流程優化：集團管控全新升級

集團管控流程優化

集團管控模式最終是需要通過集團總部針對分子企業的管控流程來落地。因

此管控流程日勺優化將會決定集團戰略執行變革的成功失敗與否。

集團管控流程優化是與組織架構日勺設計組合在一起的I,可以分為四個操作環

節：

環節一：集團管控流程與組織調研集團管控流程與組織調研是設計的第一

步。

在該環節中重我們需要重點對集團管控流程制度與組織架構H勺運作現實狀

況進行調研，應當指出H勺是：雖然在管控變革的一開始時我們曾對企業集團戰略

與管控進行過整體調研，不過其在流程與組織架構上的調研深度與本環節相比卻

存在很大的差異性。在本環節中我們要調查集團管控流程與組織架構的每一種環

節、每一種實際操作細節。

管理流程與組織架構優化四步法

環節二：管控流程分級與規劃

在完畢管控流程與組織調研后就進入第二步——管控流程分級與規劃。所謂

管控流程規劃就是對集團管控所波及的所有流程制度按照一定的邏輯關系進行

分類，理清其時內在聯絡，羅列《集團管控流程與制度清單》。

環節三：

（1）管控流程與制度優化

在該環節中需要而每個管控流程與制度文獻進行深入地差距判斷，確定集團

目前管控流程微弱和優勢環節，并找出管控流程現實狀況與管控模式規定之訶的

差距，尋求設計出可操作的管控流程與制度改善方案。

（2）集團組織架溝設計與管控流程與制度優化同步展開口勺是集團組織架構

設計，該活動首先要完畢集團總部、子集團甚至子企業的部門設置，一般來說集

團部門重要根據管控流程規劃的規定來設置（管控流程優化的專業術語是一確

定流程主導部門），同步我們還需要根據組織定位原則、管控流程日勺內容來描述

部門職能（每一種流程口勺結點貫穿到部門就形成部門職能）。

環節四：管控流程制度與組織架構切換

管控流程制度與組織架構切換是最終一種操作環節，在該環節中需要公布集

團管控的J各項流程制度與組織架構方案，還需要組織有關人員進行學習溝通，開

展流程制度與組織架構方案日勺試運行等活動。

下面我們針對上述的四個操作環節中的關鍵內容進行論述

一、集團管控流程規劃

集團管控流程制度規劃是一種相對比較花費時間日勺工作，它實際上是對集團

管控的所有流程進行識別、分級、規劃。

從理論上說集團企業管控中所做的或所參與口勺每一件事都是管控流程，既有

多部門參與的高度復雜的流程（如集團戰略決策流程），也有非常簡樸的圍繞管

控運作口勺某些操作類、任務類的流程。集團管控流程識別、分級、規劃的理論根

據是流程映射圖原理，即根據上一級流程關鍵影響原因或控制點，深入分解下一

級日勺流程：

宏或管控流程（一級流程）

管控流程與制度識別、分級、規劃的成果文獻可運用《集團管控流程與制度

清單》來進行，其理論根據是流程映射原理：即可以根據上一級流程關鍵影響原

因或控制點，深入分解下一級的流程。在實際操作中我們還可以將集團管控日勺有

關制度與流程文獻整合在一起，下面是某控股集團《集團管控流程與制度清單》

的樣稿（片段）：

（-）集團戰略投資管控流程與制度目錄

KG-ZL-01-1戰略規劃流程

集團戰略管

KG-ZL-O]戰略管理流程KG-ZL-01-2戰略監控流程

捽制度

KG-ZL-01-3戰略評估與修正流程

KG-2L-O2-1投資項目信息收集流程

項目可行性研究與決策流

KG-2L-O2-2

程

投資項H管理流程

KG-2L-O2-3投資項目實施流程

集團對外投

KG-ZL-02KG-ZL-02-4投資項H評價流程

資管理制度

KG-ZL-O2-4股權投資流程

股權投資管理流程KG-2L-O2-5股權變更流程

KG-2L-O2-6股權信息調查流程

內部技改投內部技改投資管理流KG-ZL-03-1技改項H內部申報流程

