制定預算與估計成本

制定預算與估計成本內容預算的目的項目預算的估計預估項目成本考慮項目項目成本估計程序的步驟預算成本評估法累積預算成本工作績效的價值與成本績效成本預測與成本控制項目融資與現金流量管理預算的目的針對有關組織目標和工作優先次序的政策，進行良好的溝通。預算不僅是計劃活動的一面，也不僅是組織政策的一種延伸，他還是一種控制機制。預算發揮了一種比較標準的作用，是我們沖量資源實際和計劃使用情形的基準。項目預算必須要?管理人員在項目進行的過程中，必需檢查實際使用情況與計劃的偏差。必需對計劃的重大偏離情況做出預測，并有足夠的預警，才能相應的進行糾正性的調整。預算的過程必須將資源使用情況與組織目標的實現，緊密的聯系起來。管理人員必須定期收集并報告相關資料，否則預算工作將無法體現其在識別、報告當前問題、預測未來危機等方面的價值。項目計劃與項目預算的關系計劃過程是在項目的不同層次進行計劃工作，再將它們整合起來。所以工作分解結構可以說是項目計劃展開基礎。將工作分解結構貨幣化，或將項目計劃貨幣化，都會得到一個項目預算。項目在執行中受限于真實的資源、預算成本、項目復雜度以及其他不確定因素等影響而經常有無法如期、如質、如預算完成的狀況發生。成本估計、預算、工作分解結構和排程是具有相互關系的。項目成本的估計是基于工作分解結構的要素以及工作包層級而建立。項目預算的估計背景為了作好預算，必須對項目所需的資源種類、資源數量、何時使用資源、成本如何等問題做出預測，每項預測皆會牽涉到不確定性。一項有經驗的成本預測活動，能夠根據小范圍的實驗推估整體。軟件開發的預計，極易產生偏差，其不確定性通常高于其他類型項目。每個企業都有自己的成本估計方法和準則，而這些大多來自多年來預測活動的經驗累積。誰要關心項目成本?成本估計、預算與成本控制經常被誤以為只是項目規劃者與會計人員才需要加以關心，這是不正確的。事實上，項目的所有成員都必須對項目成本有所了解。除了項目經理外，一些項目伙伴譬如工程師、系統專家、設計師等等，那些與成本資源有所貼近的人員都與成本的估算有著密切的關系。成本估計的常見來源依據相關的經驗，形成某些公式，可以對特定的項目成本做出很好的估計。以其他類似項目的預算和審計報告來參考，但仍存在一定的風險。研發項目，經常會依全公司分配給研發項目的資源，依百分比來分配，如此項目的預算數額在一定時間內，會相對的穩定。項目預算所面臨的幾個問題?隨著時程的發展愈長，因為資源使用預測的變化，替代性或全新的材料、機械或人力資源的改變，都會造成預算的不確定性愈高。除非項目經理了解組織的會計系統，否則無法對項目的預算進行總體控制。資源實際使用的時間和方式，與會計部門所設想的不一致時，通常會影響到項目預算的現金流量。為什么有些項目會超出預算？為什么有些項目會超出預算，有以下的原因：許多成本超支是源于拙劣的成本預估。許多公司沒有發展成本預估的標準化程序或是一套規則，同時也沒有成本控制的技巧。許多人相信因為執行項目時有為數眾多的變量，因此認為超支是不可避免的。這是一種毀滅性的想法，特別是它并不是真的。項目計劃和控制通常沒有考量到機率問題。確實有效的成本管理必須不斷監測項目支出費用并且和工作產出相互比較。預估項目成本考慮項目預估項目成本，一般會包含下列項目：人事費材料費下包廠商及顧問咨詢費廣告營銷實務上最佳的作法是作業負責人來做成本預估，透過其估計，可以防止在整個項目過程中成本預估的偏差。成本預估要符合實際的情況，不可過于灌水或是故意做錯誤的估算。儀器設備租金差旅費預備金成本估計的基準初步的成本估計，可以透露出項目的概略財務需求為何。項目成本被高估，可能失去得標的機會。估計過低，雖然可能因此贏得合約，卻也可能在項目最后階段超過原先預定的花費。成本估計被用來發展預算并成為項目績效評估的基準，它與實際的花費狀況做比較以作為項目績效衡量的重要指標。成本類別依發生次數區分會重復發生的成本(Recurring)與不會重復發生的成本（Nonrecurring）依成本類型區分

