總經(jīng)理試用期個(gè)人思想總結(jié)報(bào)告(3篇)

總經(jīng)理試用期個(gè)人思想總結(jié)報(bào)告(3篇)第一篇試用期滿(mǎn)三個(gè)月，我始終錨定集團(tuán)董事會(huì)下達(dá)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在戰(zhàn)略解碼、業(yè)務(wù)攻堅(jiān)、組織適配三個(gè)維度同步推進(jìn)思想認(rèn)知升級(jí)與行動(dòng)落地驗(yàn)證，在身份轉(zhuǎn)換、經(jīng)營(yíng)邏輯、發(fā)展理念三個(gè)層面完成了從崗位履職者到事業(yè)共建者的深度轉(zhuǎn)變。上任初始，我對(duì)總經(jīng)理崗位的認(rèn)知仍停留在“戰(zhàn)略執(zhí)行者+業(yè)務(wù)決策人”的傳統(tǒng)框架中，認(rèn)為核心職責(zé)是拆解董事會(huì)指標(biāo)、督促部門(mén)落地、確保業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)，但為期30天的一線調(diào)研徹底打破了這一固化認(rèn)知。調(diào)研期間我未召開(kāi)任何全體部署會(huì)議，僅帶著行政部的錄音筆和空白筆記本，每天走訪2-3家線下直營(yíng)門(mén)店，全程參與門(mén)店早會(huì)、理貨、客訴處理等日常工作，中午與一線員工同吃工作餐，12天內(nèi)跑完全部27家長(zhǎng)三角區(qū)域直營(yíng)門(mén)店，記錄一線員工訴求、市場(chǎng)反饋、競(jìng)品動(dòng)態(tài)共147條；隨后用8天時(shí)間走訪12家核心原材料供應(yīng)商，深入生產(chǎn)車(chē)間查看品控流程，與供應(yīng)商負(fù)責(zé)人座談核對(duì)交付周期、成本結(jié)構(gòu)、合作痛點(diǎn)，梳理出供應(yīng)鏈優(yōu)化空間23項(xiàng)；最后用10天完成3個(gè)事業(yè)部、12個(gè)職能部門(mén)共187名員工的一對(duì)一訪談，其中基層員工占比72%，累計(jì)形成12萬(wàn)字訪談紀(jì)要，摸透了公司當(dāng)前經(jīng)營(yíng)的真實(shí)底數(shù)與核心堵點(diǎn)。調(diào)研結(jié)束后我第一個(gè)核心思想轉(zhuǎn)變，是對(duì)總經(jīng)理角色定位的重新校準(zhǔn)：總經(jīng)理不是高高在上的“決策者”，而是整個(gè)組織的“資源整合者”與“矛盾協(xié)調(diào)者”——如果一線的真實(shí)訴求傳不上來(lái)，后端的決策脫離實(shí)際，再完美的戰(zhàn)略都是空中樓閣。基于這一認(rèn)知，我首先做的是打通上下溝通的渠道，建立“總經(jīng)理接待日”機(jī)制，每周三下午開(kāi)放2小時(shí)接受任何層級(jí)員工的面對(duì)面溝通，無(wú)需預(yù)約、不限主題，同時(shí)開(kāi)通匿名意見(jiàn)郵箱，承諾24小時(shí)內(nèi)回復(fù)所有有效訴求。機(jī)制運(yùn)行第一個(gè)月，我共接待員工47人次，收到匿名郵件62封，其中80%的問(wèn)題都得到了即時(shí)解決，比如門(mén)店員工反映的考勤系統(tǒng)不合理、研發(fā)部反映的測(cè)試設(shè)備不足、行政部反映的辦公場(chǎng)地?fù)頂D等問(wèn)題，都在1周內(nèi)拿出了解決方案。此前我總覺(jué)得員工有問(wèn)題應(yīng)該先找直屬領(lǐng)導(dǎo)，找總經(jīng)理是“越級(jí)”，但后來(lái)我意識(shí)到，當(dāng)正常的溝通渠道堵塞時(shí)，越級(jí)溝通才是發(fā)現(xiàn)組織問(wèn)題的最好方式，總經(jīng)理要主動(dòng)下沉，才能聽(tīng)到真實(shí)的聲音。第二個(gè)思想層面的重要轉(zhuǎn)變，是經(jīng)營(yíng)邏輯從“流程優(yōu)先”到“結(jié)果優(yōu)先”的迭代。此前公司的審批流程長(zhǎng)達(dá)7級(jí)，一筆5000元的市場(chǎng)費(fèi)用申請(qǐng)需要經(jīng)過(guò)部門(mén)主管、部門(mén)經(jīng)理、財(cái)務(wù)部、行政部、分管副總、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)7層審批，最快也要7天才能下來(lái)，很多市場(chǎng)機(jī)會(huì)就這樣被耽誤了。剛發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題時(shí)，我第一反應(yīng)是流程太繁瑣，要砍流程，但深入了解后才知道，之所以設(shè)這么多審批環(huán)節(jié)，是因?yàn)橹俺霈F(xiàn)過(guò)費(fèi)用虛報(bào)、項(xiàng)目爛尾的問(wèn)題，所以才層層把關(guān)。這時(shí)候我面臨一個(gè)選擇：是繼續(xù)保留嚴(yán)格的流程確保安全，還是簡(jiǎn)化流程提高效率？經(jīng)過(guò)一周的思考和與各部門(mén)負(fù)責(zé)人的座談，我確定了“流程為結(jié)果服務(wù)，風(fēng)控與效率并行”的核心思路，推動(dòng)審批流程從7級(jí)壓縮至3級(jí)：1萬(wàn)元以下的費(fèi)用由部門(mén)經(jīng)理審批、財(cái)務(wù)部備案即可；1-10萬(wàn)元的費(fèi)用由分管副總審批、財(cái)務(wù)部審核；10萬(wàn)元以上的才需要總經(jīng)理審批。同時(shí)配套建立“事后審計(jì)機(jī)制”，由審計(jì)部每季度對(duì)各部門(mén)的費(fèi)用使用情況進(jìn)行抽查，一旦發(fā)現(xiàn)虛報(bào)、挪用，直接追回款項(xiàng)并嚴(yán)肅處理責(zé)任人。流程優(yōu)化后，市場(chǎng)費(fèi)用的平均審批時(shí)間從7天縮短到24小時(shí)，極大提升了一線的響應(yīng)速度，比如今年618期間，門(mén)店申請(qǐng)的5萬(wàn)元臨時(shí)促銷(xiāo)費(fèi)用，當(dāng)天就批了下來(lái)，抓住了促銷(xiāo)窗口期，單店日營(yíng)收同比增長(zhǎng)了42%。而事后審計(jì)的結(jié)果顯示，流程優(yōu)化后并沒(méi)有出現(xiàn)費(fèi)用混亂的情況，反而因?yàn)樨?zé)任明確，費(fèi)用使用效率提高了30%。