KG-ZL-03

資管理制度程

KG-2L-O3-2技改項目對外申報流程

（二）集團財務管控流程與制度目錄

編號支持制度二級流程編號三級流程

柒⑷財務核

KG-CW-01

算制度

KG-CW-02-1預算編制流程

集閨預算管

KG-CW-02預算管理流程KG-CW-02-2預經調蜷流程

fill制度

KG-CW-02-3財務分析流程

KG-CW-03-1岫資管理流程

KG-CW-03-2奧金收支計劃管理流程

集閨奧金管

KG-CW-03資金管理流程KG-CW-03-3對夕卜摭保管現流程

理制度

KG-CW-03-4募集資金使川流程

KG-CW-03-5現金管理流程

KG-CW-03-6帳戶管理流程

柒閉成本管

KG-CW-04KG-CW-04-1成本標準制定流程

理制度

稅收管現制

KG-CW-05

度

集⑷固定奧

KG-CW-06

產管現制度

集團會計報

KG-CW-07會計報表管理流科！

表管理制度

外派財務人

KG-CW-08KG-CW-08-1外派財務人公問UT流出

員管理制度

KG-CW-09-1管理費用審批流程

集團財務審

KG-CW-09柒團財務審批總流程銷倍費用審批流程

批制度KG-CW-09-2

KG-CW-09-3借款審批流程

集閨發票管內部發票管到!流程

KG-CW-10KG-CW-10-1

理制度外部發舞管理流程

集⑷統計管

KG-CW-11集111統計管理總流程

理制度

弊團財務檢

KG-CW-12KG-CW-12-1財務檢杳流程

杳制度

集閨應收賬

KG-CW-13KG-CW-13-1應收賬款管刑流程

款管理制度

柒閉存貨管

KG-CW-14KG-CW-14-1存貨管珊流程

理制度

（三）集團審計稽查管控流程與制度目錄

編號支持制度二級流程編碼三級流程

KG-SJ-01-1專項財務審計流程

集囪內部KG-SJ-02-1工程審計流程

KG-SJ-01內部審計流程

審計制度KG-SJ-02-2領導干部要任審計流程

KG-SJ-02-3重大經營異常審計

集團管理

KG-SJ-03KG-SJ-03-1管理評審流程

評審制度

集團稽查

KG-SJ-04KG-SJ-04-1案件查處流程

管理制度

集團招標

KG-SJ-05監督管理

制度

（四）集團人力資源管控流程與制度目錄

編號支持制度二級流程編號

集團人力資源年度供給預測

KG-RH01-1

流程

集團人力資集團人力資源規劃總集憂人力資源年度需求項測

KG-RL-01KG-RL-01-2

源"上流程流程

集區人力資源年度供需平衡

KG-RL-01-3

流程

KG-RL-02-1集團招聘計劃編制流程

集二卜IL分子公司高層選拔任命實施

KG-RL-02集團招聘管理流程KG-RL-02-2

理制度流程

KG-RL-02-3核心人才招聘選拔流程

KG-RL-03-1分子公司高層調動流程

KG-RL-03-2核心崗位人才調動流程

集團員工異集團員工異動管理流

KG-RL-03分子公司高層辭職與辭退審

動管理制度程KG-RL-03-3

批流程

核心崗位人才辭職與辭退審

KG-RL-03-4

批流程

集團薪酬福集團薪酬福利管理流KG-RL-04-1分子公司高層若金決策流程

KG-RL-04

利管理制度程KG-RL-04-2核心人才薪酬決策流程

集團績效管KG-RL-06-1分子公司高層績效管理流程

KG-RL-06

理制度

KG-RL-06-2集憂核心人才績效管理流程

KG-RL-07集團培訓管集團培訓管理流程KG-RL-07-1集團培訓計劃編制流程

（五）集團公共關系與品牌管控流程與制度目

