組織知識密集型社會公益性質量安全第一團隊合作導向

“醫院也許是世界上最復雜的現代知識型組織”

——

彼得·德魯克醫院內部客戶關系人才資源人力資源勞力資源人口資源勞力資源人口資源人力資源人才資源人才資源是第一資源在每個企業價值創造過程中，存在著“20/80”規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；在每個員工創造價值過程中，在在著“20/80”的規律，即20%的關鍵行為完成80%的工作任務；必須抓住20%關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。KPI法符合該原理四、服務與保障一個重要的管理原理--“二八原理”績效考核與分配的原則勞動生產率增長幅度高于分配的增長幅度做加法,不做減法績效掛鉤,傾斜臨床,醫技計件,公開透明運用“二八原理”動態調整醫院績效指標的特征1關注各利益相關方政府：社會穩定，政府形象就醫者：就醫安全、結果有效、費用低廉費用支付方：費用結余投資人：獲利經營管理者：經營安全、規模擴大員工：評價與激勵的公平性、個人職業發展醫院績效指標的特征2指標設計難度大職能部門多，分工差異明顯績效評估頻度高，影響指標設置績效管理在醫院管理系統中的地位醫院管理系統構成醫院績效管理的目的建立公平合理的評價體系和分配方法（激勵員工）建立醫院統一領導下的績效分級管理體系建立醫院經營發展過程各項關鍵指標的追蹤、監控體系設計績效管理方案的重點從醫院戰略目標轉變為關鍵績效指標（KPI）業務科室財務指標與非財務指標的設置通過績效管理加強各科室間的合作能力行政職能部門的績效指標的設計和考核醫院各科室間的績效權重的設置利用績效評價結果提高管理能力設計績效管理的理論與方法組織結構規劃與設計工作分析崗位評價平衡計分卡（BSC）行為錨定法（BAR）綜合評價目標管理方案設計與實施流程圖方案設計與實施流程圖方案設計與實施流程圖方案特點績效指標與醫院戰略目標相一致建立績效評價標準的一致性實現績效工資分配的公平性強化科室間的協同和支持關系實現行政職能科室相對客觀的績效評價方法建立績效反饋、管理機制實施績效管理的關鍵點醫院決策層的意志和支持力度績效方案設計思想和目的、方法的廣泛溝通各執行部門的權限、執行能力各級部門績效結果的反饋能力和績效改進方案的執行固化績效管理方案，提高績效管理的應用效果對績效評價結果的分析能力克服醫院績效管理中的四個軟肋績效管理與醫院戰略脫節團隊績效和個人績效脫節

職能部門績效管理流于形式績效反饋匱乏

“量化”VS“不量化”管理大師德魯克說：“如果我們知道目標，目標管理是有效的。不幸的是，大多數情況下，我們并不知道我們的目標。追求考核上的量化指標，而不是目標的明晰一致，這是量化管理的誤區。”

醫院績效管理的理論與實踐傳統績效管理方法國外醫院績效管理指標體系現代醫院績效指標體系建立的具體方法績效評價指標的篩選績效評價指標權重的確定國內醫院績效評價指標體系的實踐不同績效管理的比較臨床科室績效評價圖表平衡記分卡的概念

平衡記分卡這一概念最早是由羅伯特·凱普蘭和戴維·諾頓于1992年在《哈佛商業評價》雜志上發表的一篇論文中提出的，論文中的平衡記分卡是作為一個績效管理的工具，它主張任何單一的績效指標都難以反映組織的績效全貌，必須用一套“平衡的”指標體系來要求組織才能使之健康的發展。

平衡記分卡的概念

平衡記分卡是平衡觀念來驅動組織績效的量度，訴求的是企業內部績效短期和長期目標之間的平衡、財務和非財務之間的平衡、外界和內部績效的平衡等狀態。后來在實踐中擴展為一種戰略管理工具，它為組織的戰略管理活動，包括確立、實施和調整組織的經營戰略創建了很好的基礎框架。目前，平衡記分卡是世界上最流行的管理工具之一，根據美國CarterGroup的調查，在《財富》雜志公布的世界前1000家公司中，有55％用了平衡記分卡系統平衡記分卡的基本要素角度:是觀察組織和分析戰略的視點或鏡頭,每個角度都包含戰略目標、績效指標、目標值、行動方案和任務幾部分。戰略:企業或醫院在市場經濟條件下激烈的競爭環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展，而做出的帶長遠性、全局性的謀劃或方案。平衡記分卡的基本要素愿景:

