《人才培訓與開發-理論、方法、工具、實務》第3版-課件

REPORTANNUAL2025人才培訓與開發

—理論、方法、工具、實務（微課版

第3版）培訓與培訓管理/01培訓與培訓管理ONTENTSC

1234認識培訓與培訓管理培訓與開發的原則培訓的作用培訓管理體系的構建培訓與培訓管理

培訓（Training）的概念，從廣義上講，培訓是指組織向員工傳授其完成本職工作、提高工作能力所必須掌握的各種知識和技能（如與工作相關的知識、技能、價值觀念、行為規范等）的過程。從狹義上講，培訓是指為實現組織利益而有組織地提高員工工作績效的行為，是創造基本和高級技能、對客戶和生產系統的了解以及自我激發創造力等智力資本的途徑。

培訓的目標是為了使員工能夠更好地勝任工作，提高組織的生產力和競爭力，從而實現組織發展與個人發展的統一，而這個過程需要很好的管理。培訓與培訓管理培訓管理的內容與要點培訓與開發的原則

培訓作為開發人才和提升人才價值的基本手段，是提高企業競爭力的根本途徑，是企業擁有高素質員工，獲取競爭優勢的重要手段，員工培訓與開發在企業發展中的地位越來越重要。

1．以企業戰略為導向2．理論聯系實際，學以致用原則3．充分考慮員工的自我發展的需要培訓的作用1．員工培訓對企業的作用

（1）推動企業文化的形成與完善

（2）優化人才組合

（3）增強企業的向心力2．員工培訓對員工的作用

（1）提高員工的自我認知水平

（2）提高員工的知識水平和技能水平

（3）轉變員工的態度和觀念培訓管理體系的構建1．員工培訓責任體系

總經理、人力資源部門/培訓部門、各業務部門、培訓師與員工職責2．培訓運營體系

（1）培訓前運營體系設計

（2）培訓中運營體系設計

（3）培訓后運營體系設計3．培訓預算控制體系（1）培訓預算編制（2）培訓預算執行（3）培訓預算分析與調整4．培訓評估體系（1）階段（2）內容（3）方法（4）工具學習理論ONTENTSC

123學習理論概述主要學習理論成人學習理論學習理論概述

學習理論

是一門研究人類學習過程的學說。它探討了學習的本質、機制、規律和方法，以及學習對個體和社會的影響和作用。學習理論的概念中包括以下七項重點內容。（1）學習（2）學習者（3）學習環境（4）學習內容（5）學習目標（6）學習策略（7）學習評價學習理論概述學習理論的現實意義（1）對于教育者來說，可以幫助他們了解不同類型的學習者，設計合適的教學目標、內容、方法和評價，提高教育質量和效果。（2）對于學習者來說，可以幫助他們認識自己的優勢和不足，選擇適合自己的學習策略和資源，提高學習效率和成績。（3）對于研究者來說，可以幫助他們探索新的研究問題和方法，發現新的研究規律和結論，開拓新的研究領域和方向。（4）對于全社會來說，可以幫助社會培養具有創新精神和實踐能力的人才，促進社會進步和發展。學習理論與培訓之間的關系（1）從學習理論到培訓。（2）從培訓到學習理論。學習理論概述

世界著名的學習理論主要有：行為主義學習理論、認知主義學習理論、建構主義學習理論、人本主義學習理論。1．行為主義學習理論（1）巴甫洛夫—條件反射（2）桑代克—聯結學說（3）斯金納—強化學說（4）班杜拉—社會學習理論2．認知主義學習理論（1）布魯納—認知結構學習理論（2）奧蘇伯爾—認知同化理論（3）加涅—信息加工理論3．建構主義學習理論（1）維特羅克—知識構建論（2）凱利—個人構建學說4．人本主義學習理論（1）馬斯洛——自我實現的三大理論、需要層次理論（2）羅杰斯——意義學習主要學習理論

世界知名的學習理論主要有：行為主義學習理論、認知學習理論、建構主義學習理論、人本主義學習理論。1．行為主義學習理論（1）巴甫洛夫—條件反射（2）桑代克—聯結學說（3）斯金納—強化學說（4）班杜拉—社會學習理論2．認知主義學習理論（1）布魯納—認知結構學習理論（2）奧蘇伯爾—認知同化理論（3）加涅—信息加工理論3．建構主義學習理論（1）維特羅克—知識構建論（2）凱利—個人構建學說4．人本主義學習理論（1）馬斯洛——自我實現的三大理論、需要層次理論（2）羅杰斯——意義學習成人學習理論提出者理論理論內容麥克盧斯余力理論他所指的生活的余力是指生活能力與生活負擔之差，即生活的能剩余

。生活余力可因能力增加或負擔減少而增加，也可因負擔增加或能力減少而減少，成年個體的需要在能量需要與實現需要的可能性之間尋求生長變化的平衡馬爾科姆·諾爾斯成人自我導向學習理論諾爾斯強調學習的責任應回歸到學習者本身，并將自我導向學習界定為“一種由個體自己在別人幫助下或獨自發動完成的活動過程”，在此過程中，學習者自我診斷學習需求、擬定學習目標、確定學習所需的人力資源和物質資源、選擇并實施適當的學習策略，并評價學習成果麥基羅成人轉化學習理論基羅把轉化學習定義為“使用先前的解釋分析一個新的或者修訂某一經驗意義的解釋并作為未來行動向導的過程”。其中，批判性反思和理性交談是成人轉化學習的關鍵成人學習理論

成人學習

是一種目的性極強的學習過程。針對員工培訓，企業須考慮員工具有成人學習的這一特性，因為這決定著員工培訓是否能夠有效開展。

成人學習及成人學習者的特點1．社會性特點

（1）學習的延續性（2）學習的職業性（3）學習的從屬性（4）學習的終身性2．能力特點

（1）目標明確（2）自制力較強（3）理解能力較強（4）應用性強（5）學習能力較強3．心理特點

（1）自尊心強，有獨立的基于自身社會經驗得到的觀點。

（2）學習的信心低，對超出自身范圍的知識范圍的學習信心不足。

（3）表達的需求強，有發表自己見解的心理需求。培訓規劃的編制ONTENTSC

123員工培訓規劃的編制要求員工培訓規劃的主要內容員工培訓規劃的編制步驟員工培訓規劃的編制要求系統性：指培訓規劃的過程保持統一性和一致性普遍性：要求培訓規劃制定必須適應不同的工作任務、不同的培訓對象和不同的培訓要求要求標準化：要求整個培訓規劃的制定過程，確立并執行正式的培訓規劃和規范有效性：培訓規劃的制定必須體現可靠性、針對性、相關性、高效性員工培訓規劃的主要內容內容內容說明培訓項目的確定1．明確培訓需求的優先次序2．明確培訓群體的規模3．確定培訓的目標培訓內容的開發1．明確培訓的內容2．練習的環節等培訓實施過程的設計1．培訓進度設計2．培訓方式選擇3．培訓環境布置培訓資源的籌備確定培訓所需的人、財、物、時間等資源培訓成本預算1．確定培訓經費的來源2．經費的分配與使用3．培訓成本收益計算等培訓評估方式的選擇1．培訓效果如何評估2．如何評價培訓工作中的運營狀況等員工培訓規劃的編制步驟1．培訓需求分析2．崗位職責說明3．工作任務分析4．培訓內容排序5．陳述學習目標6．設計訓練測驗7．制定培訓策略8．研發培訓內容9．進行試驗驗證培訓預算的編制ONTENTSC