?號二級流程編碼三鍛流程

KG-GG-01-1集團重大接待流程

集團公共關

KG-CG-01KG-GG-01-2集團重大公關活動實施流程

系管理制度

KG-GG-01-3子公司公關支持流程

集團危機公

KG-CG-02KG-GG-02-1集團危機公關實施管理流程

關管理制度

KG-PP-03-1集團品牌規劃流程

集團品牌管集團品牌管理總KG-PP-03-2形象策劃決策流程

KG-GG-03

理制度流程KG-PP-03-3形象廣告管理流程

KG-PP-03-4集團對外宣傳管理流程

（六）集團風險管控流程與制度目錄

編號制度二級流程編碼三級流程

集團風險識別評估與級別劃分湎

KG-FX-01-1

集團風險管集團風險管理總程

KG-FX-01

理制度流程KG-FX-01-2集團風險預控與預警流程

KG-FX-01-3集團風險應對流程

集團重大風

KG-FX-02險應急補充

管理辦法

（七）集團信息化管控流程與制度目錄

編號二皴流程編碼三級流程

KG-XX-01-1集團信息化規劃流程

集團信息化管KG-XX-01-2信息化立項審批流程

KG-XX-01

理制度

KG-XX-C1-3信息系統維護流程

KG-XX-C4-1信息系統安全監控流程

集團網站管理KG-XX-02-1子公司網站發布審批流程

KG-XX-02

制度

KG-XX-02-2子集團網站發布審批流程

集團計算機、打

網絡及硬件管集團計算機、打印機類報廢出售

KG-XX-03印機類管理流KG-XX-03-1

理制度處理流程

程

集團ERP管理

KG-XX-04

規范

集團PDM管理

KG-XX-05

規定

集團協同辦公

KG-XX-06

系統管理期定

二、集團管控流程與制度優化

2.1管控流程差距分析與改善

集團管控流程差距分析是指尋找管控流程目日勺存在歐I差距，然后據此分析產

生差距日勺原因，最終制定彌補這些差距日勺處理方案，并確定新日勺流程方案。換句

通俗日勺話說就是尋找管控流程現實狀況與管控流程目日勺之間的差距并制定處理

方案，以貫徹管控意圖。

所謂管控流程目的就是集團管控模式設計時所界定的治理、管控準則與邊界、

組織定位所確定基本準則。能否將集團管控模式與管控流程實現無縫鏈接往往能

體現出變革人員的水平高卜，雖然是在管理征詢行業也是衡量管控征詢顧問水平

高下的一種標志性技能。在全球有太多失敗的案例告訴我們管控模式與管控流程

優化之間有著最直接日勺互動邏輯關系。

案例：

2023年空中客車企業(AIRBUS)A380雙層客機日勺生產已經比原計劃推遲

了兩年。60多億美元0勺潛在利洞白白地流失。

空中客車企業H勺問題本源來自于其糟糕日勺運行管控細節8勺失誤：雖然空中

客車企業在集團管控模式上強調無縫隙、泛歐洲日勺整體協同，不過由于管控流程

在設計與實行細節上H勺失誤導致了空中客車企業口勺內部運行被嚴重的割裂，“無

縫隙、泛歐洲”由于其不配套的管控流程而成為空中樓閣。

例如空中客車企業飛機設計。勺管控流程存在著致命日勺缺陷，在德國與法國

口勺工廠居然使用了不兼容口勺設計軟件。漢堡工程師在使用二維電腦軟件設計圖

紙，而圖盧茲日勺工程師工作中使用口勺卻是三維軟件。因此，德國漢堡生產的電

纜到圖盧茲總裝工廠后才發現無法安裝到飛機上……

類似的由于管控流程而導致糟糕后果尚有諸多，企業在德國、法國、英國、

西班牙工作一直固守著與管控模式不相匹配日勺舊a勺流程運作著，他們互相猜忌，

關懷著集團H勺資源怎樣在工廠之間進行分派，而不關懷空中客車口勺整體流程利益

——能賣多少架飛機。2023年10月，辭去空中客車企業首席執行官職任務的斯