是人們心中一股深受感召的力量，是人們心中或腦海中所持有的意象或景象，是一個心之向往的將來的生動畫面。它創造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來。遠景:

是描述企業或醫院在未來5年、10年甚至更長時間里最終想成為什么樣子。遠景總是跟隨著使命（目的）和價值觀。遠景明確指出了變革的總方向，使得成百上千個具體的決定變得簡單。遠景可以激勵人們沿著正確的方向采取行動平衡記分卡的基本要素目標：是由公司戰略分流出的關鍵戰略指標。每戰略指標都包括1個或多個績效指標。績效指標：衡量公司戰略目標實現結果的定量尺度。揭示實施戰略時關鍵領域的進展，并用以影響組織的行為。目標值：是對期限望達到的績效指標的具體定量要求。平衡記分卡的四個角度財務：從股東角度看，企業的財務營運表現如何？如產值增長、利潤率及風險戰略。顧客：從顧客角度看，客戶的滿意程度，企業創造的價值、美譽度和差別化戰略。內部運作流程：企業必須在哪些領域有特別優勢，核心業務能充分滿足顧客和股東需求。學習和成長：企業能否在未來經營上保持持久優勢，能否擁有支持公司變化、改革、創新和成長的員工團隊。平衡記分卡的平衡對象平衡記分卡注重企業財務指標與非財務指標的平衡;平衡計分卡也考慮企業外部與內部、結果與過程、管理業績和經營業績等多個方面的平衡;平衡計分卡同時關注了企業的長期目標和短期戰略的平衡；平衡記分卡的核心是將“戰略”轉變為“行動”，顯著特點在于“平衡”，主要是四個構的平衡互動，互為促進。關鍵績效指標（KPI）

由企業或醫院戰略目標開始，從上至下制定各級各組織單元若干重要工作方面的目標和衡量目標達到程度的指標，形成目標和指標體系，由此對績效進行管理和評價的方法。KPI權重的確定

關鍵績效指標的權重，主要是反映醫院的經營管理理念和管理上的不同側重點，認為對實現戰略目標重要的KPI，將會被賦予較大的權重，相反則權重相對較小。為使KPI權重確定更為客觀、合理，更能與實現醫院戰略目標相匹配，一般通過專家評分法確定KPI的權重。

確定KPI權重的基本流程

聘請諳熟醫院所處專業的醫學專家和非常了解醫院營運的內部管理者組成專家組，專家的品格和處事的公平性必須能夠得到大多數員工認可；專家組首先要根據醫院戰略目標、辦院理念和總體工作安排，對財務、客戶、內部營運和員工發展這四大類指標進行打分；邀請若干名管理及醫學專家專家評分確定KPI權重的基本流程專家單獨對每個大類指標打分計算各指標大類的權重專家單獨對每個指標大類中各項指標打分最后統計各指標的分數以算術平均確定各績效評價指標的權數先對指標大類進行評分，可先確定考核的總方向，避免太多的指標造成打分的困難分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質指標的重要性確定績效評價指標大類各指標的權重指標大類A績效評價指標專家1專家2……總分解釋或理由指標1指標2指標3……總分某績效評價指標的權重=(專家對該指標的評分總分/∑專家對該大類每個指標的評分總分)×指標大類權數確定KPI權重工作表(示例)指標大類關鍵績效指標指標說明專家1專家2……總分解釋或理由權數財務角度指標1……5055……600……8.00%指標2……6060……640……8.53%指標3……8570……840……11.20%………………………………………………………………員工發展角度指標7……7080……750……10.00%指標8……7570……720……9.60%總分——780720……7500—100%KPI指標的制定流程草擬KPI檢驗KPI確定目標值方案細化確認醫院戰略目標；確認醫院關鍵流程；設定合適的KPI特性測試：確保單個指標的有效性；平衡測試：確保指標構成的平衡；相互關系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標回顧醫院戰略目標：—計算KPI并建立基準效值；—獲取有關的借鑒信息；—設想初步的目標值；—衡量目標值的可行性；—確定初步的目標值根據企業規劃：—確保KPI與戰略目標一致；—確定資源需求；—根據資源配備檢驗初步目標；—調整并擬定目標值績效計量系統的基礎環境：數據報告、匯總與復核