12培訓預算的編制方法培訓預算的編制步驟培訓預算的編制方法

培訓需求是指特定工作的實際需求與任職者現有知識、能力之間的距離，即理想的工作績效?實際工作績效=培訓需求。培訓需求是培訓計劃中的一個必要環節，它回答的問題是培訓活動要達到的目標是什么。培訓需求=期望狀態?現實狀態培訓預算的編制方法

培訓預算的編制

是指根據培訓需求和目標，合理規劃和分配培訓資源，預測和控制培訓成本和效益的過程。培訓預算的編制方法1．需求分析法。需求分析法是指企業根據自身的培訓需求來確定培訓預算的總額和分配。2．比例法。比例法是指企業根據自身的某個指標（如銷售額、利潤、人事費用等）來確定培訓預算的總額和分配。3．零基法。零基法是指從零開始編制培訓預算，不受以往經驗或數據的約束。4．參照法。參照法是指企業根據其他企業或組織的培訓預算來確定自己的培訓預算。5．協商法。協商法是指企業通過與各相關方進行溝通和協商來確定自己的培訓預算。培訓預算的編制步驟1．確定培訓目標和計劃。根據自身的戰略目標、人才發展規劃、員工績效評估等，明確培訓的目的、內容、對象、方法、時間、地點等，制訂具體的培訓計劃和方案。2．收集和分析培訓成本數據。從各個方面收集和分析與培訓相關的成本數據，并考慮可能的風險和變化因素。3．編制培訓預算草案。根據收集和分析的數據，按照一定的格式和標準，編制培訓預算草案。4．審核和修改培訓預算。通過與各相關方進行溝通和協商，對培訓預算草案進行審核和修改。5．批準和發布培訓預算。需要經過最終的審批和簽署，將培訓預算正式確定并發布給各相關方，作為企業進行培訓活動的指導和約束。6．執行和監控培訓預算。根據培訓預算進行具體的培訓活動，并對實際發生的費用進行記錄和核對，與預算進行對比和分析，找出差異及其產生的原因并采取相應措施。同時，也要根據實際情況及時調整培訓預算，以適應變化的需求和環境。培訓需求調查與分析/02培訓需求概述ONTENTSC

123培訓需求的定義培訓需求產生的原因培訓需求的類型培訓需求的定義

培訓需求

是企業、員工或培訓師本人對培訓的“現實狀態”與企業、員工或培訓師本人對培訓的“期望狀態”之間的一種可測定的“差距”。簡化為下列公式：

培訓需求是培訓計劃中的一個必要環節，它回答的是“培訓活動要達到的目標是什么”這一問題。培訓需求=期望狀態?現實狀態培訓需求產生的原因1．工作內容發生改變2．工作領域發生改變3．績效目標發生改變培訓需求的類型1．按照培訓對象的范圍，可劃分為：（1）普遍培訓需求。是指全體人員共同的培訓需求，不僅包括職業素養、通用管理技能、個人發展等培訓需求，還包括專業知識、專業技能等培訓需求。（2）個別培訓需求。是指由于部門不同、層級不同、崗位不同、資歷不同而產生的部分人員或個別人員的培訓需求。2．按培訓時間的長短，可劃分為：（1）短期培訓需求。是指在一般情況下，企業未來一年內的培訓需求，包括年度培訓需求、季度培訓需求、月度培訓需求等。（2）長期培訓需求。是指企業在未來1年以上（含1年）時間內的培訓需求培訓需求調查的方法ONTENTSC

123456觀察法面談法討論法問卷法關鍵事件分析法績效差距分析法培訓需求調查的方法

1.觀察法2.面談法（1）面談法的優缺點（2）開展面談的流程(3）實施面談法的關鍵點3.討論法(1)討論法的優缺點(2)討論法的開展流程人力資源管理的作用

問卷法(1）問卷法的優缺點(2）問卷形式分類（3）問卷法的實施流程5關鍵事件分析法（1）訪問員工在工作中遇見的重要事件（2）分析事件發生的原因及員工處理問題過程中欠缺的方面（3）確認培訓內容6績效差距分析法（1）績效差距分析法的優缺點（2）通過績效差距分析法手機培訓需求分析信息的流程培訓需求分析的維度ONTENTSC

1234從企業戰略上分析從企業目標上分析從執行差距上分析從勝任要求上分析從企業戰略上分析

企業戰略

是指企業為了實現未來一段時間內的目標而采取的一系列對策和措施。企業的戰略在很大程度上影響著培訓的類型、數量及所需要的資源等。1．企業戰略與培訓規劃的聯系2．企業培訓的側重點因組織戰略而不同（1）如果企業實行集中戰略，則相對應的培訓需求是團隊建設、交叉培訓等。（2）如果強調利用培訓來支持戰略的實施，企業就會傾向于將這個職能獨立出來。（3）內部成長戰略強調的是對管理人員沖突處理及調和、溝通和反饋技能的培訓；外部成長戰略強調的是人員合并程序的培訓；緊縮戰略強調的是時間管理、壓力管理和溝通技能的培訓等。3．從企業戰略上分析培訓需求的信息來源從企業目標上分析

企業目標

是企業一切活動的導向，影響著培訓的進行，并且貫穿于整個系統性的培訓活動過程中。

清晰的企業目標決定著個體培訓的重心，且對員工知識和技能的提高有引導作用。企業目標可以幫助更好地確立培訓的目標，使培訓部門明確員工所必需的知識、技能和能力，以及現有的知識、技能和能力狀況。從執行差距上分析培訓需求從執行差距上進行分析，主要包含以下內容：1．查找整體的績效差距2．分析績效差距產生的原因3．設計有針對性的解決方案4．設計簡單科學的分析工具5．培訓與開發的戰略分析從勝任要求上分析培訓需求概述ONTENTSC

12培訓需求確認的方法培訓需求報告的編制培訓需求確認的方法1．績效面談確認2．主題會議確認3．正式文件確認培訓需求報告的編制培訓計劃制訂與

培訓項目設計/03培訓計劃制訂管理www.islide.cc40培訓計劃概述培訓計劃的分類培訓計劃的內容培訓計劃制訂的原則培訓計劃制訂的依據培訓計劃制訂的要點培訓計劃制訂的步驟培訓計劃的實施與修訂CONTENTS培訓計劃的概述培訓計劃

是指按照一定的邏輯順序排列的記錄。它是從企業戰略出發，在全面、客觀的培訓需求分析基礎上做出的對培訓時間

（When）、培訓地點（Where）、培訓者（Who）、培訓對象（Who）、培訓方式（How）和培訓內容（What）等的預先、系統的設定。培訓計劃的分類1．按層次劃分（1）整體培訓計劃（2）部門培訓計劃（3）個人培訓計劃2．按時間長短劃分（1）長期培訓計劃（2）中期培訓計劃（3）短期培訓計劃3．按人員劃分（1）管理人員培訓計劃（2）技術人員培訓計劃（3）其他類別人員培訓計劃培訓計劃的內容培訓計劃制定的原則（1）企業制訂培訓計劃需從企業發展戰略出發。（2）企業制訂培訓計劃應以各部門的工作計劃為依據。（3）企業制訂培訓計劃應著重注意培訓細節。（4）企業制訂培訓計劃必須進行培訓需求調查，以培訓發展需求為依據。（5）企業制訂培訓計劃應考慮設計不同的學習方式來適應受訓人員的需要和個體差異。（6）企業制訂培訓計劃要以可掌控的資源為依據，尤其是受訓人員對培訓時間的承諾。培訓計劃制訂的依據（1）以企業的整體發展和經營需要為依據（2）以培訓發展需求為依據（3）以各部門工作計劃為依據（4）以可以掌握的培訓資源為依據培訓計劃編制的要點