蒂安〃斯特雷夫在接受《費加羅報》記者采訪時說“從一定程度上說，它們仍然

是并列日勺四個企業”。

所有這一切對波音企業而言都是好消息，空中客車企業必須為管控模式與

管控流程出現的大峽谷裂痕而買單：A380延遲上市為波音企業發明了良好日勺市

場環境，諸多航空企業不得不在未來更長時間內使用波音企業的飛機，例如波

音747-400系列。

根據管控模式規定開展管控流程差距分析，我們也許得到兩個現實結論：

I、現實狀況與期望成果之間的差距大日勺難以彌補，我們目前日勺狀態無法支

持改善；

2、現實狀況與期望成果之間的差距大日勺難以彌補，我們可以得到一種比較

合理的投入產出回報。

對于后一種狀況處理的J措施就是繼續進行優化，而前一種狀況則可以臨時放

棄，但仍有必要明確延遲改善的時間表。

集團管控流程征詢顧問在分析管控流程時，最擅長就是問“為何”，“為何”最

可以協助他們找出管控流程差距日勺最本質原因。在組織管控流程優化的研討，參

與研討的人被問到笫三個“為何”時就很反感，不過當我們問到笫三個“為何”時，

管控流程中H勺問題產生H勺原因與處理方案基本上就有了清晰H勺輪廓了。在進行差

距分析時可以填寫《集團管控流程差距分析表》，它可以協助設計人員有效地記

錄流程差距分析日勺信息。

集團管控流程差距分析表

管控流程名稱流程編眄

集團總部流程

主W■部門

集團與分子公司

參呵部門

序號流程關鍵給點描述差距分析解決方案

備注

管控流程差距分析過程中有最基本的處理技巧，原則上它重要包括如下七種

措施：

1,縱向壓縮，重要是盡量減少各部門內部的活動承接，而轉由許多活動由

同一種人去完畢，進而提高內部完畢的效率，同樣也可以提高流程運行日勺質量。

2、橫向集成：也即是減少部門之間的交接和直接協調活動，根據流程到達

的績效來劃分流程活動的歸屬，即到達的績效對哪個部門或崗位有最大口勺影響,

則這些流程活動就應當歸屬于哪個部門或崗位，這樣一來，也以便企業口勺績效責

任考核，也可以提高流程界線的劃分根據。

3、并行工程：也即變化活動前后承接的觀念，而轉向許多活動同步開始操

作，就如同電路中日勺并聯，以并聯為主，結合串聯來提高耦合的效率。因此，并

行工程理論出現，對流程改善也提供了很好的理論基礎。這樣一來，流程的效率

就大大改善了。

4、單點接觸顧客：也即體現“一對一”的管理原則，面對流程客戶的時候，

最佳是一種部門或一種崗位，而不是許多部門或崗位同步去面對同一種流程客戶,

這樣可以提高客戶接受產品、服務、信息的唯一性。

5、過程多樣化：流程只是界定了一種工作措施，但在操作細節上很難原則

化，因此在流程運行過程中，諸多過程活動還需要盡量羅列和闡明清晰，以便操

作者可以不脫離流程規定。也即竭力考慮更多日勺操作環節，雖然用不上，或者某

些活動沒太多的規定，但也可以竭力到達了流程日勺原則化程度。

6、減少控制環節：諸多日勺流程都體現了活動日勺決策環節，從而減少了流程

的運行效率，由于決策或拍板需要其他人做出。這一方向只合用于企業管理水平

比較成熟的企業，對于從“創業期”向“發展期”轉型的企業來說，更要增長控制環

節，而不是減少控制環節。不過，要加強控制H勺原則化，以及提高控制的效率。

7、IT技術的應用：重要通過引進先進操作系統來規范企業的業務和管理活

動，或者是通過IT技術的開發到達優化企業業務和管理活動，以提高企業正常

的運轉效率。在這里我們尤其強調IT技術與流程管理的對接，目前大部分中國

企業在ERP系統引進上照搬他人東西，忽視了自身流程的特點，從而導致了EPR

引進的失敗。

三、集團管控流程制度文獻編制

完畢集團管控流程差距分析后，最終就需要編制管控流程與制度，一般來說

完整的流程設計文獻包括如下四個部分的I內容:

