人力資源管理-XX項目人力資源管理診斷

4、人力資源管理診斷結論

目錄一、數據折射銀鷺人力資源現狀分析員工調查問卷 二、銀鷺人力資源管理6個子體系的診斷及思路問題診斷分析問題解決初步思路三、銀鷺人力資源管理的診斷小結目錄一、數據折射銀鷺人力資源現狀——分析員工調查問卷 分析員工調查問卷數據折射人力資源現狀

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析〔一〕、競爭原因分析：“受領導賞識〞遙遙領先于其余各項指標，而工作業績、責任心等指標的相對偏低。工作業績、責任心等指標的相對偏低說明領導者賞識的“標的〞并不主要是以業績和責任心等為衡量依據的，滿足領導者的偏好成了指導員工競爭的主要動因。一、數據折射銀鷺人力資源現狀——分析員工調查問卷〔1/7〕

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析〔二〕、鼓勵因素分析：“職位晉升〞、“領導認可〞等因素偏低，這些因素是反映員工個人在企業開展的因素，而“收入〞、“挑戰性工作〞、“培訓時機〞、“福利改善〞等因素那么是反映員工個人開展的因素。企業員工還沒有把個人開展與個人在企業的開展統一起來，個人目標與企業目標的一致性仍需改進。企業需要一套有效而相對客觀的考核方式鼓勵員工更好的在企業內部得以發揮。一、數據折射銀鷺人力資源現狀——分析員工調查問卷〔2/7〕

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析〔三〕、工作適應度和滿意度分析：60%以上的員工認為在企業里沒有完全發揮自己的才能，而56%的員工認為自己能夠發揮自己的才能，說明大局部員工都有適當的崗位，但是在這些崗位卻沒有給員工發揮才能所需要的適當空間。而且有近31%的員工不適應現在的崗位。說明“改善員工對崗位的滿意度〞的工作仍有許多改進的空間。一、數據折射銀鷺人力資源現狀——分析員工調查問卷〔3/7〕

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析〔四〕、員工對企業的滿意度：希望在銀鷺長期工作的人占82%，說明銀鷺的企業凝聚力有著良好的根底，而在此根底上，“與外單位同學等相比〞不滿意率占69%，說明銀鷺所選拔的人才在其所存在的群體中屬于職業競爭力或能力相對偏低的群體，企業在“選〞才工作上需要做極大的改進。一、數據折射銀鷺人力資源現狀——分析員工調查問卷〔4/7〕

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析〔五〕、薪酬滿意度分析：集團內部薪酬的橫向比較的分析發現，有62%的員工不滿意目前的收入說明企業內部薪酬分配過程中存在著一定程度的不公平?！擦?、培訓需求迫切程度分析：61%的員工認為培訓不夠，甚至有3%的員工從來沒有參加培訓說明企業大局部員工有加強培訓的需要，同時也說明銀鷺員工有較強的自我提升意識。一、數據折射銀鷺人力資源現狀——分析員工調查問卷〔5/7〕

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析〔七〕、競爭上崗的擔憂因素分析：根據下面的圖示可以看出，支持競爭上崗的員工占絕大多數，從總的情況上來看銀鷺的團隊是積極向上的團隊，都有著“接受競爭〞，“支持企業改革〞的積極心態。但是仍有34%的人對競爭中的不公平因素存在著擔憂，銀鷺需要建立更有效的措施以保障這種有利的競爭，使其更具公平性。一、數據折射銀鷺人力資源現狀——分析員工調查問卷〔6/7〕

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析〔八〕、人才缺口分析：“管理人才〞被認為是企業目前最稀缺的人才，這也是企業管理水平滯后的一個重要原因，這是改善企業人力資源結構，提升企業人力資本的價值的瓶頸?！笆袌龌I劃人才〞、“技術人才〞也被認為是企業當前急需的人才因此提升企業市場籌劃人員隊伍能力，提高技術隊伍素質也應當成為企業提高人力資本核心競爭力的關鍵要素。一、數據折射銀鷺人力資源現狀——分析員工調查問卷〔7/7〕二、銀鷺人力資源管理6個子體系的診斷及思路1。銀鷺人力資源規劃體系2。銀鷺人力資源績效管理體系3。銀鷺人力資源薪酬管理體系4。銀鷺人力資源招聘管理體系5。銀鷺人力資源培訓管理體系6。銀鷺人力資源員工開展管理體系問題診斷與分析問題解決初步思路1。銀鷺人力資源規劃體系:人力資源規劃問題診斷分析人力資源規劃問題解決思路1-1、人力資源規劃問題診斷分析