這件事讓我深刻意識(shí)到，流程不是目的，是工具，很多公司陷入“流程陷阱”，就是因?yàn)榘蚜鞒坍?dāng)成了目標(biāo)，忘記了設(shè)置流程的初衷是為了更好的達(dá)成結(jié)果，總經(jīng)理的重要職責(zé)之一，就是不斷優(yōu)化流程，讓流程為業(yè)務(wù)服務(wù)，而不是讓業(yè)務(wù)被流程束縛。應(yīng)收賬款治理是我試用期內(nèi)推進(jìn)的另一項(xiàng)核心工作，也讓我對(duì)“經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是現(xiàn)金流”有了更具象的認(rèn)知。上任之初我查看財(cái)務(wù)報(bào)表發(fā)現(xiàn)，公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率僅為4.2次/年，逾期率高達(dá)18%，其中有3筆超過(guò)1年的壞賬，合計(jì)金額217萬(wàn)，相當(dāng)于去年全年利潤(rùn)的15%。之前銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的考核主要看簽單額，回款率只占考核的20%，所以銷(xiāo)售都愿意簽大單子、給長(zhǎng)賬期，根本不考慮回款風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致公司現(xiàn)金流一直很緊張，有時(shí)候連供應(yīng)商的貨款都要拖。一開(kāi)始我想直接把回款率的考核占比提到100%，簽單不算業(yè)績(jī)，回款到賬才算，但推行了一周就遇到了很大的阻力，幾個(gè)老銷(xiāo)售直接提出離職，說(shuō)很多老客戶(hù)都是長(zhǎng)期合作的，賬期是行業(yè)慣例，要是按回款算提成，他們根本賺不到錢(qián)。這時(shí)候我才意識(shí)到，任何制度調(diào)整都不能拍腦袋，要先了解一線的實(shí)際情況，做足思想溝通。隨后我組織了三次銷(xiāo)售座談會(huì)，和所有銷(xiāo)售一對(duì)一聊天，了解他們?cè)诨乜钪杏龅降睦щy，比如有些老客戶(hù)的負(fù)責(zé)人換了，回款流程變了；有些客戶(hù)確實(shí)是經(jīng)營(yíng)困難，暫時(shí)拿不出錢(qián)；還有些客戶(hù)是故意拖欠，能拖多久拖多久。針對(duì)這些問(wèn)題，我調(diào)整了方案，推出“銷(xiāo)售+財(cái)務(wù)+法務(wù)”鐵三角回款機(jī)制：銷(xiāo)售負(fù)責(zé)對(duì)接客戶(hù)的日常溝通，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)提供賬單和回款提醒，法務(wù)負(fù)責(zé)處理逾期賬款的法律事宜，同時(shí)把銷(xiāo)售的提成和回款率直接掛鉤，回款率100%的拿全額提成，90%的拿80%，80%以下的不拿提成，超過(guò)6個(gè)月的逾期賬款，還要扣之前發(fā)的提成。另外，我親自出面對(duì)接了5個(gè)欠款最多的大客戶(hù)，和對(duì)方的負(fù)責(zé)人談還款計(jì)劃，比如給暫時(shí)困難的客戶(hù)分3期還款的政策，給故意拖欠的客戶(hù)發(fā)律師函。經(jīng)過(guò)兩個(gè)月的推進(jìn)，公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率提升到了5.7次/年，逾期率降到了9%，現(xiàn)金流緊張的情況得到了明顯緩解，還收回了一筆拖欠了18個(gè)月的87萬(wàn)壞賬。這件事讓我深刻體會(huì)到，經(jīng)營(yíng)不是只看利潤(rùn)表上的數(shù)字，更要看現(xiàn)金流的健康度，沒(méi)有現(xiàn)金流的利潤(rùn)都是紙面富貴，甚至是毒藥，總經(jīng)理必須時(shí)刻繃緊現(xiàn)金流這根弦，把每一筆回款都落到實(shí)處，才能保證公司的生存安全。試用期內(nèi)讓我思想沖擊最大的，是對(duì)“短期業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期價(jià)值平衡”的思考。董事會(huì)給今年的利潤(rùn)指標(biāo)是1800萬(wàn)，上半年只完成了720萬(wàn)，還差1080萬(wàn)，壓力很大。有一次財(cái)務(wù)部給我提建議，說(shuō)今年的研發(fā)預(yù)算是800萬(wàn)，上半年只花了200萬(wàn)，要是砍掉300萬(wàn)的研發(fā)預(yù)算，利潤(rùn)就能多300萬(wàn)，完成指標(biāo)的壓力就小很多。當(dāng)時(shí)我確實(shí)動(dòng)心了，畢竟完成指標(biāo)是試用期的核心考核內(nèi)容，要是完不成，我這個(gè)總經(jīng)理可能就不合格。但后來(lái)我去研發(fā)部調(diào)研，和研發(fā)團(tuán)隊(duì)聊天，發(fā)現(xiàn)他們正在做的一款智能升級(jí)產(chǎn)品，已經(jīng)有3個(gè)大客戶(hù)在等樣品，預(yù)計(jì)明年上市后能帶來(lái)2000萬(wàn)以上的營(yíng)收，要是現(xiàn)在砍預(yù)算，這個(gè)項(xiàng)目就要延期半年，錯(cuò)過(guò)最好的市場(chǎng)窗口期。那幾天我一直在糾結(jié)，到底是保短期業(yè)績(jī)，還是保長(zhǎng)期發(fā)展？后來(lái)我又去問(wèn)了董事長(zhǎng)的意見(jiàn)，董事長(zhǎng)說(shuō)“你是總經(jīng)理，你說(shuō)了算，但是你要對(duì)公司的未來(lái)負(fù)責(zé)”。這句話點(diǎn)醒了我，我意識(shí)到，總經(jīng)理不是來(lái)完成短期KPI的，是來(lái)給公司創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的，如果為了今年的指標(biāo)，犧牲了明年的增長(zhǎng)，那我就是不合格的。最后我決定不僅不砍研發(fā)預(yù)算，反而從行政費(fèi)用里摳出50萬(wàn)，給研發(fā)部加了一套測(cè)試設(shè)備，加快研發(fā)進(jìn)度。同時(shí)，我把精力放到了供應(yīng)鏈優(yōu)化上，通過(guò)和供應(yīng)商談判，把原材料的采購(gòu)價(jià)格降低了8%，通過(guò)優(yōu)化物流路線，把物流成本降低了12%，通過(guò)減少不必要的行政開(kāi)支，把管理費(fèi)用降低了10%，三項(xiàng)加起來(lái)，一共省了280萬(wàn)，基本補(bǔ)上了利潤(rùn)缺口。還有一件事，就是售后成本的問(wèn)題，之前有人建議把售后的響應(yīng)時(shí)間從24小時(shí)改成48小時(shí)，這樣可以減少一半的售后人力，每年能省150萬(wàn)的成本。