1、集團管控制度

實現集團管控制度與流程日勺無縫對接是佐佳征詢在集團管控征詢中的倉J新,

從主線上處理了諸多集團企業舊的管控制度與新設計的管控流程怎樣對接口勺問

題。在實際操作中，兩者之間的關系是通過前面多提到的《集團管控流程與制度

清單》來展現，一般來說集團管控制度與一級管控流程在目錄上是對應的。

2、管控流程圖

將管控流程差距彌補措施通過流程圖的形式體現，以便清晰各項活動的內在

聯絡。在設計流程圖時，要考慮引伸出來的子流程，處理子流程時，則要注意子

流程的輸入和輸出，以及與其他流程日勺聯絡。

3、管控流程闡明

流程圖反應的只是業務和管理活動的大體措施，并不能完全反應活動的詳細

內容，因此在清晰流程圖的基礎上，必須對流程中的子活動進行詳細H勺論述，每

個子活動需要考慮工作措施，每個過程成果需要考慮詳細的框架。

4、管控流程表單

流程中使用的表單重要是起到信息傳遞和記錄的作用，是管控流程在集團與

分子企業之間有效運作日勺重要支持工具。

案例：管控流程與制度優化征詢案例展示1（管控制度示范）（資料來源：

佐佳征詢集團管控案例庫）

（一）集團戰略投管控制度

1、總則

1.1為加強XX控股集團的戰略管控，規范集團企業的對外投資和股權處置

行為，增進集團企業資源的整體優化配置，獲取競爭優勢，實現集團的高速發展，

特制定本制度。

1.2控股集團是集團企業的戰略投資中心，事關重大的戰略投資決策均集中

在控股集團，其中，控股集團董事會是集團戰略規劃日勺最高決策機構，總裁辦公

會是集團所有戰略的審核機構，發展投資部是戰略規劃的組織執行機構。

2、管控內容

2.1戰略管理口勺流程重要內容包括戰略環境掃描、戰略規劃編制、戰略評價

與反饋、戰略調整四個不停循環口勺操作環節。

其中戰略規劃分為三個層面：一是控股集團戰略任務系統，即XXH勺使命、

價值觀與愿景；二是集團戰略，即整個集團未來產業日勺發展方向、日時與戰略計

劃；三是各產業（業務單元）的發展目日勺、與戰略行動計劃；三是職能戰略即控

股集團人力資源戰略、財務戰略、品牌戰略，產業集團職能戰略如供應商戰略、

物流戰略、市場營銷戰略、技術研發、生產與品質戰略等等。

2.2投資管理分為對外投資和內部投資。

3、管控要點

3.1戰略管控

戰略環境掃描

戰略環境掃描是進行集團戰略管理日勺前提工作，戰略環境掃描分為宏觀環境

與產業環境掃描：集團內部環境掃描；進行戰略環境掃描監督的意義在于：一是

為控股集團檢索產業機會，發現未來新產業進入的機會并提供決策支持；二是為

既有的電氣、地產、金融國貿等三大產業集團H勺遑供產業環境監控與預警支持。

3.1.2戰略規劃編制

集團企業戰略目日勺可以從兩方面進行分解，一種是按照戰略管理的層級可分

解為控股集團戰略目H勺、產業集團經營戰略目的和子企業經營戰略目H勺，一種是

按照戰略實行期間分解為中長期（5-10年）戰略目的、三年滾動規劃目日勺和

年度經營目日勺。

控股集團發展投資部發出戰略規劃準備告知，各職能部門、產業集團及下屬

子企業準備并提供戰略規劃有關信息，再由控股集團發展投資部制定集團戰略規

劃草案，分解集團戰略規劃目H勺。控股集團各部門、產業集團及下屬子企、也就有

關目的提出提議和意見，發展投資部進行修改和補充，形成戰略規劃提案。戰略

規劃提案由控股集團辦公室公會審議，并做出審議意見；經調整后由控股集團董

事會審批確定戰略規劃正式稿。

3.1.3戰略監控與評價反饋

產業集團規劃管理部門根據子企業計劃實行成果對產業集團規劃進行綜合

分析評估，并提出評估意見匯報產業集團總經理辦公會，并分別上報控股集團主

管領導和發展投資部。

發展投資部根據產業集團對戰略規劃方案的評估意見進行綜合分析，并提出