1-2、人力資源規劃問題解決思路

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析企業方案過程人力資源規劃過程戰略規劃(長期)宗旨環境目標戰略經營計劃(中長期)計劃方案所需的資源組織策略開發新項目年度計劃(年度)目標預算項目計劃與安排對結果的監督與控制分析問題企業對HR的需求外部因素內部供給分析分析問題企業對HR的需求外部因素內部供給分析預測需求雇員數量雇員結構組織和工作設計可供的和所需的資源凈需求量制定行動方案人員審核招聘提升與調動組織變動培訓與發展職業生涯規劃工資與福利銀鷺集團應從集團的開展戰略規劃、經營方案和年度方案為依據，分析、預測并制定人力資源規劃，建立企業人才梯隊

2。銀鷺人力資源績效管理體系:人力資源績效管理問題診斷分析人力資源績效管理問題解決思路

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析越級管理中層管理人員心理負擔管理人員互相推委責任績效考核執行力度缺乏無法形成有效的監督考核機制領導者工作事無巨細績效考核缺乏執行力，管理人員“不是不愿意〞，而是“不敢〞考評，其直接結果就是導致考評功能缺失或失效2-1、人力資源績效管理問題診斷分析

績效考核“有考無核〞、“有制度難執行〞，其根源在于領導者監督越位，決策者與執行者角色混亂

2-2、人力資源績效管理問題解決思路

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析考核總體維度能力考核業績考核態度考核從工作過程中展現的能力表達從工作結果表達從工作過程角度表達要基于不同崗位的特點設置指標的權重不同考核對象、不同維度的指標權重

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析上級考核同級考核下級考核總經理100%高層管理人員（不含總經理）50%30%20%職能部門負責人50%30%20%科員70%30%工人100%考核頻率采取季度考核的方式，一年四次，這樣既可以防止月度考核導致的考核本錢加大弊端，也防止了因為考核期限過長造成的員工績效不能及時反響的弊端季度考核與年度考核結合不同考核對象的考核主體與考核權重

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析根底績效主要績效“根底績效〞，要求在一個范圍之中，這些方面的表現、成果，落在這個范圍之內，即不加分也不減分，落在這個范圍之外，就要加分減分了主要績效〞，要求你不斷提高，因為它是顯現你績效的重要局部；你做得越好，績效分越高；這兩部分相互獨立又互相促進，“基礎績效”對“主要績效”有影響，前者好，對整體績效是個補充，前者差，整體績效就不好?？冃Э己司褪前堰@兩部分的考核分都考出來，然后使兩者互相疊加，即得出該崗位真正的績效考核分數。

考核指標的二元化,將績效考核指標設計成兩局部：待定是否刪掉!!!

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析12123關鍵業績指標344主要帶頭人提升到高一級優異者迅速提升保證足夠的鼓勵手段主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人準備下一步提供其它輔導主要帶頭人準備下一步提供其它輔導業務扎實不動準備下一步業務扎實不動考慮開展業務扎實不動考慮開展業務扎實不動提供有針對性的開展支持績效差警告提供有針對性的開展支持失敗者退出失敗者退出失敗者警告退出績效差提供有針對性的開展支持績效差警告提供有針對性的開展支持績效差警告提供有針對性的開展支持升遷表將績效結果用于員工升遷的決策，建立競爭淘汰機制，以示公平合理

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析獲取對系統的支持選擇適當的評價工具選擇評定者應用考核結果保證評估公平獲取高層管理者的支持獲取直線經理的支持尋求員工的投入注重實用性本錢〔開發本錢、執行本錢〕與考評效益成比例根據工作性質的不同采取不同的考核方式決定上級、下級、同事、自我評價的范圍以及權重根據不同考核對象的工作性質確定不同的考核頻率考核結果沒有應用等于沒有考核將考核結果應用于薪酬、晉升等不同方面對不同人考核雖然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允許特殊照顧建立員工投訴系統，保證評估的公平性建立考核體系要解決幾個重要問題