直接成本與間接成本依行為模式區分變動成本與固定成本依功能之不同區分發展成本、執行作業成本與維護成本成本擴大化項目的定義愈不明確、信息愈缺乏，就愈有可能導致估計成本與最終實際成本不符成本上升或擴大化隨實際成本增加，超過原本初始估計的成本越大、越復雜的項目，成本擴大化的范圍可能更大：超音速協和號項目成本超越原來估計的5倍。NASA宇宙飛船玤項目也同樣比原來的成本估計超過4-5倍。成本估計錯誤之原因不確定性以及缺乏準確的信息設計或需求的改變環境中經濟或社會變量的影響工作無效率、欠缺有效的溝通及管制預估者的過度自負項目合約的種類成本估計錯誤之應對方式于原始估計當中加入應急費用或準備金以減少不確定性之影響。減少需求及計劃的任意與非必要變更。對于長遠的項目計劃而言，必須將環境中經濟或社會變量納入考慮，進而建立一個通用性原則以方便未來項目價格上的調整。提升效率、加強有效的溝通。尋求專業估計人員或是有豐富工作經驗的人的協助。成本估計的發展成本估計的發展與系統發展周期概念階段(初期/可能性)信息取得困難，估計結果也較不可靠。

定義階段（細部規劃/分析）在定義明確下可提供初步固定價格合約，通常會有預備金以降低估計的不確定性。執行階段（設計/建構/實施）此階段成本已較確定，預備金需求也將隨著項目的成本估計更加確認而日益縮減。成本估計仍必須進行階段性修正，以抑制成本擴張并確保符合項目的最終目標項目成本估計范圍與階段關系成本估計技術專家意見法根據其企業經驗提供一些合理的建議與約略的估計值(ballparkestimate)直覺（seatofthepants）的估計方式類推估計法

參考過去相似的案件所作的成本估計方法參數估計法

源自于實證或數理關系之估計方法成本工程估計法在工作包或任務層級的個別成本種類的細部成本分析方法成本估計程序-步驟一將工作任務與成本分類藉由將項目分解成工作階段或從WBS進入工作包而開始。在單純的項目組織型式中，項目經理應對于項目成本與估計負責。在矩陣式組織里，估計則是項目經理和功能部門經理的共同責任。成本估計程序-步驟二采用適當的估計技術規劃者必須衡量項目當時所處情境，成本估計內涵與估計技術，慎選適當的估計模式：專家意見法類推估計法參數估計法成本工程估計法成本估計程序-步驟三進行細部估計細部的估計經常透過標準手冊的輔助而獲得，它包含了執行特定任務時有關人力與與物料的成本信息成本估計程序-步驟四調和估計最后的成本估計和專業排程必須向公司的管理部門做報告各階段成本和時間的可能影響。潛在的成本擴大化因素(如通貨膨脹)以及項目風險。管理部門再依據報告內容決定是否接受預估結果或要求進行修正。成本估計程序-步驟五降低成本身兼項目經理，當管理部門要求以甚低的預算執行工作，此時可選擇：按計劃著手進行，并試圖迎合預算選擇放棄，換人去做項目預算過程重點在項目分解結構中的每項工作包都應該要做成本預估。每項工作包的預算要分配至執行的期間，以便盡可能地可以得知在任一時間點上應該要花費的金額大小。一旦細部作業定義完成，每項作業的時間資源及成本就可以更明確地估計工作包中所有的成本，合計后就構成了工作包成本，所有工作包成本再總計就成了總預算成本。預算編列方式將工作分解結構中主要活動資源之預算編列出來；包含勞工、物料、設備等之資金與相關費用等。預算編列方式：經驗編列順序編列分類編列預算成本評估法(由上至下法)分配總預算成本至各項目－象是人事費、材料費、下包廠商等，藉由工作分解結構中所分出的工作包來建立起每項工作包的總預算成本。下列方法可以建立總預算成本：(1)由上至下法：先將工作范圍內的總預算評估審視后，再將總預算按各工作包所需比例往下分配，如此預算相對嚴謹且穩定。在此觀點下，下級人員通常這個預算過程，看做一個零和游戲，任何個體盈利皆以其他方損失為代價預算成本評估法(由下至上法)(2)由下至上法：先估計每項工作包的細項作業成本，再整合所有項目，匯總得到總預算成本。依此法，預算通常是隨著工作結構分解而建構起來，最后匯總，再加上應急的儲備金而得之。容易讓下面夸大對資源的需求，以求自我保護(預算削減或預防風險)。讓低層參與預算工作，是對低層管理人員一種良好的管理培訓。預算成本評估法(系統預算法)(3)系統預算法是按照任務和費用的預期時間編制項目預算，并依整個系統的收入和成本匯總。月預算任務估計1月2月3月4月5月A700056001400B900038575143C10000375050001250D720048002400合計33200560090071014360502400預算估計過程的改善通常預算估計的過程中，直接成本可明確的被估計，但有一些間接或行政的管理費用，卻常被忽略或以一定的百分比來估計，而此也是項目經理所無法控制的部份，此外還有無法預期的風險。故而我們可以使用下列方法來解決：緊急情況儲備資金(一般為預估成本5-10%)以「最接近、最樂觀、最悲觀」的資料估計估算成本時，可以以一種清楚界定資源需求數量、需求時間、需求單位和資源可使用性的信息表格來協助。預算編列表范例會計科目政府廠商金額占總經費%計算方式說明補助款自籌款一、直接薪資