1．明確培訓計劃制訂機構2．進行調查研究3．做好綜合平衡4．有效分配資源5．有可操作性6．廣泛征求意見7．靈活制訂培訓計劃培訓計劃制訂的步驟1．培訓需求確定2．培訓目標確立

（1）組織的實際需要（2）員工的素質情況3．培訓對象確定4．培訓內容及課程設置5．培訓負責人和培訓師選擇6．培訓形式和培訓方法確定

（1）培訓形式的確定（2）培訓方法的確定7．培訓時間和培訓地點確定8．培訓效果評估方法確定9．培訓費用預算編制10．培訓計劃書編寫培訓計劃的實施與修訂1．培訓計劃的實施（1）培訓計劃的實施條件（2）培訓計劃的實施階段（3）培訓計劃實施的注意事項2．培訓計劃的修訂

（1）培訓計劃的修訂條件

（2）培訓計劃的修訂程序

（3）培訓計劃修訂的注意事項培訓項目管理www.islide.cc49培訓項目目標規劃培訓項目運營計劃培訓項目費用預算培訓項目課程開發培訓項目師資選擇培訓項目運營評估培訓項目總結匯報CONTENTS培訓項目目標規劃1．培訓項目目標的構成要素2．培訓項目目標設定的標準（1）作業表現（2）環境條件（3）評價指標3．編寫培訓項目目標的操作指南（1）培訓目標是文字、符號、圖畫或圖表的組合，它指出了受訓人員應該從培訓中取得的成果。（2）培訓目標應該從以下三個方面來傳達培訓的意圖。（3）在編寫培訓目標的時候，企業需要不斷修改初稿，直到以下問題都有了明確答案。培訓項目運營計劃

培訓項目運營計劃

指的是一個培訓項目向正常目標前進所需要制訂的有預見性的進程性計劃。通過運營計劃的認真落實，培訓項目才能達到預期的效果。1．運營方案的制定2．計劃的運營時間①近期計劃②中期計劃③長期計劃培訓項目費用預算1．明確所有的費用項目2．預留必要費用用于突發性事件的應急處理培訓項目課程開發1．課程內容的呈現進行課程內容的情節化和故事化設計是調動受訓人員興趣的有效做法，應用情景和情境設計是體現情節化和故事化的基礎。2．課程的導入3．課程腳本的設計4．課程視頻的開發（1）直接剪輯（2）直接引用（3）自主研發5．課程故事的開發（1）明確主題（2）尋找創意（3）設定情節（4）組織語言6．課程互動環節的設計培訓項目師資選擇首先要明確培訓師資應該具備的職業素質和技能要求，然后要鑒別不同水平的培訓師，從而選擇適合企業和受訓人員特點的培訓師資。

應大力提倡和促進內部優秀員工擔任培訓師，并制定切實可行的內部培訓師選拔與培養制度，明確內部培訓師的選拔對象、選拔流程、選拔標準、上崗認證、任職資格管理、培訓與開發以及激勵與約束機制等具體工作，確保每項工作內容具體化、可操作化。對外部培訓師的選擇要嚴格依照申請、試講、資格認證、評價、聘請的程序進行管控，使外部培訓師的選擇具有針對性、適用性和高效性。培訓項目運營評估1．培訓前評估2．培訓中評估3．培訓后評估（1）理論知識、文化等方面的培訓—考試（2）操作性培訓—現場操作考試培訓項目總結匯報

培訓項目總結匯報的撰寫應力求客觀、公正。其內容主要是對培訓實施的目的和性質、培訓項目實施過程、培訓項目總結或評估的方法以及評估的結果等方面進行的說明。培訓課程的開發/04培訓課程開發的模型57CONTENTSISD模型1HPT模型2SAM模型3ADDIE模型4DACUM模型5CBET模型6ISD模型1．ISD模型的含義

教學系統化設計（InstructionalSystemDesign，ISD）模型

是以傳播理論、學習理論、教學理論為基礎，運用系統理論的觀點和知識，分析教學中的問題和需求并從中找出正確答案的一種理論和方法。2．ISD模型的操作步驟及內容（1）分析——對教學內容、學習內容、學習者特征進行分析。（2）設計——對學習資源、學習情景、認知工具、自主學習策略、管理與服務進行設計。（3）開發——根據設計內容進行課程開發。（4）實施——根據課程開發的成果實施培訓。（5）評估——對開發的課程進行評估并形成評估報告。

3．組織ISD模型設計示例HPT模型1．ISD模型的含義人員績效技術（HumanPerformanceTechnology，HPT）模型，通過確定績效差距，設計有效益和高效率的干預措施，以獲得所期望的人員績效。HPT模型不再局限于對績效因素的分類，而是致力于對績效差距的消除。2．HPT模型應用流程SAM模型SAM即持續性接近開發模型（SuccessiveApproximationModel），是一種將課程拆分成碎片化，采取較小的步驟，通過快速試驗的方式找到正確的課程解決方案并證實預期的設計效果，然后通過各階段不斷循環來持續優化設計，最終實現新型課程開發的一種技術。SAM最為突出的特點是將評估環節放置在課程實施之前的設計階段，借助團隊協同的優勢，通過每一個步驟的小型迭代，完善每一個步驟的項目，最終開發出接近優選課程設計標準的課程。1．SAM敏捷迭代模型示意圖2．SAM模型應用流程3．SAM模型的應用要點ADDIE模型

ADDIE模型

是一套系統的發展教學的方法，指從分析（Analysis）、設計（Design）、開發（Development）、實施（Implementation）到評估（Evaluation）的整個過程。培訓課程開發人員要利用此模型，需掌握很多領域的知識，一般包括學習理論、傳播理論、接口設計、應用軟件、信息系統以及人力資源發展等。

1．ADDIE模型包含三個方面的內容要學什么（學習目標的制定）、如何去學（學習策略的應用）、如何判斷學習者已達到學習效果（學習考評實施）。2．ADDIE模型的實施流程DACUM模型課程開發（DevelopingaCurriculum，DACUM）模型

是能力本位教育培訓模式中一種以委員會的形式進行職業任務分析，從而獲得某項任務所應具備的各項技能的過程和方法。1．DACUM模型應用流程2．DACUM模型示意圖CBET模型1．CBET模型的定義CBET（CompetencyBasedEducationandTraining）模型即能力本位教育與訓練模型，這是一種以工作崗位所需的能力為標準，以使學習獲得這種能力為目的，而開發和實施的一種教育培訓模型。2．CBET模型的特點（1）以能力為核心（2）以工作崗位為導向（3）以學習者為中心3．CBET模型的操作步驟4．CBET模型的操作注意事項5．CBET模型的發展趨勢培訓課程開發的流程6401確定培訓目的02進行需求分析03確定培訓目標04課程整體設計05課程單元設計06課程輔助設計工具CONTENTS課程試講修訂07確定培訓目的（1）優化人崗匹配（2）提高員工的能力和技術水平（3）提高員工的綜合素質（4）有效溝通、團結合作進行需求分析