但我調(diào)研發(fā)現(xiàn)，客戶(hù)對(duì)售后的滿(mǎn)意度是復(fù)購(gòu)率的核心影響因素，滿(mǎn)意度80分以上的客戶(hù)復(fù)購(gòu)率是65%，60分以下的只有12%，而我們當(dāng)前的客戶(hù)滿(mǎn)意度只有72分，要是再降低售后標(biāo)準(zhǔn)，客戶(hù)滿(mǎn)意度會(huì)更低，復(fù)購(gòu)率也會(huì)下降，長(zhǎng)期來(lái)看損失更大。所以我不僅沒(méi)有壓縮售后成本，反而擴(kuò)招了10名售后工程師，把售后響應(yīng)時(shí)間縮短到12小時(shí)，還推出了“上門(mén)維修免人工費(fèi)”的服務(wù)。試用期內(nèi)，公司的客戶(hù)滿(mǎn)意度從72分提升到了85分，復(fù)購(gòu)率提升了8個(gè)百分點(diǎn)，老客戶(hù)帶來(lái)的新客戶(hù)占比從21%升到了32%。這些實(shí)踐讓我深刻明白，做企業(yè)就像種莊稼，不能拔苗助長(zhǎng)，要腳踏實(shí)地，既要盯著當(dāng)下的收成，也要想著明年的播種，總經(jīng)理必須要有長(zhǎng)期主義的定力，敢于頂住短期壓力，做正確的事，而不是容易的事。當(dāng)然，試用期內(nèi)我也有很多思想上的反思和不足。比如剛上任的時(shí)候，我急于做出成績(jī)，推行新制度的速度太快，沒(méi)有給員工足夠的適應(yīng)時(shí)間，導(dǎo)致部分老員工有抵觸情緒，甚至有兩個(gè)老銷(xiāo)售提出了離職，后來(lái)我花了很多時(shí)間做思想溝通，才穩(wěn)住了團(tuán)隊(duì)。這件事讓我意識(shí)到，任何改革都不能只靠自上而下的推力，還要有自下而上的共識(shí)，思想統(tǒng)一要走在制度前面，只有讓大家真正理解改革的意義，主動(dòng)參與進(jìn)來(lái)，改革才能成功。還有，我之前過(guò)于關(guān)注業(yè)務(wù)端的問(wèn)題，對(duì)職能部門(mén)的重視不夠，比如行政部、人力資源部這些部門(mén)，我之前覺(jué)得他們是后臺(tái)，不重要，后來(lái)才發(fā)現(xiàn)，后臺(tái)部門(mén)是前臺(tái)業(yè)務(wù)的支撐，要是后臺(tái)的服務(wù)跟不上，前臺(tái)的業(yè)務(wù)也做不好，比如之前人力資源部的招聘效率很低，銷(xiāo)售部缺人，兩個(gè)月都招不到，導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)沒(méi)法開(kāi)展，后來(lái)我給人力資源部加了編制，優(yōu)化了招聘流程，招聘效率提高了一倍，銷(xiāo)售部的人員缺口很快就補(bǔ)上了。三個(gè)月的試用期，是我職業(yè)生涯中成長(zhǎng)最快的一段時(shí)間，也是我對(duì)總經(jīng)理崗位認(rèn)知最深刻的一段時(shí)間。我不再把自己當(dāng)成一個(gè)拿薪水的職業(yè)經(jīng)理人，而是把自己當(dāng)成公司的一份子，和公司同呼吸、共命運(yùn)。未來(lái)，我會(huì)繼續(xù)保持這種學(xué)習(xí)的心態(tài)，不斷提升自己的認(rèn)知，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成董事會(huì)下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)，為公司的長(zhǎng)期發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第二篇三個(gè)月試用期的履職過(guò)程，是我從外部職業(yè)管理者向公司核心帶頭人的思想融合過(guò)程，核心圍繞“人是經(jīng)營(yíng)的第一資源”這一核心認(rèn)知，在團(tuán)隊(duì)激活、文化重塑、梯隊(duì)建設(shè)三個(gè)層面完成了從“理論認(rèn)知”到“實(shí)踐驗(yàn)證”的思想迭代，對(duì)“管理的本質(zhì)是激活人，不是管控人”形成了具象且深刻的理解。剛上任時(shí)，我看到的團(tuán)隊(duì)狀態(tài)是中層不敢擔(dān)責(zé)、凡事向上請(qǐng)示，基層被動(dòng)執(zhí)行、缺乏工作熱情，去年全年員工離職率高達(dá)32%，其中入職不滿(mǎn)一年的新員工離職率達(dá)到58%，團(tuán)隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力都存在很大問(wèn)題。那時(shí)候我第一反應(yīng)是公司的績(jī)效考核太松了，要搞末位淘汰，用嚴(yán)格的制度倒逼員工努力，但一次離職訪談改變了我的想法。當(dāng)時(shí)有個(gè)入職3個(gè)月的銷(xiāo)售提出離職，我找他聊為什么走，他說(shuō)“我入職之后沒(méi)人帶，主管就讓我自己看產(chǎn)品資料，我問(wèn)他問(wèn)題，他要么說(shuō)忙，要么罵我連這個(gè)都不會(huì)，出了問(wèn)題全推到我身上，我覺(jué)得在這里看不到希望，也學(xué)不到東西”。這句話像一根刺扎在我心里，我之前總覺(jué)得員工離職是因?yàn)殄X(qián)不夠，或者能力不行，但那天我才意識(shí)到，很多時(shí)候員工離開(kāi)，是因?yàn)楣緵](méi)有給他們成長(zhǎng)的空間，沒(méi)有給他們足夠的支持，管理者只會(huì)管控，不會(huì)賦能。這是我試用期內(nèi)第一個(gè)核心思想轉(zhuǎn)變：從“管控型管理者”轉(zhuǎn)向“賦能型帶頭人”。之前我信奉的是“沒(méi)有規(guī)矩不成方圓”，覺(jué)得管理就是定制度、抓考核、壓任務(wù)，讓員工按照要求做事，但現(xiàn)在我明白，最好的管理是激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力，讓員工從“要我干”變成“我要干”。基于這一認(rèn)知，我首先推動(dòng)的是權(quán)責(zé)下沉，把本該屬于一線的決策權(quán)還給一線。之前公司的權(quán)力高度集中，部門(mén)經(jīng)理連2000塊的費(fèi)用都要找我批，招個(gè)基層員工也要我面試，導(dǎo)致一線遇到問(wèn)題只能等，效率極低。我組織各部門(mén)梳理了“權(quán)責(zé)清單”，明確了每個(gè)崗位的決策權(quán)、人事權(quán)、費(fèi)用權(quán)：部門(mén)經(jīng)理?yè)碛?