戰略規劃評估意見（如戰略規劃實行成果與戰略目的差異較大，發展投資部還需

進行對比分析，并提出調整提議）上報集團企業總裁，由總裁召集辦公室公會對

戰略實行成果進行研究，做出戰略繼續實行或戰略規劃調整的決策。

企業通過經營計劃管理體系的經濟運行分析實行戰略計劃執行日勺監督控制，

并通過戰略績效管理體系對各負責人的戰略行動計劃的執行狀況實行考核，納入

個人績效成績并與薪酬鼓勵掛鉤。

3.1.4戰略調整

由于發展投資部門在戰略環境掃描活動中，會定期開展控股集團波及時各個

業務領域的信息搜集和研究，掌握行業最新動態，因此當集團外部環境發生了重

大變化，出現了重大機遇或重大威脅時，不僅要及時對集團戰略目日勺和戰略布署

進行重大調整，在特殊狀況下，集團還要召開戰略修正會議對戰略適時做出修正。

同步控股集團每年經營計劃編制之前，應當召開年度的戰略質詢會議，對企

業的戰略與戰略行動計劃進行滾動檢討，若發現外部環境發生重大變化，或集團

戰略規劃實行成果與戰略目口勺出現了重大偏差，控股集團企業領導層需及時對?偏

差進行研究，并做出調整戰略規劃或戰略目口勺的決策。

3.15支持流程

KG-ZL-01-1《戰略規劃流程》

KG-ZL-01-2《戰略監控流程》

KG-ZL-01-3《戰略調整流程》

3.2投資管理

對外投資

控股集團集中行使一切對外投資H勺決策權限，由發展投資部根據企業戰略制

定控股集團產業投資方向和投資戰略。

控股集團發展投資部需要組建專業日勺團體廣泛搜集投資信息，發現多種符合

戰略投資方向的投資機會；發展投資部規范投資決策程序，規范篩選投資項目的I

行為；對于也許的外部投資機會，在集團決策層作出投資決策之前，應當編制或

獲取詳盡的投資項目可研分析匯報，為集團決策層領導進行投資決策提供專業意

見，以減少投資風險并提高集團日勺投資回報；

控股集團發展投資部全面執行對外投資項目口勺運作管理，規范投資項目的管

理流程，嚴格按照投資項目計劃控制投資成本與投資項目進度，作好投資項目評

價日勺執行工作。

支持制度

KG-ZL-O2《對外投資管理制度》

支持流程

KG-ZL-02-1《投資項目信息搜集流程》

KG-ZL-02-2《項目可行性研究與決策流程》

KG-ZL-02-3《投資項目實行流程》

KG-ZL-02-4《投資項目評價流程》

KG-ZL-02-5《股權投資流程》

KG-ZL-02-6《股權變更流程》

KG-ZL-02-7《股權信息調查流程》

內部投資

控股集團、產業集團、子企業股權變更管理由法人治理構造有關制度作出規定。

技改投資

各產業集團制定內部技改投資計劃，對于到達一定規模以上項目應根據核決

權限上報控股集團核準；屬于本級核決權限內的投資技改項目應接受控股集團監

督，及時上報投資技改項目計劃日勺進展狀況。

產業集團下屬子企業制定內部技改投資計劃，對于到達一定規模以上項目應

根據核決權限上報核準；屬于本級核決權限內日勺投資技改項目應接受產業集團監

督，及時上報投資技改項目計劃日勺進展狀況。

需要通過政府立項的技改項目，由控股集團發展投資部組織統一項目申報,

各產業集團和子企業配合提供有關資料。

支持制度

KG-ZL-O3《內部投資管理制度》

支持流程

KG-ZL-03-1《技改項目申報流程》

KG-ZL-O3-2《技改項目對外申報流程》

案例：管控流程與制度優化征詢案例展示2（支持流程文獻示范?《經營計

劃監控流程》）（資料來源：佐佳征詢集團管控案例庫）

1、流程目的

通過對集團跨層次日勺經營計劃的監控，對經營計劃存在日勺偏差進行分析，制

定并貫徹有關舉

措，實現各部門行動的協調，以保證集團經營目的的實現。

2、流程概要

流程級別二級流程