課程需求分析是課程設計者開展培訓課程開發的第一步。進行課程需求分析的目的是以滿足企業和成員的需要為出發點，從企業環境、個人和職務各個層面上進行調查和分析，從而判斷企業和個人是否存在需求以及存在哪些需求。確定培訓目標培訓目標是制定課程大綱的依據，它提供了學習的方向和要達到的標準。培訓目標的表達可以使用ABCD法，即Audience（培訓對象）、Behavior（行為）、Condition（環境）、Degree（程度），也就是“受訓人員在什么樣的環境下，表現出什么樣的行為，可以達到什么樣的程度”。對不同類型課程的培訓目標描述：（1）理論與知識類課程（2）技能類課程（3）觀念態度類課程

課程整體設計在培訓課程的設計中，課程結構是設計者首要考慮的因素。美國學者查德·斯旺森（RichardA.Swanson）等提出的WPW（Whole-Part-Whole）學習模型，是以行為主義學習理論和認知主義學習理論為基礎的系統化模型，在從課程設計到具體教學的整個過程中都得到廣泛應用。基本的WPW學習模型：課程單元設計課程單元設計是在完成課程大綱的基礎上，具體確定每一單元的授課內容、授課方法和授課材料的過程。課程單元設計直接影響培訓效果和學員對課程的評估等級。課程單元設計的具體內容：課程輔助設計工具

課程輔助設計工具

主要包括黑（白）板、夾板、投影機、幻燈機、錄像機、磁帶、講義、圖片、產品說明書、操作手冊、員工手冊等。1．使用課程輔助設計工具的注意事項2．板書要領3．視覺教具課程試講修訂

課程試講修訂的目的在于對所設計課程內容進行實操性的演練，以判斷課程設計是否達到了預計的培訓目標，以實現有效的培訓效果。實施事項事項說明采用形式小規模內部試講，按照正式授課的要求開展試講和研討參加人員內部培訓師、被培訓人員代表、外請課程專家、培訓管理人員等關注內容授課風格是否恰當、授課邏輯是否嚴謹、課程模板是否適用、課程時間是否合理、課程內容選擇是否合理等研討實施課程試講完畢后，由參加試講的人員根據對試講的感受提出改進意見，由試講人員匯總意見后實施課程改進，在聽取課程意見時，要有選擇地傾聽培訓對象的意見，并充分考慮組織對培訓的要求說明若授課對象包含不同層級、不同部門的人員，則可以針對不同的學員安排多次試講培訓課程開發的方式72CONTENT0201自主開發外包開發自主開發1．培訓需求調研2．制訂課程開發計劃3．培訓分析4．課程內容設計5．課程試講及評估6．課程修訂MAY外包開發1．做出培訓課程開發外包決定2．培訓外包商內容分析3．明確培訓服務機構的選擇標準4.培訓服務機構的選擇流程（1）收集培訓服務機構信息（2）與培訓服務機構初步溝通（3）確定候選培訓服務機構（4）評估并確定培訓服務機構5.外包培訓質量評估（1）工作改善量化評估法（2）問卷調查評估法培訓類型與方法的選擇/05

培訓的類型7601崗前培訓02在崗培訓03輪崗培訓CONTENTS崗前培訓崗前培訓（Pre-postTraining）是指在新員工正式上崗前進行的培訓。崗前培訓的目的是使新員工盡快熟悉環境和工作，快速進入工作狀態。1．崗前培訓的內容2．新員工培訓課程體系設計3．崗前培訓的作用（1）對員工而言（2）對企業而言在崗培訓

在崗培訓（OntheJobTraining，OJT），也稱在職培訓，是指員工不脫離崗位，利用業余時間和部分工作時間參加的培訓。培訓形式主要有工作輔導、企業內訓、內部會議等。在崗培訓主要是結合工作現場的業務開展，通過上級或優秀員工的培訓、指導員工的自我學習，不斷提高員工工作勝任力的一種培訓方式。在崗培訓內容大多與崗位密切相關，如工作知識、技能、態度、操作流程、工作標準、注意事項等。1．在崗培訓的特點及影響因素（1）特點（2）影響因素2．在崗培訓的實施步驟3．在崗培訓實施計劃表4．在崗培訓計劃實施控制（1）培訓時間調整（2）培訓需求糾正（3）預算內增減培訓項目脫崗培訓

脫崗培訓（OfftheJobtraining，OFF-JT），又稱脫產培訓、脫產教育培訓。相對于在崗培訓，它是指員工離開工作現場，由企業內外的專家和培訓師對其進行集中教育培訓。1．脫崗培訓的種類2．脫崗培訓的動因

（1）為滿足當前工作的需要（2）為滿足今后工作的需要3．脫崗培訓的特點（1）受訓人數（2）培訓產生方式（3）培訓時間（4）培訓內容（5）培訓費用4．脫崗培訓的工作流程5．簽訂脫崗培訓協議培訓方法的選擇與應用8001講授法02輪崗培訓03角色扮演法04工作指導法05頭腦風暴法06視聽技術法CONTENTS講授法

講授法

是一種使用最為普遍的培訓方法，一直大多數組織所采用。它效率高，而且大多數企業擁有適于采用講授法的教室。1．講授法優缺點分析2．講授法分類3．實施講授法應注意的問題4．講授法實施技巧輪崗培訓1．明確輪崗目標2．確定輪崗范圍3．與原部門交接工作4．健全輪崗員工評估體系

（1）課堂培訓考核

（2）在崗培訓考核角色扮演法

角色扮演法

是指讓培訓對象扮演某個與工作相關的角色，以感受所扮演角色的心態和行為，并幫助自我發展和提高行為技能的一種有效培訓方法。1．實施流程

（1）明確目標（2）設定場景（3）設定角色（4）準備劇本

（5）設定時間（6）全局掌控（7）匯報總結2．注意事項

（1）準備好角色扮演所需的材料及必要的場景工具。

（2）保證角色扮演全過程得到有效控制，以糾正隨時可能產生的問題。

（3）有針對性地選擇培訓內容、扮演情景及角色。

（4）情景的設計要盡量符合工作的實際內容。工作指導法工作指導法

又稱教練法、實習法，是指由有經驗的工人或直接主管人員在工作崗位上對受訓者進行培訓的方法。指導教練的任務是教受訓者如何做，提出如何做好的建議，并對受訓者進行激勵。1．工作指導法的優缺點2．工作指導法的適用領域頭腦風暴法頭腦風暴法

又稱智力激勵法、BS（BrainStorming）法、自由思考法，是由美國創造學家A.F.奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發表的一種利用無限制的自由聯想和討論激發創新思維的方法。1．頭腦風暴法的優缺點2．頭腦風暴法應遵循的原則3．頭腦風暴法的實施步驟（1）前期準備（2）明確問題（3）進行討論（4）篩選結果視聽技術法視聽技術法

是利用視聽結合手段（如錄像、電視、電影、計算機等工具）而形成的一種教學法，強調在一定情景中的聽覺（錄音）感知與視覺（圖片影視）感知相結合。1．視聽技術法的優缺點2．計算機教學的主要培訓步驟