萬(wàn)元以下的費(fèi)用審批權(quán)、基層員工的錄用和解聘權(quán)、50萬(wàn)元以下項(xiàng)目的決策權(quán)；分管副總擁有10萬(wàn)元以下的費(fèi)用審批權(quán)、中層管理人員的任免建議權(quán)、200萬(wàn)元以下項(xiàng)目的決策權(quán)；我主要負(fù)責(zé)10萬(wàn)元以上的費(fèi)用審批、中層以上人員的任免、200萬(wàn)元以上的項(xiàng)目決策以及公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。權(quán)責(zé)清單公布之后，很多部門(mén)經(jīng)理一開(kāi)始都不敢用，怕出了問(wèn)題擔(dān)責(zé)任，我又推出了“容錯(cuò)機(jī)制”，明確規(guī)定在創(chuàng)新業(yè)務(wù)、探索性項(xiàng)目中，只要不存在道德風(fēng)險(xiǎn)、主觀故意，單次虧損在10萬(wàn)元以?xún)?nèi)的，不納入個(gè)人績(jī)效考核，不追責(zé)，并且把容錯(cuò)機(jī)制的適用范圍、認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)、申訴渠道都寫(xiě)得明明白白，讓大家沒(méi)有后顧之憂(yōu)。市場(chǎng)部的一個(gè)專(zhuān)員之前想做小紅書(shū)投放，申請(qǐng)5萬(wàn)塊預(yù)算，按之前的流程要等我批，現(xiàn)在部門(mén)經(jīng)理直接就能批，他第一次投放沒(méi)經(jīng)驗(yàn)，只帶來(lái)了2萬(wàn)的營(yíng)收，按容錯(cuò)機(jī)制沒(méi)有追責(zé)，他自己主動(dòng)寫(xiě)了5000字的復(fù)盤(pán)報(bào)告，調(diào)整了內(nèi)容方向和投放策略，第二次投了3萬(wàn)，帶來(lái)了18萬(wàn)的營(yíng)收，ROI做到了1:6。這件事之后，大家的積極性明顯提高了，很多之前不敢想、不敢做的事，現(xiàn)在都有人主動(dòng)去嘗試。我深刻體會(huì)到，信任是最好的激勵(lì)，你給員工多大的信任，員工就會(huì)給你多大的驚喜，總經(jīng)理要做的不是把權(quán)力攥在自己手里，而是把權(quán)力下放，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人做決策，同時(shí)建立容錯(cuò)機(jī)制，給員工試錯(cuò)的空間，這樣團(tuán)隊(duì)才能有活力，有創(chuàng)造力。第二個(gè)思想層面的重要突破，是對(duì)企業(yè)文化落地的重新認(rèn)知。之前公司的文化墻上寫(xiě)著“誠(chéng)信、創(chuàng)新、共贏”，工牌上印著這六個(gè)字，新員工入職也會(huì)做文化培訓(xùn)，但我訪談的時(shí)候問(wèn)員工“我們公司的企業(yè)文化是什么”，大部分人都只能背出這六個(gè)字，問(wèn)他們具體是什么意思，沒(méi)人說(shuō)得上來(lái)，更別說(shuō)落實(shí)到工作中了。比如之前有個(gè)銷(xiāo)售為了簽單，給客戶(hù)承諾了產(chǎn)品根本做不到的功能，最后客戶(hù)投訴，公司只是罰了銷(xiāo)售500塊錢(qián)，給客戶(hù)賠了點(diǎn)損失就過(guò)去了，沒(méi)人覺(jué)得這是違反了“誠(chéng)信”的文化。那時(shí)候我覺(jué)得企業(yè)文化是虛的，是用來(lái)裝點(diǎn)門(mén)面的，直到后來(lái)我遇到一件事，才改變了這個(gè)想法。有一次我去門(mén)店調(diào)研，遇到一個(gè)老客戶(hù)，他說(shuō)他買(mǎi)我們的產(chǎn)品買(mǎi)了8年了，就是因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品質(zhì)量好，服務(wù)好，說(shuō)到做到，之前有一次他買(mǎi)的設(shè)備壞了，我們的售后工程師冒雨趕了30公里過(guò)去修，連飯都沒(méi)吃就走了，他特別感動(dòng)。那天我突然明白，企業(yè)文化不是寫(xiě)在墻上的口號(hào)，是藏在每一個(gè)員工的行為里，藏在每一次和客戶(hù)的接觸里，藏在公司的每一個(gè)決策里。之前的文化之所以沒(méi)用，是因?yàn)闆](méi)有落地，沒(méi)有和員工的利益掛鉤，沒(méi)有通過(guò)具體的事件傳遞給大家。于是我開(kāi)始推動(dòng)文化落地，把文化和考核、獎(jiǎng)懲、晉升直接掛鉤，把“誠(chéng)信、創(chuàng)新、共贏”三個(gè)核心價(jià)值觀拆解成具體的行為標(biāo)準(zhǔn)，納入績(jī)效考核，占比達(dá)到20%。比如“誠(chéng)信”的行為標(biāo)準(zhǔn)是不欺騙客戶(hù)、不隱瞞問(wèn)題、不弄虛作假，只要違反這一條，直接一票否決，取消當(dāng)年所有評(píng)優(yōu)和晉升資格，嚴(yán)重的直接開(kāi)除。之前那個(gè)給客戶(hù)亂承諾的銷(xiāo)售，我上任之后直接做了辭退處理，并且在全公司通報(bào)，說(shuō)“誠(chéng)信是我們的底線，誰(shuí)碰這個(gè)底線，誰(shuí)就離開(kāi)，哪怕他能帶來(lái)再多的業(yè)績(jī)”。這件事之后，全公司都知道“誠(chéng)信”不是說(shuō)著玩的，銷(xiāo)售給客戶(hù)介紹產(chǎn)品的時(shí)候，再也不敢夸大其詞了，客戶(hù)投訴率下降了40%。再比如“創(chuàng)新”，之前大家都覺(jué)得創(chuàng)新是研發(fā)部的事，和其他人沒(méi)關(guān)系，我推出了“創(chuàng)新提案獎(jiǎng)”，不管是哪個(gè)部門(mén)的員工，只要提的提案能給公司帶來(lái)效益，就按效益的10%給獎(jiǎng)勵(lì)，最低1000塊，上不封頂。有個(gè)倉(cāng)庫(kù)的保管員提了一個(gè)優(yōu)化倉(cāng)庫(kù)布局的提案，能節(jié)省20%的倉(cāng)庫(kù)空間，每年省8萬(wàn)的租金，我直接給他發(fā)了8000塊的獎(jiǎng)金，并且在全公司大會(huì)上表?yè)P(yáng)他。從那之后，大家提創(chuàng)新提案的積極性特別高，三個(gè)月里收到了127個(gè)提案，其中落地了42個(gè)，給公司創(chuàng)造了120多萬(wàn)的效益。還有“共贏”，之前各部門(mén)之間都是各自為政，互相甩鍋，銷(xiāo)售部怪產(chǎn)品部產(chǎn)品不好，產(chǎn)品部怪研發(fā)部研發(fā)太慢，研發(fā)部怪市場(chǎng)部需求不明確。我推動(dòng)建立了“跨部門(mén)項(xiàng)目制”，凡是涉及多個(gè)部門(mén)的項(xiàng)目，都要成立項(xiàng)目組，選項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目獎(jiǎng)金按貢獻(xiàn)分配，不管你是哪個(gè)部門(mén)的，只要貢獻(xiàn)大，就能拿得多。