3。銀鷺人力資源薪酬管理體系:人力資源薪酬管理問題診斷分析人力資源薪酬管理問題解決思路3-1、人力資源薪酬管理問題診斷分析

3-2、人力資源薪酬管理問題解決思路

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析員工績效職務技能上下工作環境企業價值觀工齡企業齡企業負擔能力地區與行業薪酬崗位評價外在因素內在因素薪酬的實質是企業對員工奉獻的一種補償，因此，薪酬制定要全面考慮員工對企業的各種奉獻，即包含兩局部內容：員工所處的崗位本身對企業的價值和該員工在該崗位上為企業創造的價值勞動力市場薪酬體系設立的原那么是以崗位評價為根底，綜合考慮其他因素得到一個持續、全面反映個人對企業奉獻的補償方案

4。銀鷺人力資源招聘管理體系:人力資源招聘管理問題診斷分析人力資源招聘管理問題解決思路4-1、人力資源招聘管理問題診斷分析

4-2、人力資源招聘管理問題解決思路

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析使招聘工作有據可依，標準運作使工作分配更具科學性，系統性確定工作要求，以建立適當的指導與培訓內容；確定工作之間的相互關系，以利于合理的晉升、調動與指派；為制定考核程序及方法提供依據為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據為確定組織的人力資源需求、制定人力資源方案提供依據工作分析的目的進行系統的工作分析，明確崗位職責，合理有效地進行崗位分工

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析原那么“公開〞、“平等〞、“高效〞、“擇優〞招聘需求現有職位的空缺業務擴大的需要集團對組織機構有所調整的需要調整不合格的員工隊伍為確保集團開展所需的人才儲藏急需的外來資深人士突發的人員需求招聘形式內部招聘〔競聘〕外部招聘〔競爭對手處挖人、校園招聘、人員推薦、獵頭集團與人才市場〕根據工作分析結果，結合集團目前人力需求開展招聘工作

5。銀鷺人力資源培訓管理體系:人力資源培訓管理問題診斷分析人力資源培訓管理問題解決思路5-1、人力資源培訓管理問題診斷分析

5-2、人力資源培訓管理問題解決思路

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析培訓人員培訓內容培訓方式培訓目標領導藝術、教練技術、財務管理、溝通能力管理思想、管理技術、專業知識培訓銷售技能、市場研究、效勞標準、產品知識工程管理能力、專業技術能力和綜合技術能力各項技術技能MBA教育專項培訓講座、同業交流、總裁修煉MBA教育、自我學習和管理培訓班專項講座、交流、案例研討脫產學習、定期技術交流、輪崗技術比武、輪崗職業經理人水平職業化管理水平高超的銷售技能、準確及時的市場分析、研究成為研發骨干、技術帶頭人到達綜合專業技能要求高中層管理者職能管理人員營銷人員研發人員工人建立員工開展制度，完善培訓體系，引導銀鷺集團的人力資源開發

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析人才隊伍開展與人才梯隊建設提倡“兩個側重〞其一是針對老員工側重于提高其專業技能，加強專業知識的學習和提高職業技能的培養；其二是針對新員工側重于提高其忠誠度，進行企業知識教育和加深對企業文化的理解。有針對性、有選擇性的建立人力資源的開發與培訓隊伍

6。銀鷺人力資源員工開展管理體系:人力資源員工開展管理問題診斷分析人力資源員工開展管理問題解決思路6-1、人力資源員工開展管理問題診斷分析資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析領導者風格接班人計劃缺失“忠實第一，能力第二”的用人準則“用人不敢育人”的思想慣性“留人”策略的單一性和短視性側重點偏頗引起HR管理部分功能缺失內因企業文化人才市場經理人問題企業固有文化與引進文化之間的沖突產銷部門自成一套的部門文化之間的沖突高中層之間、新老員工之間、市場與銷售部門人員之間缺乏必要的溝通外因人才流動性的加速和企業留才門檻的失靈市場培育人才的通用化與企業專業化人才的需求之間的矛盾局部職業經理人的道德缺失市場沒有形成有效的監管職業經理人機制人才價格和知識資本的劇增增加了人力資本投資的風險性內因與外因共同作用造成了接班人方案的缺失

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析集團未來開展需求：拓寬經營業務要求進行人才儲藏缺乏人才儲藏缺乏人才梯隊有效人力資源經常處于過度使用狀態，缺乏知識的更新及技能的提高集團所急需的人才常常緊缺，市場供給較少不進行人才儲藏不利于企業的長遠開展競爭對手采取優秀人力資源的儲藏戰略，進行人才爭奪人才引進缺乏，可供培養的后備力量缺乏中堅力量培養缺乏，后勁缺乏高級人才奇缺，難以招募和留用目前內部的人才梯隊與人才儲藏沒有建立起來，不利于銀鷺集團的長遠開展