平衡記分卡在醫院的應用

醫院平衡記分卡是在綜合分析醫院外部環境和內部資源的基礎上，將醫院的任務和決策轉化成由財務、病人、內部流程、學習與成長4個部分組成的戰略目標，并使戰略落實為具體的行動。平衡記分卡在醫院的應用

同時，以一系列的指標來描述目標的實現程度，進而追溯這些指標的業績動因，來幫助管理者了解把握經營成功的關鍵因素，使醫院在可以預見的未來，保持不斷發展的態勢。它既是一個業績計量系統，也是一個資源管理系統，還是個財務控制系統。國外醫院引入平衡計分卡

美國梅伊研究中心(MayInstitute)。推動平衡記分卡的目的是引導其規模的擴充和日漸龐大的業務。過去梅伊研究中心的大多數醫護人員只專注于提供患者治療與照顧，平衡記分卡幫助他們了解預算、營銷以及其他業務的重要性，平衡記分卡更被用來強調人力資源管理流程的重性。國外和地區醫院引入平衡計分卡在非盈利性醫療機構也得到了廣泛應用。瑞典Bern大學設計了用于麻醉部的BSC；臺灣榮軍總醫療和長庚醫院自2000年也陸續開發了醫院績效管理的BSC；還有多家醫療機構進行了醫院和科室BSC應用的經驗和方法國外醫院引入平衡計分卡

美國杜克兒童醫院(Dukechildren’sHospital)。其目的是降低醫療成本，提高財務績效。通過平衡記分卡進行醫院經濟管理，短期的成效很快就顯現，該院的醫療成本降低了3000萬美兒，而凈利5000萬美元。平衡記分卡協助整合該院各醫療、學術和行政等單位，致力于新策略的執行，經過3年后，該院的病人不斷增多，而每個病人的成本下降約25％，同時顯著提升了顧客滿意度和忠誠度。國外醫院引入平衡計分卡

美國密西根州醫療機構開發了用于醫療機構的BSC，分別包括4個角度：病人滿意度、臨床結果；內部成長、員工滿意度；系統整合；低成本。并研究了管理型醫療組織在面對人口特征、顧客期望水平、不斷加劇的競爭環境、費用支付制度等的變化時，運用BSC作為績效管理工具所具有的重要現實意義。醫院平衡計分卡的建立(1)財務層面建立平衡記分卡可以促使各業務單位把自己的財務目標同醫院的戰略相聯系。財務目標是平衡記分卡的所有其他層面的目標和指標的核心。依據近幾年的醫院業績報告、經濟水平發展狀況以及國家政策得到醫院財務層面的最高戰略目標，在近幾年內將總資產收益率提高到？%。在此目標下，重點采取二項關鍵措施：提高醫療資源利用、降低醫療資源消耗以及合理薪酬制度。醫院平衡計分卡的建立

提高資源利用，主要通過每職工門診人次、每職工出院人次以及業務收入增長率反映，其目的是要提高生產率，而增加每職工門診人次、每職工出院人次以及業務收入增長率，達到財務層面的最高目標：總資產收益率提高到？％，其指標值分別為>320、>20、>15％。醫院平衡計分卡的建立項目2008年2009年2010年每年職工門診人次（人次）620680710每年職工出院人次（人次）121417業務收入增長率9.69.810.2總資產收益率5.15.15.2醫院平衡計分卡的建立