比如新品研發(fā)項(xiàng)目，之前是研發(fā)部自己做，做出來(lái)的產(chǎn)品市場(chǎng)不接受，現(xiàn)在項(xiàng)目組里有研發(fā)、產(chǎn)品、銷(xiāo)售、市場(chǎng)、售后的人，大家一起討論需求，一起做研發(fā)，一起推市場(chǎng)，新品的上市周期縮短了30%，上市后的首月銷(xiāo)售額提升了50%。我深刻體會(huì)到，企業(yè)文化不是虛的，是實(shí)的，是通過(guò)一件又一件的具體事堆出來(lái)的，你提倡什么，就獎(jiǎng)勵(lì)什么；你反對(duì)什么，就懲罰什么，這樣文化才能真正落地，才能成為凝聚團(tuán)隊(duì)的核心力量。第三個(gè)思想層面的深度沉淀，是對(duì)人才梯隊(duì)建設(shè)的認(rèn)知升級(jí)。剛上任的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)公司的中層管理人員大多是跟著創(chuàng)始人一起創(chuàng)業(yè)的老員工，忠誠(chéng)度很高，但能力跟不上公司的發(fā)展，比如銷(xiāo)售總監(jiān)只會(huì)做傳統(tǒng)的線下渠道，不會(huì)做抖音、小紅書(shū)這些新的線上渠道；研發(fā)總監(jiān)只會(huì)做傳統(tǒng)產(chǎn)品的升級(jí)，不會(huì)做智能產(chǎn)品的研發(fā)。一開(kāi)始我想從外面挖人，覺(jué)得外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)，能快速帶來(lái)新的思路和方法，我甚至已經(jīng)和一個(gè)獵頭談好了，挖一個(gè)有線上渠道經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售總監(jiān)，年薪是現(xiàn)在銷(xiāo)售總監(jiān)的兩倍。但后來(lái)我和現(xiàn)在的銷(xiāo)售總監(jiān)聊了一次，他跟著創(chuàng)始人干了10年，從一個(gè)普通銷(xiāo)售做到銷(xiāo)售總監(jiān)，為公司立下了汗馬功勞，他說(shuō)“我也想學(xué)新東西，也想跟上公司的發(fā)展，但是沒(méi)人教，也沒(méi)人給我機(jī)會(huì)，我怕學(xué)不會(huì)，把事情搞砸了，對(duì)不起老板的信任”。那天我聊了很多老員工，發(fā)現(xiàn)他們不是不想成長(zhǎng)，是沒(méi)有成長(zhǎng)的渠道，也沒(méi)有試錯(cuò)的機(jī)會(huì)，很多人在一個(gè)崗位上干了五六年，從來(lái)沒(méi)參加過(guò)培訓(xùn)，也沒(méi)接觸過(guò)新的業(yè)務(wù)。我突然意識(shí)到，外部引才雖然見(jiàn)效快，但成本高，而且對(duì)公司的文化不了解，容易水土不服，而內(nèi)部培養(yǎng)的人才，對(duì)公司有感情，了解業(yè)務(wù)，忠誠(chéng)度高，還能給其他員工帶來(lái)希望，降低離職率，何樂(lè)而不為呢？于是我放棄了外部挖人的想法，轉(zhuǎn)而推動(dòng)內(nèi)部人才培養(yǎng)計(jì)劃——“鯤鵬計(jì)劃”，選拔有潛力的基層和中層員工，進(jìn)行系統(tǒng)的培養(yǎng)。第一期“鯤鵬計(jì)劃”選拔了15名員工，其中基層員工10名，中層員工5名，平均年齡28歲，我親自擔(dān)任班主任，每周三晚上和周六上午上課，我自己講經(jīng)營(yíng)邏輯、管理方法、溝通技巧，還請(qǐng)了外部的專(zhuān)業(yè)老師講數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品研發(fā)、財(cái)務(wù)管理等課程，除了上課，還給每個(gè)人安排了實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目，讓他們?cè)诟芍袑W(xué)，在學(xué)中干。比如讓一個(gè)銷(xiāo)售主管牽頭做抖音直播項(xiàng)目，給了他10萬(wàn)的預(yù)算，讓他自己組團(tuán)隊(duì)，自己定方案，我只做顧問(wèn)，不插手具體決策。那個(gè)主管之前從來(lái)沒(méi)做過(guò)直播，一開(kāi)始走了很多彎路，直播間只有幾個(gè)人看，賣(mài)不出貨，他好幾次想放棄，我都鼓勵(lì)他，給他提建議，幫他對(duì)接資源。經(jīng)過(guò)兩個(gè)月的摸索，他的直播間慢慢做起來(lái)了，單場(chǎng)銷(xiāo)售額從幾千塊做到了15萬(wàn)，累計(jì)銷(xiāo)售額突破了100萬(wàn)，線上渠道的營(yíng)收占比從之前的2%提升到了12%。我直接提拔他當(dāng)銷(xiāo)售副總監(jiān)，分管線上渠道，原來(lái)的銷(xiāo)售總監(jiān)分管線下渠道，兩個(gè)人配合得很好，線下渠道的營(yíng)收也增長(zhǎng)了8%。還有研發(fā)部的一個(gè)技術(shù)員，平時(shí)喜歡鉆研，參加“鯤鵬計(jì)劃”之后，主動(dòng)申請(qǐng)牽頭做智能產(chǎn)品的研發(fā)項(xiàng)目，我給了他30萬(wàn)的預(yù)算，讓他自己組團(tuán)隊(duì)，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)用了3個(gè)月就做出了樣品，比原來(lái)的研發(fā)周期短了一半，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入測(cè)試階段了，預(yù)計(jì)明年就能上市。“鯤鵬計(jì)劃”的推行，給公司帶來(lái)了很大的變化，員工的學(xué)習(xí)積極性明顯提高，很多人主動(dòng)報(bào)名參加第二期的選拔，離職率也從之前的32%降到了18%，其中新員工離職率降到了32%。這件事讓我深刻明白，人才不是招來(lái)的，是培養(yǎng)出來(lái)的，總經(jīng)理的核心職責(zé)之一，就是搭建人才培養(yǎng)的體系，給員工成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，讓員工和公司一起成長(zhǎng)，這樣公司才能有持續(xù)的生命力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。試用期內(nèi)，我在團(tuán)隊(duì)管理和文化建設(shè)方面也有很多反思和不足。比如一開(kāi)始推行權(quán)責(zé)下沉的時(shí)候，我沒(méi)有考慮到部分老員工的能力跟不上，給了他們權(quán)力，他們反而不知道怎么用，甚至出了一些小問(wèn)題，后來(lái)我安排了專(zhuān)門(mén)的管理培訓(xùn)，給他們做輔導(dǎo)，才慢慢好轉(zhuǎn)。