上游流程經營計劃編制流程下游流程無

流程輸入季度經營計劃流程輸出下一季度經營計劃

集比戰略計劃集比與職能部

流程參與控股集團領導產業集團分子公司

部門

職貢權重★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

3、流程圖

4、流程闡明

節點操作崗位任務闡明及關鍵控制點輸入內容輸出內容有關文獻及表單

【任務闡明】各分子企業編寫企業經

分子企業營分析匯報，經營分析匯報應反應階

分子企業季度分子企業經營分《分子企業經營

E1計劃管理段的工作重心【關鍵控制點】分子企

經甘計劃析匯報分析匯報》

部業季度經苜分析匯報在季度后第一種

月的5日之前提交

【任務闡明】產業集團匯總各分子企

業經營分析匯報，形成產業集團總體

運行管理分析匯報。產業集團經營分析匯報應分子企業經營產業集團經營分《產業集團經營

D1

部經理反應各個階段的工作重心【關鍵控制分析匯報析匯報分析匯報》

點】產業集團季度經營分析匯報在季

度后第一種月的10日之前提交

職能部門【任務闡明】各職能部門提供數據輸職能部門工作職能部門工作分《職能部門工作

C2

負責人入和專業分析計劃析匯報匯報》

產業集團經營

經營計劃【任務闡明】發展投資部綜合各產業分析匯報和各對各分析匯報給

B2

主管集團及其也職能部門分析匯報職能部門工作出詳細的意見

分析匯報

【任務闡明】控股集團整體經營分析

匯報對集團企業運行狀況需要進行深

產業集團經營

入的分析.而不是簡樸的數據羅列，

發展投資分析匯報和各控股集團整體經《控股集團經營

B3針對出現的偏差要提出改善的提議

部經理職能部門工作營分析匯報分析匯報》

【關鍵控制點】集團企業季度整體經

分析匯報

營分析匯報在季度后第一種月的15

日之前完畢

控股集團整體經

總裁/副【任務闡明】總裁/副總裁對經營分析控股集團整體

A4營分析匯報與否

總裁匯報提出修改提議經營分析匯報

符合規定的判斷

【任務闡明】季度經營分析會的參與

人員包括各產業集團經營班子及關鍵總裁/副總裁對

發展投資

B5子企業總經理經營分析匯報經營分析會告知

部經理

【關鍵控制點】控股集團季度經營分的意見

析會在20日之前召開

【任務闡明】總裁/副總裁根據企業現

總裁/副經營分析會的提出經營計劃調

A6實狀況對各項措施進行次策，列入下

總裁討論成果整決策

一階段工作計劃

【任務闡明】各職能部門積極貫徹會總裁/副總裁對《控股集團

各職能部下一季度經營計

C7議決定，并在下次經營分析會議上進經營計劃調整季度經營計

門經理劃

行反饋的決策劃》

【任務闡明】產業集團積極貫徹會議總裁/副總裁對《產業集團

產業集團下一季度經營計

D7決定，并在下次經營分析會議上進行經營計劃調整季度經營計

總經理劃

反饋的決策劃》

【任務闡明】分子企業積極貫徹會議總裁,副總裁對《分子企業

分子企業下一季度經營計

E7決定，并在下次經營分析會議上進行經營計劃調整季度經營計

總經理劃

反饋的決策劃》

四、集團組織架構設計

集團組織架構是兒乎和管控流程與制度優化同步展開的設計活動，從集團組

織架構全球發展實踐來看，無論是企業集團還是單體企業其組織架構展現出多種

多樣的構造類型：

（一）總分架構

僅僅總企業為獨立法人.總部職能部門按攝影似的職能組合，如人力資源部、

財務部、總裁辦等等；分企業按照區域、或按照產品、或按照業務進行組建。

總公司高層

總部型能總部軍能總部隊能

部門部門鼻門部門

分公司分公司分公司分公司

總分架構下有三類組織角色：決策層、職能（參謀）層和執行層（分企業）。

決策層在職能層日勺支持下有包攬一切集團事務的傾向，完全奉行自上而下的I管控;