降低醫療資源消耗，體現在百元收入藥品及材料消耗、藥品收入占醫藥收入的比重。其主要目的是降低醫療成本，降低醫療成本可提高總資產收益率。醫院平衡計分卡的建立項目2008年2009年2010年百元收入藥品及耗材消耗616260藥品收入占醫藥收入的比重525451總資產收益率5.15.15.2醫院平衡計分卡的建立

人員經費占總收入的比重支撐薪酬制度。有效的財務管理系統必須兼顧合理的薪酬制度，合理的薪酬能保障員工的生產積極性。醫院平衡計分卡的建立項目2008年2009年2010年醫院本部369993879145716薪酬占業務收入的比例%33.934.932.3總資產收益率提高至5.1%

關鍵因素提高醫療資源利用降低醫療資源消耗合理的薪酬制

由此形成財務層面的戰略圖示關鍵指標指標值關鍵指標指標值關鍵指標指標值每職工年門診人次>700百元收入藥品及耗材消耗<60人員經費占總收入比重30±1％每職工年出院人次>15藥品收入占醫藥收入的比重<50％業務收入增長率>10％

財務層面戰略構想

設立醫院平衡記分卡的四個層面

（2）客戶層面患者對醫院的滿意度是醫院經營活動的晴雨表，醫院必須提高病員的滿意度。我們選擇患者對醫院滿意度、診治滿意度以及費用接受度三個方面支撐客戶層面的考核。醫院平衡計分卡的建立醫院平衡計分卡的建立

門診病人滿意度、住院病人滿意度以及病人有效投訴率3個指標反映病人對醫院滿意度。門診病人滿意率>90%、住院病人滿意率>95％才能適合醫院的發展。有效投訴率反映病員的不滿意程度，越小越好，結合近3年的投訴率變化情況，發現有效投訴率必須<O.005％才利于醫院的聲譽和發展。醫院平衡計分卡的建立

病人對診治滿意度主要體現在出院病人好轉治愈率、入出院診斷符合率以及醫療事故率。出院病人治愈率、入出院診斷符合率與醫院業績成正比關系，而醫療事故與醫院的發展成反比。按照醫院的發展戰略目標，確定指標值：出院病人好轉治愈率>92，入出院診斷符合率>97％，醫療事故率<0.001％。醫院平衡計分卡的建立

每門診人次平均總費用和每出院人次平均費用反映病人對費用的接受程度。按照北京地區經濟發展水平，明確了上述2個指標的指標值：每門診人次平均費用<320元，每出院人次平均費用15000元。醫院平衡計分卡的建立項目2008年2009年2010年門診病人滿意度88.090.290.8住院病人滿意率94.395.195.5有效投訴率0.0040.0030.004出院病人好轉治愈率、入出院診斷符合率以及醫療事故率對醫院業績的影響項目2008年2008年2010年醫院業績(億元)7.708.459.45醫療事故率(%)0.00160.00130.0009入出院診斷符合率(%)97.898.098.7出院病人好轉治愈(%)92.392.592.7醫院平衡計分卡的建立醫院平衡記分卡的四個層面努力提高患者滿意度關鍵因素病員對科室滿意度患者對診治滿意度

病員對費用接受度關鍵指標指標值關鍵指標指標值關鍵指標指標值門診病人滿意率>90％出院病人治愈好轉率>92％每門診人次平均費用<320元住院病人滿意率>95％入、出院診斷符合牢>97％每出院人次平均費用15000元病人有效投訴率<0.005%醫療事故率<0.001%

醫院平衡計分卡的建立（3）內部流程

加強醫院經濟管理和成本費用控制，醫院內部流程是至關重要的環節，卓越、高效的內部流程是醫院的追求目標。應用平衡記分卡主要體現在以下4個方面：規范化科室建設、門診病人就診流程、住院病人入出院流程、后勤保障體系。醫院平衡計分卡的建立

規范化科室建設。主要以平衡記分卡的理論為基礎，設立可控的最化指標，要求每個科室、部門必須參與。對達到規范化標準的科室、部門予以獎勵，醫院要求規范化科室達到40％以上而形成合理的激勵機制。醫院平衡計分卡的建立