還有，我之前過(guò)于關(guān)注員工的工作能力，對(duì)員工的生活關(guān)心不夠，后來(lái)才知道有個(gè)員工家里有困難，需要照顧生病的母親，想申請(qǐng)彈性工作制，但之前公司沒(méi)有這個(gè)政策，他不好意思說(shuō)，只能硬扛，后來(lái)我知道之后，特批了他的彈性工作制，并且推出了“員工關(guān)懷計(jì)劃”，對(duì)家里有困難的員工提供幫助，比如困難補(bǔ)助、彈性工作制、帶薪事假等，得到了員工的一致好評(píng)。三個(gè)月的試用期，讓我對(duì)“管理的本質(zhì)是人”這句話有了更深刻的理解。未來(lái)，我會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持以人為本的管理理念，不斷完善人才培養(yǎng)體系，推動(dòng)企業(yè)文化落地，打造一支有活力、有戰(zhàn)斗力、有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，為公司的長(zhǎng)期發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的人才支撐。第三篇三個(gè)月試用期的履職實(shí)踐，讓我對(duì)“總經(jīng)理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的第一責(zé)任人”這一崗位定位有了更具象的思想認(rèn)知，全程圍繞合規(guī)經(jīng)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)防控、可持續(xù)發(fā)展三個(gè)核心方向，完成了從“風(fēng)險(xiǎn)被動(dòng)應(yīng)對(duì)”到“風(fēng)險(xiǎn)主動(dòng)前置”的思想轉(zhuǎn)變，深刻意識(shí)到合規(guī)是企業(yè)生存的底線，風(fēng)控是企業(yè)發(fā)展的護(hù)航，可持續(xù)是企業(yè)終極的目標(biāo)。上任第一天，我就讓法務(wù)部、財(cái)務(wù)部、行政部聯(lián)合開(kāi)展一次全面的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)排查，覆蓋稅務(wù)、社保、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、合同、環(huán)保、勞動(dòng)用工等所有領(lǐng)域，排查結(jié)果讓我大吃一驚：3家外地分公司未按實(shí)際工資繳納社保，每年少繳金額約120萬(wàn)元；正在履行的127份合同中，有17份存在明顯法律漏洞，其中3份供應(yīng)商合同未約定違約責(zé)任，去年一家供應(yīng)商延期交貨30天給公司造成50萬(wàn)損失，最終因合同條款缺失未獲得任何賠償；2項(xiàng)核心產(chǎn)品的外觀專(zhuān)利距離到期不足3個(gè)月，無(wú)人跟進(jìn)續(xù)期；生產(chǎn)車(chē)間的廢氣排放僅符合當(dāng)前標(biāo)準(zhǔn)，明年新的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施后將無(wú)法達(dá)標(biāo)，面臨停產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。那時(shí)候我的第一反應(yīng)是這些都是“小問(wèn)題”，當(dāng)下最核心的任務(wù)是完成董事會(huì)下達(dá)的營(yíng)收和利潤(rùn)指標(biāo)，合規(guī)的事可以往后放一放，等業(yè)績(jī)上去了再整改也不遲，畢竟沒(méi)查到就沒(méi)事，查到了再想辦法解決。真正讓我思想發(fā)生轉(zhuǎn)變的，是半個(gè)月后參加的市工商聯(lián)組織的民營(yíng)企業(yè)合規(guī)培訓(xùn)。培訓(xùn)上老師講了兩個(gè)本地企業(yè)的案例：一家做外貿(mào)的企業(yè)，因?yàn)樯绫Ｎ窗磳?shí)際工資繳納，被離職員工集體舉報(bào)，最終罰款加滯納金共計(jì)870萬(wàn)元，直接掏空了公司半年的利潤(rùn)，還因?yàn)樯绫Ｊ攀チ顺隹谕硕愘Y格，經(jīng)營(yíng)陷入困境；另一家做智能家居的企業(yè)，因?yàn)樾缕非址噶送械膶?shí)用新型專(zhuān)利，被起訴后賠償2100萬(wàn)元，不僅賠光了去年全年的利潤(rùn)，還影響了正在推進(jìn)的融資計(jì)劃，差點(diǎn)倒閉。培訓(xùn)結(jié)束后我又和公司的法律顧問(wèn)深談了3個(gè)小時(shí)，他告訴我，現(xiàn)在國(guó)家對(duì)企業(yè)的監(jiān)管越來(lái)越嚴(yán)，社保入稅、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)升級(jí)、環(huán)保督查常態(tài)化，以前那種“先發(fā)展后規(guī)范”的路子已經(jīng)走不通了，一旦出了合規(guī)問(wèn)題，輕則罰款，重則停業(yè)整頓，甚至追究刑事責(zé)任。那天晚上我在辦公室坐到很晚，翻著公司的合規(guī)排查報(bào)告，想了很多：我作為總經(jīng)理，拿著公司的薪水，享受著董事會(huì)的信任，首先要保證的是公司的生存安全，如果連公司能不能活下去都保證不了，再高的業(yè)績(jī)都是空中樓閣，都是對(duì)股東、對(duì)員工的不負(fù)責(zé)任。這是我試用期內(nèi)最核心的思想轉(zhuǎn)變：從“業(yè)務(wù)優(yōu)先”轉(zhuǎn)向“合規(guī)打底”，把合規(guī)經(jīng)營(yíng)作為一切工作的底線，寧可犧牲一點(diǎn)短期的業(yè)績(jī)，也要把合規(guī)的基礎(chǔ)打牢。基于這一認(rèn)知，我首先推動(dòng)成立了合規(guī)部，直接向我匯報(bào)，配備3名專(zhuān)職合規(guī)專(zhuān)員，分別負(fù)責(zé)合同合規(guī)、勞動(dòng)合規(guī)、環(huán)保與知識(shí)產(chǎn)權(quán)合規(guī)，同時(shí)制定了《三年合規(guī)建設(shè)規(guī)劃》：第一年完成歷史遺留問(wèn)題整改，堵住現(xiàn)有漏洞；第二年建立全鏈路合規(guī)管控體系，把合規(guī)嵌入業(yè)務(wù)全流程；第三年培育合規(guī)文化，讓合規(guī)成為全體員工的自覺(jué)行為。