執行層權利較小，完全依賴決策層,在經營上沒有自主權，在財務上沒有獨立性。

由于總分架構組織架構強調在管控中的高度集權化，因此總部日勺戰略決策可

以在下屬分企業中得到迅速日勺貫徹執行，由于總企業對分企業的管控相對比較嚴

格，因此組織效率相對較高。不過總分架構的高度集權規定總部駕馭產業運行的

能力極強，因此一般適應專業化運作的集團企業。

嚴格意義上說，總分架構并不屬于集團組織架構的范圍，由于集團是一種多

法人所構成日勺經濟集合體；對于那些多產業、全球化日勺企業，單純日勺總分架構似

乎不能支持其發展。因此在全球跨國大型企業的實際操作中，單純日勺總分架構也

很少見。

（二）母子架構

集團為獨立法人.集團總部職能部門按攝影似的職能組合，如戰略投資部、

人力資源部、財務部、總裁辦等等；子企業按照區域、或按照產品、或按照業務

等進行組建，但屬于獨立法人，集團作為母企業出資人對子企業進行全資、控股、

參股。

集團高層

采用母子架構的集團存在如下幾種方面日勺優勢:

?單獨設置H勺子企業不會受到非有關業務的影響，人、財、物等資源配置上

的傾斜愈加有助于這些重點業務的迅速發展，從而鞏固并強化集團企業在這一領

域日勺競爭優勢，保障戰略重點的實現。

?由于在法律構造上子企業屬于獨立的法人，依法獨立地承擔法律所規定的

多種責任和義務，這將有效地把集團企業在經營上的風險限制在其出資范圍內。

?集團按照法律法規設置獨立法人日勺子企業，可以直接滿足外部融資的法律

條件和市場條件，便于作為進行對外融資的窗口，此外在重組并購上也有類似的

好處。

?有些國家或地區對于某些行業或企業的進入與經營存在某些限制或優惠

政策，設置子企業也可以協助集團順利地避開政策限制，或者獲取優惠政策。與

總分相比，母子架構的集團也存在如下幾種方面口勺問題：

?難以平衡集分權。子企業是獨立的法人，假如集團不能處理好分權和集權

的關系，例如管控過于集權勢必導致官僚主義，限制、毀損子企業H勺價值發明；

監管過松則會導致內部人控制，向集團掩蓋子企業經營中日勺隱患。

-形成母子利益沖突。作為獨立的法人實體的子企業經營目的是子企業股東

價值的最大化，假如母企業對子企、業所擁有日勺股份沒有到達全資的時候，母子企

業日勺利益取向必然會發生一定程度上的背離，這種背離常常會引起母子企業利益

的矛盾與沖突。

?管控難度加大。母企業會向子企業外派董事、財務總監、經營班子經營子

企業，但作為獨立法人實體的子企業在決策中，從法律上來講是獨立于母企業口勺，

這就會導致集團控制的難度，同步也增大了集團發展中管控風險日勺不確定性。

（三）事業部+母子架構

企業規模不停擴大后來，有些獲利團體從母企業中脫離而出成為，展現出由

母企'也為獲利團體決策重大事項，經營事項由獲利團體完全負責的一種組織形式。

其中獲利團體稱為事業部，是母企業日勺利潤中心，內部有自己獨立的財務、人事、

行政職能，但母企業為有效管理事業部，一般也設有自己的財務（審計）、人力

資源、行政等職能。當然，現今有諸多企業設置的“模擬事業部”、“半事業部”構

造，基本狀況如此類似。

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事業部式的?集團組織架構，即擁有采用母子架構的優勢，也回避了多層法人

架構的弊端。規避了單純母子架構下，多層次組織架構的管控風險：由于單純母

子架構下，集團每個層面都是獨立法人