在線培訓與在線學習8701在線培訓02在線學習CONTENTS在線培訓1．在線培訓的概念在線培訓是一種利用互聯網技術和多媒體手段，實現培訓師和受訓人員之間異地、同步或異步的教學活動的培訓方式。在線培訓可以突破時間和空間的限制，提供靈活、多樣、個性化的學習服務，滿足不同受訓人員的需求和特點。2．在線培訓的優缺點3．在線培訓的常見類型（1）同步互動型（2）同步非互動型（3）異步互動型（4）異步非互動型4．在線培訓的操作步驟（1）需求分析（2）課程設計（3）課程開發（4）課程實施（5）課程評價（6）課程更新5．在線培訓的主流培訓平臺在線學習1．在線學習的定義在線學習即E-Learning。廣義地講，E-Learning指電子化、數字化或互聯網化學習。狹義地講，E-Learning指互聯網化學習。從企業角度講，E-Learning是一種學習與績效提高的解決方案。它通過網絡等技術實現學習的全過程管理（設計、實施、評估等），使受訓人員獲得知識、提高技能、改變觀念、提高績效，最終使企業增強競爭力。2．在線學習的特點（1）學習不受時空限制（2）學習具有交互性和自適應性（3）學習資源豐富多樣（4）學習模式創新多元3．在線學習與企業培訓的關系4．企業通過“在線學習”進行培訓的模式（1）網絡課程式（2）直播學習式（3）學習社區式（4）“App學習”式培訓師師資團隊

的建設與管理/06師資團隊的構建www.islide.cc91內部培訓講師選拔01外部培訓講師選擇02CONTENTS內部培訓師選拔1．內部培訓師選拔范圍2．內部培訓師選拔標準3．內部培訓師聘用標準4．選拔步驟5．選拔制度（1）組織部門（2）選拔標準（3）選拔程序（4）評審事項（5）確定培訓師外部培訓師選擇1．外部培訓師選擇標準2．外部培訓師選擇流程（1）人力資源部門收集、篩選培訓師信息（2）人力資源部門對培訓師資質進行審查（3）人力資源部門組織試講與評估（4）人力資源部門確定培訓師名單師資團隊的培訓www.islide.cc94培訓師培訓需求調查01內部培訓師培訓課程體系設計02CONTENTS培訓師培訓需求調查培訓師培訓需求調查，主要是通過整合培訓需求分析，精練培訓需求，據此確定不同培訓需求之間的優先順序，使培訓師資團隊關注需要重點滿足的培訓需求。對培訓需求進行調查可針對同一受訓人員的培訓需求進行重要性分析，即確定哪些培訓需求是至關重要的。培訓管理人員可以通過重要性矩陣對培訓需求進行分析。內部培訓師培訓課程體系設計建立內部培訓師培訓課程體系有助于培訓師明確自身職責，掌握授課技巧，提高與受訓人員的互動水平等，為企業培養一支高素質的內部培訓師團隊。內部培訓師培訓課程體系設計：（1）階段（2）課程大綱（3）課程內容TextTextTextTextTexthere師資團隊的管理www.islide.cc97

師資團隊管理目標01

培訓師的激勵制度02CONTENTS

培訓師的管理制度02師資團隊管理目的98（1）提高培訓工作績效，切實保障企業各類專業培訓的針對性、及時性和延續性。（2）更好地營造學習與發展型企業的氛圍。（3）充分挖掘企業內部教育訓練培訓師資源，提高內部培訓師團隊的整體素質，激發培訓師的授課熱情，完善企業內部培訓師管理體系，規范培訓師作業流程。（4）充分利用企業內部智力資源，積極培養和建設內部培訓師團隊，發揮內部培訓師在企業整體培訓教育體系中的核心作用。（5）通過合理安排外聘培訓師，彌補企業內部培訓人員的不足，促進培訓工作的發展。（6）保證企業教育訓練部門培訓體系的順利實施，激勵員工參與培訓工作。（7）建立、健全企業的培訓體系，充分利用企業人才資源，建立一支適應企業文化、符合戰略發展方向的培訓師團隊。培訓師的激勵制度

培訓師的管理制度培訓外包管理/07培訓外包概述www.islide.cc100

CONTENT培訓外包的發展培訓外包的決策培訓外包的實施培訓外包的風險培訓外包的發展培訓外包

作為管理外包的一種，是指培訓外包商在企業人力資源部門或其他責任部門的配合下，根據培訓需求分析擬訂年度培訓計劃，為企業量身定制個性化的項目培訓方案，提供更具針對性、實效性的管理培訓服務，通過培訓解決企業具體問題的方式1．培訓外包分為完全外包與內部外包。完全外包是指企業將整個培訓業務（包括制訂培訓計劃、設計課程內容、確定培訓時間、提供后勤支持、選擇培訓師以及課程評價等）全部交給企業外的培訓機構。內部外包是指企業將整個培訓職能交給人力資源部門來實施，也可以聘請社會上的專家來企業進行培訓。它實際上是內部培訓的一種優化形式。2．培訓外包還可分為主題式培訓外包和年度式培訓外包。主題式培訓外包是指培訓外包商按照企業需求，圍繞培訓目的（主題），緊密結合企業的實際情況，為企業量身定制個性化的培訓解決方案，通過組織和調度各類培訓資源，為企業提供更具針對性、實效性的管理培訓服務，解決具體問題，滿足企業需要；通過系統的企業需求研究，從專業的角度有針對性地為企業規劃課題并協助推動實施，指導企業化解矛盾、規避風險、提高績效。年度式培訓外包是根據企業培訓需求分析，結合客戶戰略目標及人力資源管理戰略，擬訂培訓戰略規劃，并擬訂經濟、有效的年度培訓計劃。培訓外包商將以其專業知識，協助企業以低成本組織實施其內部師資無法完成的培訓課程，保證培訓計劃的實現。培訓外包的決策

1．培訓外包的決策模型2．內部培訓和外包培訓選擇的決策3．內部外包和完全外包的決策培訓外包的實施1．進行組織培訓需求分析，做出培訓外包決定2．合理選擇培訓工作外包3．起草項目培訓計劃書4．選擇適合的服務外包商并寄送項目培訓計劃書5．考核并決定培訓外包商6．外包合同的簽訂7．及時有效地與外包培訓商進行溝通8．監督并控制培訓質量培訓外包的風險1．內外環境的風險2．不了解培訓外包帶來的風險3．企業本身的風險培訓外包的運營流程www.islide.cc105

CONTENT培訓機構選擇培訓方案確定培訓合同簽訂培訓實施執行培訓機構選擇1．選擇培訓機構要遵循10項標準2．選擇培訓機構的步驟（1）收集培訓機構信息（2）發出詢價邀請函（3）確定候選培訓機構（4）評估候選機構綜合能力培訓方案確定企業確定培訓機構以后，面臨的首要問題就是按照何種方案進行培訓。這時，明確培訓方案內容顯得尤為重要。培訓合同簽訂培訓外包合同內容主要包括以下幾項。（1）外包培訓的內容與方式。（2）服務款項及交付時間、方式。（3）合同期間雙方的職責權限。（4）合作的期限。（5）培訓的進度及階段考核措施。（6）預期效果。（7）信息安全保密條款。（8）雙方因違反合同規定而應做出的賠償。培訓實施執行