最先啟動(dòng)的是社保整改工作，我讓人力資源部和3家分公司的所有員工逐一溝通，明確兩種選擇：一是按實(shí)際工資繳納社保，個(gè)人承擔(dān)部分按規(guī)定扣除，公司承擔(dān)的部分全部由公司承擔(dān)；二是不愿意按實(shí)際工資繳納的，協(xié)商解除勞動(dòng)合同，支付N+1的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。一開(kāi)始有不少員工有抵觸情緒，覺(jué)得按實(shí)際工資交社保，自己扣的錢(qián)變多了，拿到手的工資少了，甚至有員工組織起來(lái)到分公司鬧。我知道之后，親自趕到分公司開(kāi)員工大會(huì)，給大家算細(xì)賬：社保交的多，養(yǎng)老保險(xiǎn)個(gè)人賬戶(hù)里的錢(qián)就多，退休后拿的養(yǎng)老金就多；醫(yī)保繳費(fèi)基數(shù)高，醫(yī)保卡里的錢(qián)也多，看病買(mǎi)藥都能用；公積金是雙邊繳納，公司交的和個(gè)人交的一樣多，全部歸個(gè)人所有，相當(dāng)于變相漲工資。我還給大家舉了例子，比如一個(gè)月薪8000的員工，之前按最低基數(shù)交社保，個(gè)人每個(gè)月扣300多，現(xiàn)在按實(shí)際工資交，個(gè)人每個(gè)月扣800多，但是公司要從原來(lái)交600多變成交1600多，相當(dāng)于公司每個(gè)月多給員工交1000塊，員工的整體收益是增加的。經(jīng)過(guò)耐心的溝通，98%的員工都同意按實(shí)際工資繳納社保，剩下的2%的員工，我們也依法協(xié)商解除了勞動(dòng)合同，沒(méi)有產(chǎn)生任何勞動(dòng)糾紛。接下來(lái)是合同整改，合規(guī)部用了一個(gè)月的時(shí)間，對(duì)所有正在履行的合同進(jìn)行了全面梳理，對(duì)有漏洞的合同，逐一和對(duì)方協(xié)商補(bǔ)充條款，同時(shí)制定了新的合同審核流程，所有新合同必須經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)、財(cái)務(wù)部、合規(guī)部三方審核，才能簽字蓋章，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)審核價(jià)格、賬期等財(cái)務(wù)條款，合規(guī)部負(fù)責(zé)審核法律風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)審核業(yè)務(wù)內(nèi)容，三方都通過(guò)了才能簽。截至試用期結(jié)束，我們已經(jīng)完成了所有歷史合同的整改，新合同的審核通過(guò)率從之前的100%降到了82%，但合同糾紛率下降了60%，沒(méi)有再出現(xiàn)因?yàn)楹贤┒磳?dǎo)致的損失。還有知識(shí)產(chǎn)權(quán)和環(huán)保的整改，我們已經(jīng)完成了2項(xiàng)外觀專(zhuān)利的續(xù)期，并且申請(qǐng)了3項(xiàng)新的實(shí)用新型專(zhuān)利；環(huán)保設(shè)備的采購(gòu)已經(jīng)完成招標(biāo)，下個(gè)月就能安裝，安裝完成后廢氣排放將遠(yuǎn)高于新的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，確保未來(lái)10年不會(huì)因?yàn)榄h(huán)保問(wèn)題影響生產(chǎn)。這些整改工作雖然花了不少錢(qián)，僅社保整改一項(xiàng)，公司每年就要多支出120萬(wàn)元，但我覺(jué)得特別值，因?yàn)檫@是在給公司排雷，是在給公司的未來(lái)買(mǎi)保險(xiǎn)。我深刻體會(huì)到，合規(guī)不是成本，是投資，是企業(yè)生存發(fā)展的基石，總經(jīng)理必須要有底線思維，把合規(guī)放在第一位，不能有任何僥幸心理，不然一旦出事，就是滅頂之災(zāi)。第二個(gè)思想層面的重要升級(jí)，是風(fēng)險(xiǎn)管控邏輯從“事后救火”到“前置防控”的轉(zhuǎn)變。之前公司的風(fēng)險(xiǎn)管控都是被動(dòng)的，出了問(wèn)題才去解決，比如應(yīng)收賬款壞賬了才去催，產(chǎn)品出了質(zhì)量問(wèn)題才去召回，供應(yīng)商斷貨了才去找新的，每次處理問(wèn)題都要花大量的人力物力，還會(huì)給公司帶來(lái)聲譽(yù)損失。我一直覺(jué)得這樣不對(duì)，但之前不知道怎么改，直到合規(guī)體系建設(shè)啟動(dòng)之后，我才意識(shí)到，風(fēng)險(xiǎn)管控不能只盯著事后的處理，要往前移，要嵌入到業(yè)務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)，從源頭上去防范風(fēng)險(xiǎn)。于是我推動(dòng)建立了全鏈路風(fēng)險(xiǎn)管控體系，覆蓋研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、售后所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都設(shè)置了明確的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)、責(zé)任人和管控標(biāo)準(zhǔn)，形成了一個(gè)閉環(huán)的風(fēng)控網(wǎng)絡(luò)。在研發(fā)環(huán)節(jié)，之前研發(fā)部做新品都是憑感覺(jué)立項(xiàng)，從來(lái)不做專(zhuān)利檢索，經(jīng)常做到一半才發(fā)現(xiàn)別人已經(jīng)申請(qǐng)了專(zhuān)利，白忙活一場(chǎng)，現(xiàn)在我們建立了研發(fā)立項(xiàng)合規(guī)評(píng)審機(jī)制，所有新品立項(xiàng)之前，必須先做全面的專(zhuān)利檢索，出具知識(shí)產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，經(jīng)合規(guī)部審核通過(guò)之后才能立項(xiàng)，研發(fā)過(guò)程中每?jī)蓚€(gè)月還要做一次專(zhuān)利排查，避免侵權(quán)。今年上半年研發(fā)部本來(lái)想立一個(gè)智能門(mén)鎖的項(xiàng)目，做專(zhuān)利檢索的時(shí)候發(fā)現(xiàn)同行已經(jīng)申請(qǐng)了核心專(zhuān)利，我們?cè)僮鼍蜁?huì)侵權(quán)，于是及時(shí)停掉了這個(gè)項(xiàng)目，避免了至少200萬(wàn)的研發(fā)損失。