門診病人就診流程。主要從環節上提高員工效能、增加病員滿意度方面考慮，采取制度來保障環節控制從而達到病員滿意的目的。根據國家相關方而的規定門診就診環節應少于5個。從國內外醫療機構指標中得出平均每病員就診時間最好應少于60分鐘。借鑒最近頒布的“北京市醫院管理評價指南實施細則”，每位醫師每小時診治病人數不得超過6名。醫院平衡計分卡的建立

住院病人入、出院流程。依據是北京市醫保政策平均住院日不超過15天的規定，結合近3年的發展情況而定為平均住院日小于13天，根據衛生部等相關規定和“北京市醫院管理評價指南實施細則”規定，醫患溝通要有制度和形式，以及學習、借鑒北京市屬醫院醫療糾紛發生原因調查，確立入院溝通率100％，出院關懷率大于95％。醫院平衡計分卡的建立

后勤保障。后勤是保障醫療行為順利執行的基礎。根據行風滿意率的要求，三甲醫院的規定并結合盡可能滿足病員的原則，要求臨床、病人對后勤的滿意度大于95％。醫院平均住院日與病員滿意度的關系項目2008年2009年2010年平均住院日(天)13.3512.2911.9總病員滿意率(%)93.294.094.4醫院平衡計分卡的建立優質、高效的內部流程關鍵因素規范化科室建設

門診病人就診流程住院病入入，出院流程后勤保障

關鍵指標指標值關鍵指標指標值關鍵指標指標值關鍵指標指標值參與率100％門診就診環節<5個平均住院天數<12天設備完好率>98％病人對后勤滿意率>95達標率40％每病人就診時間<60分鐘入院溝通率100%出院隨訪關懷率>95%病人對后勤滿意率為95%臨床對后勤滿意率>95％內部流程層面戰略構想醫院平衡計分卡的建立(4)學習與成長層面該層面是支持醫院的戰略得以實現的根本，那就是凝練先進文化、訓練有素、士氣高昂的員工，調動員工的思維和創造力，提高醫院的核心競爭力而推動醫院的發展。確定三項學習與成長層面的戰略目標。

醫院平衡計分卡的建立醫院平衡計分卡的建立

人力資源培養。注意提高員工核心能力和技能，通過醫院交流以及專家咨詢，以一線員工培訓率、一線員工培訓費用占醫院總收入比例以及新項目新技術開展次數作為人力資源培養的考核指標，根據近3年來上述三項指標的數據值確定為：100％、2±O．5％、>15項。醫院平衡計分卡的建立

合理的激勵機制。其目的是增加醫務人員的滿意度，主要通過醫院管理經驗結合近3年激勵機制的各項數據，得出該層面的指標及指標值：醫務人員對本職崗位的認可度(>95％)、突出貢獻人員的表揚度(15±5％)、物質的激勵度(業務骨干是一般員工年均總收入的2.2倍)、業務骨干流失率(0％)作為合理激勵機制的考核指標及指標值。醫院平衡計分卡的建立

文化、品牌建設。強調組織的成員對戰略有清楚的認識，愿為共同愿景而努力奮斗的組織氣候。主要體現在員工對共同價值觀的認可度、本年度醫院獲得市級以上榮譽稱號次數、年度媒體表揚報道次數3個方而，在近3年各項數據的基礎上，根據逐年遞增的原則，指標值分別為：>95％、>3次、>10次。醫院平衡計分卡的建立

項目2008年2009年2010年一線員工培訓率%9597100其培訓費占總收入%1.61.92.1每年新技術項目開展（項）111415醫院人力資源培訓數據醫院平衡計分卡的建立

項目2008年2009年2010年員工對本職崗位的認可度%9597100突出貢獻人員的表揚度151719物質的激勵度1.51.82.2業務骨干流失率(%)0.20.10醫院激勵機制數據醫院平衡計分卡的建立

項目2008年2009年2010年員工對共同價值觀的認可度939495本年度醫院獲得市級以上榮譽稱號次數344年度媒體表揚報道次數111012醫院文化品牌數據醫院平衡記分卡