在培訓實施階段，企業首先需要建立培訓的監督管理機制，定期對服務費用、成本以及培訓實施的質量等項目進行跟蹤監控。同時派專人每日對培訓情況進行記錄、分析并上報，對出現的問題和建議，在與上級和培訓機構溝通后及時糾偏。1．培訓部門首先是企業整個培訓的推動者2．培訓部門還是整個培訓外包過程的服務者培訓外包效果評估www.islide.cc110

CONTENT培訓外包效果調研培訓外包評估的內容培訓外包效果的分析培訓外包效果調研

調研一般采用問卷調查和實地訪談相結合、定量分析與定性分析相結合的研究方法，力求全面、系統地探析企業外包培訓效果。1．問卷調查2．實地訪談3．定量分析與定性分析培訓外包評估的內容

針對培訓內容的評估，培訓管理人員可以采用對企業主管領導層和員工展開問卷調查、訪談或者小組討論的方式進行評估。培訓外包效果的分析（1）培訓內容的分析（2）培訓方式與方法的分析（3）培訓師資的分析（4）培訓效果的評估培訓運營管理/08培訓前的運營管理www.islide.cc114ONTENTSC

Texthere123培訓時間確定及人員確認培訓設備、設施及資料的準備

發布培訓通知培訓時間及人員確認1．培訓時間確定需考慮培訓時間的長度、員工的工作狀況等因素2．人員確認根據確定的受訓人員統計并收集受訓人員名單發布培訓通知

企業可以通過發送備忘錄、郵件或正式公文的形式通知相關人員參加培訓。初次發送通知的時間應視情況而定，一般應該提前10日發出培訓通知，以便相關部門或人員做好必要的準備工作。然后，在培訓開課前的1～2日，還需發送提示通知培訓設備、設施及資料的準備1．培訓設備、設施的準備培訓設備、設施主要包括計算機、投影儀、激光筆、教具（教學模型）、黑（白）板、工具、培訓教材、錄音筆、攝像設備、麥克風和電池、座位牌等。準備培訓設備、設施應當把握三個原則，即不遺漏、不損壞和不陌生。2．培訓資料的準備

（1）培訓資料的內容

（2）掌握“三全一準”原則培訓中的運營管理www.islide.cc117ONTENTSC

Texthere1234培訓現場布置培訓現場督導管理培訓課程導入培訓中期評估培訓現場布置1．培訓現場布置的注意事項（1）培訓現場的大小要根據受訓人員的數量和培訓方法進行考察和選擇。（2）培訓現場要留置供書寫和放置資料的工作區域。（3）檢查培訓現場燈光、空調設備是否正常運轉。（4）培訓師的工作區域要有足夠大的空間放置材料、媒體工具等其他器材。（5）保證培訓現場后排的受訓人員可以看清屏幕和白板。（6）檢查培訓現場附近是否有干擾，如其他培訓班、辦公室等。（7）檢查培訓現場休息室、飲用水、茶點等是否準備齊全。2．培訓現場的布置形式

（1）圓桌式布置

（2）“U”型式布置

（3）平行式布置培訓課程的導入1．隨意交談法2．溫故知新法3．看圖提示法4．創設問題法5．多媒體導入法培訓現場督導管理1．做好培訓主持工作做好培訓開場，如介紹講師、培訓議程、紀律宣告、飲食安排、培訓中場休息、培訓發言、培訓結束致辭等2．協助講師進行培訓在培訓實施過程中，跟課人員要幫助講師下發培訓材料、準備并調試培訓設備、人員分組、數據統計等3．為學員提供服務在培訓實施過程中，要主動聽取學員所提培訓改進意見，安排好學員飲食等服務4．處理突發事件在培訓實施過程中，跟課督導人員要及時處理一些突發事件，如講師未按時到達培訓場培訓中期評估1．培訓中效果評估的內容培訓活動參與情況培訓進度控制情況培訓組織

狀況參訓員工學習情況

培訓環境培訓課程

內容

培訓各部分效果2．培訓中效果評估的工具培訓后的運營管理www.islide.cc122ONTENTSC

Texthere123培訓后期評估培訓資料收集與整理

培訓效果反饋培訓后期評估1．培訓實施評估2．培訓收益評估

培訓效果反饋（1）培訓開發人員（2）高層管理人員（3）受訓人員（4）受訓人員上級培訓資料收集與整理

在培訓結束后，培訓部門應當注意收回相關資料。這些資料主要包括對受訓人員的調查表、培訓效果評估報告、培訓實施計劃方案、來自企業高層管理人員的意見、本年度的培訓資源分配計劃、在培訓實施計劃中確定的培訓課程資料等。培訓效果評估與轉化/09培訓效果評估www.islide.cc125培訓效果評估的內容培訓評估的主要模型培訓效果評估的流程培訓效果評估的方法培訓效果評估的工具CONTENTS培訓效果評估的內容1．對受訓人員的學習成果進行評估對受訓人員的學習成果進行評估主要是依據培訓課程的教學目標，了解受訓人員對培訓內容的掌握程度。2．對培訓組織管理進行評估具體的評估項目有培訓時間安排、培訓現場環境、培訓器材設施等。3．對培訓內容和方式進行評估具體評估項目有課程內容設計、授課形式、使用方法及語言表達等。4．對培訓效果效益進行評估具體評估項目有預算執行情況、投入產出比、取得的經濟效益等。ABCD培訓評估的主要模型1．柯式四級評估模型柯式四級評估模型是由國際著名學者柯克帕特里克（Kirkpatrick）于1959年提出的。2．考夫曼五層次評估模型考夫曼五層次評估模型是對柯式四級評估模型的擴展。3．菲力普斯五級投資回報率模型1996年，菲力普斯（Phillips）提出五級投資回報率模型（ROI）。4．CIRO評估模型CIRO評估模型由奧爾（Warr.p）、柏德（Bird.M）和萊克哈姆（Rackham）三位專家提出。5．CIPP評估模型CIPP評估模型中的CIPP是由背景（Context）、輸入（Input）、過程（Process）和成果（Product）四個詞的英文首字母組成的。培訓效果評估的流程1．進行培訓需求評估2．確定培訓評估目標3．設計培訓評估方案4．實施培訓評估方案5．反饋評估結果并編制評估報告（1）反饋評估結果（2）編制評估報告培訓效果評估的方法1．觀察評估法2．集體討論法3．問卷調查法4．成本—收益分析法（1）培訓收益計算公式（2）投資回報率計算公式5．加權分析法培訓效果評估的工具1．柯式四級評估模型所需工具（1）反應評估問卷（2）行為評估工具2．菲力普斯五級投資回報率模型所需工具（1）五級數據收集計劃表（2）投資回報率數據分析計劃表（3）受訓人員培訓結果評估表（4）培訓成本分析表培訓效果轉化www.islide.cc131培訓效果轉化的影響因素培訓效果轉化的過程培訓效果轉化的方法CONTENTS培訓效果轉化的影響因素培訓效果轉化的過程

1．將課程內容轉化成學員的理解與心得2．將受訓人員的理解與心得結合工作現狀轉化成工作改進計劃3．將工作改進計劃轉化成可持續的工作改進行動4．將工作改進行動轉化為工作績效5．將工作績效進一步評價和深化，產生再學習6．培訓成果認定和發表培訓效果轉化的方法1．過度學習2．將培訓內容與工作相結合3．行動計劃4．多階段培訓方案5．使用績效輔助物6．培訓的后續資源7．營造一個支持性的工作環境不同類型人員