在采購(gòu)環(huán)節(jié)，之前采購(gòu)部找供應(yīng)商只看價(jià)格，不管資質(zhì)，經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量不合格、延期交貨的問(wèn)題，現(xiàn)在我們建立了嚴(yán)格的供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，新供應(yīng)商必須經(jīng)過(guò)資質(zhì)審核、樣品測(cè)試、實(shí)地考察三個(gè)環(huán)節(jié)，還要查失信記錄、訴訟記錄、環(huán)保記錄，不合格的堅(jiān)決不能納入供應(yīng)商名錄；同時(shí)建立了供應(yīng)商評(píng)級(jí)機(jī)制，每年對(duì)所有供應(yīng)商做一次綜合評(píng)級(jí)，評(píng)級(jí)高的增加訂單量，評(píng)級(jí)低的限期整改，整改不合格的直接淘汰；另外，每個(gè)品類(lèi)的供應(yīng)商都保持至少3家備選，避免單一供應(yīng)商斷貨的風(fēng)險(xiǎn)。上個(gè)月采購(gòu)部找了一家新的原材料供應(yīng)商，報(bào)價(jià)比原來(lái)的低15%，一年能省300多萬(wàn)，采購(gòu)部本來(lái)已經(jīng)打算合作了，結(jié)果合規(guī)部查了之后發(fā)現(xiàn)，這家供應(yīng)商有3次環(huán)保處罰記錄，還有2次合同違約的訴訟，風(fēng)險(xiǎn)很高，直接否決了這個(gè)供應(yīng)商。沒(méi)過(guò)多久，這家供應(yīng)商就因?yàn)榄h(huán)保問(wèn)題被停產(chǎn)了，要是我們和他合作，原材料就會(huì)斷供，給公司造成的損失至少是上千萬(wàn)。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，之前的質(zhì)量管控只有最后一道出廠檢驗(yàn)，不合格的產(chǎn)品要么返工，要么降價(jià)處理，浪費(fèi)很大，現(xiàn)在我們推行“三檢制”，每道工序完成后，工人先自檢，確認(rèn)合格了才能流到下一道工序；下一道工序的工人要互檢，上一道工序不合格的可以拒收；最后還有質(zhì)檢員專(zhuān)檢，所有產(chǎn)品都要經(jīng)過(guò)全檢才能出廠。實(shí)施“三檢制”之后，產(chǎn)品的合格率從之前的92%提升到了98.7%，返工率下降了70%，不僅節(jié)省了大量的返工成本，還提高了客戶(hù)的滿(mǎn)意度。在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，之前銷(xiāo)售簽合同只看銷(xiāo)售額，不管客戶(hù)的信用情況，給很多資質(zhì)不好的客戶(hù)放了長(zhǎng)賬期，導(dǎo)致逾期賬款很多，壞賬率很高，現(xiàn)在我們建立了客戶(hù)信用評(píng)級(jí)體系，根據(jù)客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、付款記錄、行業(yè)口碑等，把客戶(hù)分成A、B、C、D四個(gè)等級(jí)，A級(jí)客戶(hù)可以給30天的賬期，B級(jí)客戶(hù)款到發(fā)貨，C級(jí)客戶(hù)先付30%的定金，D級(jí)客戶(hù)直接不合作；同時(shí)，所有銷(xiāo)售合同都必須經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)部審核賬期和信用條款，合規(guī)部審核法律條款，才能簽字蓋章。上個(gè)月有個(gè)銷(xiāo)售談了一個(gè)200萬(wàn)的大單，客戶(hù)要求6個(gè)月的賬期，而且驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)寫(xiě)得非常模糊，只說(shuō)“符合客戶(hù)使用要求”，財(cái)務(wù)部審核的時(shí)候發(fā)現(xiàn)這個(gè)客戶(hù)的信用評(píng)級(jí)是C級(jí)，最多只能給30天的賬期，而且驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)必須明確，不然到時(shí)候客戶(hù)故意刁難，回款就會(huì)有很大風(fēng)險(xiǎn)。銷(xiāo)售一開(kāi)始不同意，說(shuō)要是改了條款，這個(gè)單就黃了，他的業(yè)績(jī)就完不成了。我親自和這個(gè)銷(xiāo)售聊，給他算帳：這個(gè)單的成本是130萬(wàn)，要是簽了，客戶(hù)最后不付款，我們不僅賺不到70萬(wàn)的利潤(rùn)，還要虧130萬(wàn)的成本，相當(dāng)于白做好幾個(gè)其他的單子，風(fēng)險(xiǎn)太大了，這樣的單寧愿不做。后來(lái)銷(xiāo)售又去和客戶(hù)反復(fù)溝通，最終客戶(hù)同意了30天的賬期，也明確了具體的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在這個(gè)單已經(jīng)順利交貨，回款也按時(shí)到賬了。在售后環(huán)節(jié)，之前處理客戶(hù)投訴都是能拖就拖，能推就推，經(jīng)常導(dǎo)致小投訴變成大糾紛，甚至被客戶(hù)告到消協(xié)，影響公司的品牌形象，現(xiàn)在我們建立了客戶(hù)投訴快速響應(yīng)機(jī)制，要求所有投訴必須2小時(shí)內(nèi)響應(yīng)，24小時(shí)內(nèi)給出解決方案，72小時(shí)內(nèi)處理完畢，而且每一起投訴都要復(fù)盤(pán)，找出問(wèn)題的根源，落實(shí)整改，避免再發(fā)生類(lèi)似的問(wèn)題。試用期內(nèi)，客戶(hù)投訴的解決率從之前的75%提升到了100%，客戶(hù)滿(mǎn)意度從72分升到了85分，沒(méi)有再出現(xiàn)投訴升級(jí)的情況。這些實(shí)踐讓我深刻意識(shí)到，風(fēng)險(xiǎn)管控不是業(yè)務(wù)的絆腳石，是業(yè)務(wù)的護(hù)航者，它不是為了限制業(yè)務(wù)，而是為了幫助業(yè)務(wù)篩選優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)、優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，規(guī)避高風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)，提高業(yè)務(wù)的質(zhì)量和利潤(rùn)。之前很多業(yè)務(wù)部門(mén)覺(jué)得風(fēng)控是給他們添麻煩，現(xiàn)在他們慢慢意識(shí)到，風(fēng)控是在幫他們減少麻煩，幫他們賺