1.薪資二、其他直接費用

1.人事費

2.差旅費

3.業務費

三、間接費用

四、管銷費用

小計

合計金額

占總經費%

單位：仟元無利可圖的項目開發一項技術知識保持本組織在特定領域的「切入點」獲取該項工作的某些部份或其提供的服務為后續合約奠定良好的基礎改善自身的競爭地位拓寬產品線或業務領域學習曲線如果項目中包含需要投入大量人力的重覆性工作，那么在進行成本估計的時候，就需要將學習現象考慮進來。學習曲線是基于：隨著累計產出每增加一倍，生產一個單位產出所需的時間會隨之減少一個固定的百分比，直到不再有顯著的改進。除了學習外，還有其他的一些因素需要在進行項目成本估計時加以考慮：如通貨膨脹、各種成本因素的變化、廢品和破損、人員替換成本，以及為無法預計的困難采取應急準備。應急儲備金成本估計的過程有四項基礎，即經驗、統計方法、限制條件、工作表，不論以何為主或是采取折衷的方式來評估，那些無法預測的因素則需要依據經驗，進行相應的準備。應急儲備金即在此情形下產生。另外有兩個因素，同時會對成本估計及進度安排，產生緊密的影響，即：多數項目皆會涉及到一些我們無法控制的有形媒介：木材會裂開、油畫可能沾染污漬。人月神話：工人和時間可以互換的盲點。累積預算成本(CBC)總預算成本分配至每項工作包，工作包再往下分配至所有作業中以便完成項目。不論是由上至下或是由下至上的分配方式，當所有工作包的預算加總時，絕不能超出項目的總預算成本。一旦每項工作包的總預算成本已經建置完成，接下去第二步是分配總預算成本至工作包的工期內。累積預算成本(續)工作包的每項作業依據時程在進行時，每個周期的成本就可以決定，當總預算成本分散至各個時間周期時，在任何一個時間點花費多少錢都會一清二楚。按每個時間周期累加之前的預算成本，所得就是累積預算成本(cumulativebudgetedcost)：先前已執行時程，所完成工作的預算加總。累積預算成本，可做為分析項目成本績效的基礎底線標準。項目周期預算成本表&累積預算成本曲線項目周期預算成本表－包裝機器周別總預算成本123456789101112設計244488組構608812121010裝置并測試1688合計1004488881212101088累計48162432405264748492100單位：仟元累積預算成本可畫出累積預算成本曲線以顯示出在項目期間成本支出的情況。整個項目或每個工作包的累積預算成本可做為基礎標準，以便和項目中任一時點的實際成本及工作績效相互比較。累積預算成本曲線實際成本的決定一旦項目開始執行，便需持續追蹤實際成本與既定成本，以隨時與累積預算成本相互比較。實際成本─項目過程中要持續追蹤實際成本，并需要定期地收集支出費用資料，像這樣收集系統應包括收集的程序及格式。會計架構的建立要依據工作分解結構中的編碼系統，好讓每項發生的實際成本做適當的計價。人事成本實際發生費用通常會利用周時間表方式收集。實際成本的決定(續)既定成本即是所謂保證成本或是阻礙成本。既定金額必需要考量支出的時間，因為資金是要在未來付給供應商或下包廠商，當物料或服務送抵并收到發票之后。因為物料或服務在某個時間點上有大筆金額的支出，超過了報告周期上的成本，這些成本則需要用特殊的方式另外計算。實際成本與總預算成本比較，既定金額若在工作上已經支出，則實際成本就應該包含。比較實際成本與預算成本當實際成本的資料收集時，應該要包含任何一項的既定成本，并需要將工作包的金額合計，以便與累積預算成本相比較。可以圖表方式，同時顯示整個項目每周的實際成本及累積實際成本。累積實際成本可畫出一條累積實際成本曲線，并與累積預算成本曲線畫在一起，相互進行比較分析。決定工作績效的價值追蹤項目的實際成本是絕對重要的，同時也需要設定系統以定期地、及時地來收集到每項工作包的工作績效獲利價值。如果只是比較累積實際成本與累積預算成本，只能透露項目執行過程的一部份訊息而已，甚至可能導致對項目情況的誤判。工作績效獲利價值是指工作實際執行的價值，是整個項目必須決定的關鍵數據。決定工作績效的價值(續)獲利價值的決定，應包括要收集每項工作包的完成百分比，并轉換這項百分比為金額，可以用總預算成本x完成百分比求得。圖表7-1顯示每項工作包的每周累積完成百分比。而圖表7-2顯示的是每項工作包的每周累積獲利價值。圖表7-3將累積獲利價值曲線、累積實際成本和累積預算成本繪制在同一張圖上，以進行互相比較分析。圖表7-1每項工作包每周累積完成百分比周次12345678設計10%25%80%90%100%100%100%100%組構0%0%0%5%15%25%40%50%裝置并測試0%0%0%0%0%0%0%0%圖表7-2每項工作包每周累積獲利價值周次總預算成本12345678設計242.46.019.221.624242424組構6039152430裝置并測試16合計1002.46019.224.633394854單位：仟元圖表7-3累積獲利價值曲線、