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析硬指標薪酬福利公司開展前景職位上升空間…軟指標工作是否被認可人際關系氣氛領導重視程度企業文化…“留〞才的關鍵在于保持軟指標與硬指標的動態平衡，軟指標和硬指標分別是指企業為員工提供的不可量化的指標和可量化的指標，這些指標的改善能夠提升員工對企業的滿意度。銀鷺集團的軟硬指標不平衡：軟指標沒有得到足夠的重視，而硬指標也沒有得以很好的貫徹和執行。

6-2、人力資源員工開展管理問題解決思路

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析個人開展設想員工所感知的企業開展BBBBAAAACCCC員工的心態導向通過科學的績效考評、配合管理人員的指導，給各類人員以明確的努力方向，引導各類員工按集團戰略開展需求不斷提高自己的能力和知識水平、職業素質。為此，必須制定：管理人員職業開展通道專業研發、技術人員職業開展通道一線工人職業開展通道營銷人員職業開展通道對員工職業生涯開展規劃進行主動引導，使個人開展方向與集團開展方向融為一體。

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析不同職務通道人員職責劃分清晰幾種專門職務晉升通道有相同和平等之晉升時機各類通道中的同一級別享受同等的根本待遇，薪酬隨著職稱的晉升而相應地提高考慮集團需要、員工個人實際情況及職業興趣，員工在不同通道之間有轉換時機針對不同職系的人員建立多種晉升通道，使員工有充分發揮的空間

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析步驟一：將所有沒有管理職務〔經理/副經理，主任/副主任，子公司經理等〕的人員按照工作性質分成5個職系：研發技術職系，財會職系，銷售/營銷職系，行政事務職系，工勤職系；步驟二：根據每個職系內員工資歷、外部職稱、績效等因素的不同，決定對員工的聘任職稱。績效一般的員工按照外部職稱聘任，績優員工可以破格聘任，表現不佳者或者對集團的奉獻不大的員工也可以降級聘任。即每個職系內部有3個職稱等級；步驟三：將每個職稱等級劃分成個數相同的幾個檔次，每個檔次代表崗位評價的一個分數范圍，例如：一檔表示崗位評價分數150分—180分；步驟四：根據崗位評價分數把每個崗位對應到初級職稱的每一個檔次，例如：150分—180分的某個研發技術崗位對應到研發技術職系初級職稱等級一檔；步驟五：根據員工聘任職稱將每個員工對應到相應的職稱等級，例如：在步驟二中評為中級職稱且目前在150分—180分的技術崗位任職的員工對應到中級職稱等級一檔；步驟六：未來如果聘任職稱沒有變化，在每個加薪周期內，在同一職稱等級中晉級或者降級；如果聘任職稱發生變化，那么按照步驟五對應到相應的職稱等級中去，假設調整后的級別低于當前職級，那么按照就高原那么保持當前職級不變，下一加薪周期再考慮晉級或降級。鼓勵不同職系人員專精所長，在自己本職工作領域努力進取，而不是為了加薪去爭取管理職位三、銀鷺人力資源管理的診斷小結

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析過去的成功經驗高度集權中層有職無權沒有責任體系得不到鍛煉沒有積極性無法績效管理老總能力超強超過管理幅度限制人治代替法治領導力下降灰色企業文化薪酬激勵不公愈加不敢授權職業發展受阻人才流失脫節無法建立目標管理體系執行力下降形成管理瓶頸制約公司戰略發展問題隱患之一:

高度集權效應：隨著企業步入新的開展階段，過去的成功經驗將不再適用

資料來源：★★報告，※※年，華彩工程小組分析市場競爭、人才競爭等對數據保密性的要求不斷提高數據收集者與使用者的割離外部數據收集沒有有效的渠道和方式內部沒有合理有效的數據收集、整理和利用的制度和規范數據分析和利用的滯后缺少原始數據積累的支持數據保密性與監督機制不完善之間的矛盾關鍵性人才缺失及人才使用上的浪費人才甄選及集團對關鍵性人才的要求不斷提高人才需求、供給歷史數據的缺失業績指標、歷史考評等數據不完整薪酬歷史數據缺乏HR規劃難以準確有效績效考核客觀性缺乏職業生涯規劃缺乏依據招聘培訓方案準確性低薪酬制訂沒有較科學的依據其他部門數據支持HR功能對其他部門的特殊情況的考慮缺乏問題隱患之二:

缺乏原始數據積累的支持，HR