培訓與開發/10人才盤點、人才培養與梯隊建設www.islide.cc136TextTextTextTextTexthere人才盤點人才培養人才梯隊建設人才盤點www.islide.cc1371．人才盤點的定義

人才盤點是一種人力資源管理的方法，旨在對企業內部的人才進行系統的梳理和評估，以便為企業的人才發展提供有力的支持。2．人才盤點的目的3．人才盤點與企業培訓的關系4．人才盤點的方法（1）關門盤點法（2）開門盤點法（3）績效分析盤點法5．人才盤點的步驟（1）明確盤點目的（2）準備基礎工作（3）選擇合適的工具（4）收集和分析數據（5）制訂和實施行動計劃（6）反饋和評價效果。人才培養1．人才培養的定義人才培養，是指企業根據每個員工的個性特點、能力素質，積極創造條件，采取有效措施，引導、教育、鍛煉，以使其盡快成長、發展、成熟。人才培養是企業實現戰略目標和提高核心競爭力的重要保障，也是企業持續發展的內生動力。2．人才培養的重要性3．人才培養的原則（1）堅持需求導向原則（2）堅持終身培訓原則（3）堅持校企政聯動原則（4）堅持以用為本原則（5）遵循賽馬原則4．人才培養的模式（1）精英模式（2）大眾模式（3）分層模式人才梯隊建設1391．人才梯隊建設的定義人才梯隊建設是指企業根據自身的戰略目標和人力資源規劃，通過有效的識別、選拔、培養、考察、使用和保留等手段，形成不同層級、不同序列、不同類型的人才儲備，以滿足企業當前和未來的人才需求。2．人才梯隊建設的重要性3．人才梯隊建設的原則4．人才梯隊建設的類型（1）培養型（2）選拔型（3）混合型5．人才梯隊建設的操作步驟（1）明確人才使用理念和梯隊結構（2）制定人才選拔標準和評價指標（3）實施人才盤點和篩選（4）打造人才培養體系（5）實施人才培養和跟進評估6．人才梯隊建設的誤區新員工培訓與開發www.islide.cc140TextTextTextTextTexthere了解新員工培訓需求新員工培訓內容設計新員工培訓運營實施制訂新員工培訓實施計劃了解新員工培訓需求新員工培訓內容設計1．確定培訓目標（1）熟悉企業，增強對企業的認同感和歸屬感（2）熟悉本崗位工作，對工作產生興趣（3）掌握本崗位所需的基本技能和專業技能，

提高自身的工作效率2．新員工培訓內容（1）融入企業組織的培訓（2）職業化培訓（3）崗位技能培訓（4）職業發展培訓新員工培訓運營實施1．新員工培訓資料的準備2．新員工培訓后勤保障管理3．新員工培訓實施過程控制制訂新員工培訓實施計劃

新員工包括新進應屆畢業生、轉崗員工以及新晉管理人員等，而企業對新員工的培訓也主要集中在對新進應屆畢業生以及新晉管理人員的培訓上。下面以新進應屆畢業生培訓計劃為例闡述新員工培訓實施計劃的制訂骨干人員培訓與開發www.islide.cc144TextTextTextTextTexthere骨干人員開發需求分析骨干人員培訓內容開發骨干人員培訓計劃實施骨干人員開發需求分析企業骨干人員是指在企業發展過程中憑借高超的專業素養和優秀的職業操守，已經或者正在為企業做出卓越貢獻的員工；以及他們的存在彌補了企業發展過程中的某些空缺或者不足的員工。企業骨干人員開發需求分析主要包括以下內容。1．了解目前企業骨干人員開發運行狀況2．明確骨干員工對各項培訓要素的具體要求3．評價骨干員工的勝任素質骨干人員培訓內容開發1．工作技能培訓工作技能培訓是為了使企業骨干人員更好地完成本崗位工作，提高企業骨干人員的業務工作能力的培訓。2．創新能力培訓創新能力培訓旨在提高企業骨干人員開拓思想、打破常規、勇于創新的能力，是為了使企業骨干人員能夠創造性地開展本職工作。3．團隊精神培訓團隊精神培訓是通過集體活動，使企業骨干人員在共同學習、共同生活、協同解決問題的過程中提高對集體的認知程度。4．時間與個人效率培訓時間與個人效率培訓是旨在提高個人的時間觀念和工作效率，以改善個人行為為目的的培訓。5．形象與心理培訓形象與心理培訓是為了保證企業和員工外在及內在的健康而進行的培訓活動。骨干人員培訓計劃實施1．企業骨干人員培訓課程設置（1）企業骨干人員培訓課程的排定（2）骨干人員培訓課程的特性①

完整性②

動態性③

聯系性（3）企業骨干人員培訓課程開發的步驟2．培訓方式的選擇（1）在線學習（2）工作歷練（3）導師輔導（4）拓展訓練（5）參觀學習管理人員培訓與開發www.islide.cc148TextTextTextTextTexthere管理人員開發需求分析管理人員培訓內容開發管理人員培訓運營實施管理人員開發需求分析1．基層管理人員開發需求分析2．中層管理人員開發需求分析（1）中層管理人員組織分析（2）中層管理人員工作分析（3）中層管理人員個人分析①

個體特征分析②

個人能力分析③

職業生涯規劃分析3．高層管理人員開發需求分析管理人員培訓內容開發1．基層管理人員培訓內容2．中層管理人員培訓內容3．高層管理人員培訓內容管理人員培訓運營實施1．定制培訓項目2．設計培訓課程3．培訓效果評估管理技能、領導力、跨文化管理開發/11管理技能開發152管理技能開發概述溝通技能開發的方法人際技能開發的方法團隊技能開發的方法目標管理技能開發的方法CONTENTS時間管理技能開發的方法管理技能開發概述管理技能

是指既有效率又有效果地完成管理工作的一系列行為、技巧和能力。管理技術開發

是企業自覺地為其管理人員或潛在的管理人員所提供的一系列學習、成長和變化的機會，目的是讓他們具備行使有效的管理職能所需要的知識、技能、能力、態度和積極性，能夠應對企業所處的變化多端的環境，滿足由此而引起的需要，實現企業持續發展的一項活動。管理技能的特征主要體現在以下四個方面。（1）管理技能表現是可以被觀察到的。（2）管理技能是可控的。（3）管理技能是可發展的。（4）管理技能是相互聯系、相互重合溝通技能開發的方法溝通