累積實際成本和累積預算成本比較圖實獲值管理圖分析項目成本績效下列成本相關之數值，可分析項目成本績效：總預算成本(totalbudgetedcost,TBC)累積預算成本(cumulativebudgetedcost,CBC)累積實際成本(cumulativeactualcost,CAC)累積獲利價值(cumulativeearnedvalue,CEV)上述數值可以決定項目是否在預算內執行，以及工作績效是否與實際成本支出一致。上述數值可以用數值或百分比兩種方式表達。實際成本支出若沒有和工作所執行的價值保持一致，未來情況會惡化下去。分析成本績效－成本績效指數成本績效指數可以顯示項目執行的成本效率：成本績效指數(CPI)＝累積獲利價值/累積實際成本＝CEV/CAC要特別注意觀察CPI的趨勢，當CPI小于1.0或逐漸變小，就該采取校正行動。分析成本績效－成本差異成本差異是指工作績效的累積獲利價值與累積實際成本之差。成本差異(CV)＝累積獲利價值－累積實際成本＝CEV－CAC這個數值不等于零時，表示工作績效與實際成本步調并不一致，可能的情形下，盡可能能夠大于等于零。成本預測(FCAC)－方法一依據分析整個項目的實際成本績效，就可以預測出完成項目或工作包所要耗用的總成本。有三種方法可以決定出預測完成成本(forecastedcostatcompletion,FCAC)：

(1)假設剩余執行的項目或工作包與已經執行完成的工作有相同效率，則：預測完成成本(FCAC)＝總預算成本/成本績效指標＝TBC/CPI成本預測(FCAC)－方法二(2)假設不考慮過去執行完成項目或工作包的效率，剩余要執行的部分完全根據預算來估計預測完成成本：預測完成成本(FCAC)＝累積實際成本＋（總預算成本－累積獲利價值）＝CAC+(TBC–CEV)此種方法假設剩余的工作執行效率為1.0，來計算預測的完成成本。成本預測(FCAC)－方法三(3)重覆估算所有剩余要執行的工作并且將重覆估算的結果加上累積實際成本：預測完成成本(FCAC)＝累積實際成本+重覆估算剩余執行工作如果項目經驗持續呈現變異，或是改變的幅度增加，那么這種方法就會很耗時。成本計劃及控制項目開始時，監控實際成本及工作績效，以確保每件事都在預算之內是十分重要的。項目期間應定期監控下列與成本相關的參數：從項目開始累積實際耗用成本。從項目開始工作執行的累積獲利價值。從項目開始依時程累積計劃預算耗用成本。上述參數相互比較，評估成本是否控制于預算內，工作執行價值與實際成本支出是否呈現平行或符合預期。若項目執行期間內發覺超出預算或工作執行價值與未趕上實際成本，矯正行動須即刻執行。成本控制定期規律地分析成本績效是有效控制成本的關鍵，盡早確立成本差異及缺乏效率的作業，以便在情況變壞前采取矯正行動，這是重要的。一旦項目成本脫離控制，就很難在預算內完成項目。成本控制要包含下列項目：分析成本績效，決定是否采