是人與人之間傳遞信息、傳播思想、傳達情感的過程，是一個人獲得他人的思想、情感、見解、價值觀的一種途徑，是人與人之間交往的一座橋梁。1．開發有效的積極傾聽技能2．開發有效的反饋技能（1）強調具體行為，反饋應具體化而不是一般化。（2）使反饋內容不針對人，尤其消極反饋應是描述性的，而不是判斷性的或評價性的。（3）使反饋指向目標，不應該把反饋完全“傾倒”或“卸載”到別人身上。（4）把握反饋的良機，當反饋接收者的行為與獲得對該行為的反饋相隔的時間非常短時，反饋最有意義。（5）確保理解，確保反饋能夠清楚、完整地被接收者理解。（6）使消極反饋指向接收者可控制的行為，讓他人記住自己那些無法左右的缺點毫無意義。溝通技能開發的方法3．開發有效的授權技能（1）做到分工明確。（2）具體指明下屬的權限范圍。（3）允許下屬參與。（4）通知其他人授權已經發生。（5）建立反饋控制機制等。4．開發有效的訓導技能（1）以平靜、客觀、嚴肅的方式面對員工。（2）具體指明問題所在，使討論不針對具體的人。（3）允許員工陳述自己的看法。（4）保持對討論的控制。（5）就今后如何防止犯錯誤達成共識。（6）逐步選擇訓導程序，且需考慮環境因素的影響。5．開發有效的談判技能（1）研究你的對手，盡可能多地獲得有關其興趣和目標方面的信息。（2）以積極主動的態度開始談判。（3）著眼于談判問題本身，而不是針對對手的個人特點。（4）當談判陷入對峙的僵局時，應考慮求助于中立的第三方，并以開放的態度接納第三方的幫助。人際技能開發的方法人際技能

是指妥善處理組織內外關系的能力，包括與周圍環境建立廣泛聯系和對外界信息的吸收、轉化能力，以及正確處理與各種人的關系的能力。1．人際技能的構成（1）人際感受能力（2）人事記憶力（3）人際理解力（4）人際想象力（5）風度和表達力（6）合作能力與協調能力。2．人際技能的培養（1）良好表達能力的培養（2）人際融合能力的培養（3）解決問題能力的培養3．人際能力開發的原則人際能力開發的原則主要有平等原則、相融原則、互利原則、信用原則、寬容原則。團隊技能開發的方法團隊技能開發

是指企業以實現自身戰略發展為目標，通過資源共享和協同努力，調動團隊所有成員的積極性，消除團隊內部所有不和諧、不公正的因素，對表現優秀者予以嘉獎、對表現較差者進行批評，從而使團隊協作產生一股強大而持久的力量。1．團隊技能開發的維度（1）團隊領導維度（2）團隊管理維度（3）團隊動力維度（4）團隊品質維度2．團隊技能開發流程（1）制定明確的團隊目標（2）幫助團隊成員實現角色定位（3）建立賞罰分明的評價管理制度（4）對團隊成員進行團隊文化培訓（5）樹立團隊榜樣（6）進行有效的授權（7）團隊培訓目標管理技能開發的方法目標管理

是以目標為導向、以人為中心、以成果為標準，使企業和個人取得最佳業績的現代管理方法。1．目標管理技能的構成

（1）信息處理能力（2）綜合分析能力

（3）目標設置能力（4）自我評價能力

（5）制訂計劃能力（6）追蹤落實能力

（7）檢查總結能力（8）解決沖突能力

2．目標管理技能開發的意義

（1）提高工作效率（2）提高員工士氣

（3）改善人際關系

3．目標管理技能的開發

（1）建立目標管理體系（2）幫助員工制定切實可行的目標

（3）組織實施（4）檢查和評價時間管理技能開發的方法時間管理是指為減少時間浪費，有效利用時間資源，順利完成既定目標的管理活動。時間管理技能開發是為了引導員工正確地掌握時間管理的方法，提高工作時間的利用效率和有效性，從而實現個人或企業的既定目標。1．時間管理技能開發的必要性（1）工作需要（2）個人發展需要（3）企業發展需要2．時間管理技能的培養（1）建立以SMART為導向的目標管理原則（2）進行工作整理，確定工作順序（3）掌握時間“四象限”法（4）制訂工作計劃3．時間管理技能的開發途徑（1）定期組織專門的時間管理培訓（2）在企業文化中植入時間管理的概念

（3）建立與時間管理掛鉤的獎懲機制（4）配備專門的時間管理輔助軟件領導力開發160領導力的概念領導力模型領導力開發的步驟領導力開發的方法領導力測評的工具CONTENTS領導力的概念

領導力

是指一種影響力，能使人們超出常規標準，高質量地完成任務。領導力的模型

領導力模型

來源于勝任力理論，它是指企業針對特定管理崗位或群體開發的能夠驅動優異績效的素質指標組合，也是企業特定管理崗位或群體中的績效優異者所具備的一系列素質指標。（1）學習力，是領導人超速的成長能力的構成。（2）決策力，是領導人高瞻遠矚的能力的表現。（3）組織力，即領導人選賢任能的能力的表現。（4）教導力，是領導人帶隊育人的能力。（5）執行力，表現為領導人的超常的績效。（6）感召力，更多地表現為領導人的人心所向的能力。領導力開發的步驟領導力開發

是基于領導力發展模式的，領導力開發方法關注于如何為領導者創造發展型經歷。1．經營診斷2．領導測評3．計劃設計4．計劃實施5．后續支持6．效果評價領導力開發的方法1．教練制英特爾公司指定有經驗的資深人士與高層主管作為受訓人員的教練或伙伴，進行一對一結對，由比較有經驗的人為員工提供管理咨詢，達到培訓員工、提高員工綜合領導力的目的。2．職位輪換制通過崗位的調動、職位的輪換來發展員工的領導力。領導力測評的工具（1）行為事件訪談法（BehavioralEventInterview，BEI）是指以獲取有關被訪者行為事件為主要目的的訪談法。在領導力測評過程中，BEI訪談法是最為常用的方法。（2）設計文件筐測驗的試題，也要求測評師對企業的運營、領導者的工作條件與工作環境有深入地了解和掌握。文件筐中各子文件之間是有關聯的，系統性非常強。（3）領導力360度評價。日常所用的360度評價主要采用問卷的方式。問卷法有其優勢，高管的領導力測評以事件為依托的360度評價更加具體和具有針對性。（4）無領導小組討論，企業領導者所面對的討論主題更多的是業務運作、戰略決策等。這種測評方法既可以用于觀察測評對象的討論內容和觀點，又可以觀察測評對象的互動過程。（5）標準化心理測驗（StandardizedPsychologicalTest，SPT）。只有通過一套標準程序建立測驗內容，制定評分標準，固定實施方法，且具備主要的心理測量學技術指標，并達到國際公認的水平，這樣的測驗才稱為標準化測驗。跨文化管理開發166跨文化管理開發概述跨文化管理的方式CONTENTS跨文化管理開發概述跨文化管理

是指通過克服不同異質文化之間的差異，并在此基礎之上重新塑造企業的獨特文化，最終打造卓有績效的管理行為。跨文化管理與其他管理工作相比，具有以下三個特點。1．復雜性跨文化管理在以往管理的基礎上增加了新的文化維度，擴大了管理的范圍。2．特殊性管理是圍繞各項管理職能，如計劃、組織、控制、領導等展開的，而跨文化管理主要研究企業對來自不同文化環境中的人的管理。3．共同性跨文化管理的任務在于從不同的文化中尋求共同的能體現各種文化精髓的事物。跨文化管理的方式1．選擇適合雙方的溝通方式企業應選擇適合雙方的溝通方式，尋找更加有利于信息傳遞的表達方式，不因溝通不暢而造成不必要的沖突。另外，盡量使用雙方都擅長或容易理解的語言進行溝通，以減少溝通障礙。2．跨文化培訓跨文化培訓是實現跨文化管理的重要手段。對子公司的員工尤其是管理人員進行跨文化培訓是解決文化差異問題，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。其中，對員工進行文化敏感性訓練是培訓的重要內容。文化敏感性訓練可采用多種方式，