復旦大學管理學課件

本文格式為Word版，下載可任意編輯——復旦大學管理學課件2023年MBA入學理課程復習輔導

管理中的一些熱點問題復旦大學管理學院吳嵋山wmsif@?

第一節變革與創新管理

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一、境變化及其對變革管理的需要

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現代的組織經常面臨著內外部環境的變化或者變革。變化使管理者的工作發生了很大的改變。

在現代社會中，不變越來越成為一種虛幻，只有變化才是組織的現實。

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1.外部力量

組織外部的變化力量可以來源于：

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（1）市場。

市場變化步伐的加快是當今市場的一大主要特征。（2）競爭。

同業的生產者、潛在進入者、替代品生產商以及具有強討價還價能力的供應商和顧客，都是企業經營和盈利的競爭者。

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（3）全球化。

隨著交通和通訊的迅速發展，以及全球反對貿易保護、提倡自由貿易浪潮的掀起，企業的經營和競爭已經走向了國際化、全球化。（4）信息社會的變化。

電子計算機的普及和現代信息與通訊技術的發展，使人們的生活以及企業的經營和管理推進了一個嶄新的時代。

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2.

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內部力量

組織內部也孕育著對方面的引發變化的力量。有的可能最初就產生于組織內部的運營過程，有的也可能產生于外部變化的影響。

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組織的員工隊伍、

技術的進步和新設備的引進、高層管理班子的改組、

企業戰略的重新制定或修訂、企業之間的合并重組區

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內部力量兩種類型的管理變革：

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（1）靜態環境中的休止變革。（2）動態環境中的持續變革。

（3）兩個極端之間的某種混亂狀態?

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某種混亂狀態下的決策：

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①要不要變。②變成什么。③改變什么。④如何改變。

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二、變革型管理的特點

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1、事務型管理強而變革型管理弱存在的種種問題。

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①強調短期框架，重視細枝末節，側重回避風險，拘于理性，而很少重視到長期性、全局性和敢冒風險的戰略以及人的價值觀念的重塑。

②重視專業化分工，強調人盡其則，遵循原則，而忽略綜合性、工作中的合作協同和全身心投入。

③強調對人的行為的抑制、控制及預見性，而忽略人的能力的擴展以及授權和鼓舞。以上行為的結果就導致了組織僵化，無革新性，無法應對其市場需求和競爭、技術環境的變化。

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2、強調變革型管理而忽略了事務型管理，也可能導致另一類問題：

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①強調長期遠景，而忽略短期計劃和預算；

②極為重視組織文化的作用，不重視專業化、結構體系和規章制度；

③煽動那些不愿利用控制系統也不遵循解決問題法則的員工，以非正式聯系的方式集結在一起。最終結果回導致企業處于一種失控的狀態，使企業淪入一種難以為繼、曇花一現的命運。

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3、變革型管理和事務型管理的融合

高

企業運營中所需要的變革（由環境的不穩定和快速變化等決定）

高

相當強的變革型管理而較弱相當強的變革型管理和事務的事務型管理

型管理

（新創辦的企業）

（持續成功的企業）較弱的變革型管理和事務型

相當強的事務型管理而較弱管理

的變革型管理（失敗的企業）

（僵化的企業）

低

企業運營的繁雜性

（由規模、技術地理分布廣度及產品或服務的數量等決定）

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變革型管理與事務型管理有可能出現同時存在于一個企業中。

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由于基本使命不同，其管理工作的過程在職能方面的表現也不盡一樣。

下表：

變革型管理與事務型管理過程的基本職能對比

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變革型管理和事務型管理的融合

變革型管理

事務型管理致力于維持秩序和守業

編制短期（幾周、幾個月或者半年至1-2年）、周密的計劃方案和預算

設計表達合理的工作分工和協作、匯報關系的結構體系，并配備適合的人員執行結構設計所規定的角色任務

管理使命方面管理職能方面

力圖突破現狀，率領所領導的企業拋棄一切不適合的傳統的做法確定經營方向，包括遠景目標（3-20年）和實現遠景目標的戰略（1-3年）

聯合實現遠景目標所需的所有相關者（包括企業的員工以及主要顧客和重要供應商），形成企業內外相互密切協同的關系網絡

計劃

組織

變革型管理和事務型管理的融合

變革型管理通過與所有能提供合作和幫助的人們進行大量的溝通交流，并提供有力的鼓舞和鼓舞，率領群眾朝著某個共同方向前進盡量減少計劃執行中的偏差，確保主要績效指標的實現

事務型管理

借助于指揮、命令，通過上級對下級的指導、監視，使各層次、各部門的人員能按部就班地開展工作

管理職能方面

領導

控制

因應環境變化的需要而適時、適度地調整計劃目標

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事務型管理與變革型管理是兩類不同但又需要得到結合的管理。

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在充滿活力的創業型企業或小型企業中，其強有力的變革型管理假使能進一步與必要的事務型管理相協同，那么，就能創造出更為有序的變革過程，使混亂的局面得到控制；

具有較強的事務型管理能力但行為刻板僵化、缺乏活力的大型企業，如何能啟動變革型管理的力量，則它可望在有秩序的運行中產生滿意的變革。

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小企業在“成長的危機〞中學習如何加強應有的秩序

面臨“發展中的危機〞的大企業則在思考著如何激發變革和革新。

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三、激發組織的創新力

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假使說變革是使事情發生變化，那么創新就是以具體的行動來推進和實現變革。創新和創造有某種相像之處，

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創造

主要是指以獨特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨特聯系的這樣一種過程和能力。

創新

則是指形成一創造性思維并將其轉化為有用的產品、服務或作業方法、管理方法等的過程和能力。

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幾種組織的對比

組織類型傳統的層級制組織水平型組織

戰略制定最高管理層負責

戰略執行

員工按部就班、追求高效率

員工跨部門合作、可以對特定工作進行自主管理

最高管理層提供基本的戰略指導員工直接參與組織共同愿景和戰略的制定、形成過程

學習型組織

員工主動把握環境變化出現的機遇，戰略的制定與實施協調統一

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其次節

沖突的概念

沖突管理

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一、

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沖突是指人們由于某種抵觸或對立狀況而感知的不一樣的差異。

只要人們感覺到差異的存在，則沖突狀態也就存在。沖突的兩種極端狀況是：

一端為微妙、間接、高度控制的抵制狀況；

另一端為明顯、公開的活動，如罷工、騷亂和戰爭。

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多年來對于組織中存在的沖突形成了三種不同的觀點：

第一種為傳統的沖突觀點。

認為沖突是有害的，會給組織造成不利影響。沖突成為組織機能失調、非理性、暴力和破壞的同義詞。因此，傳統觀點強調管理者應當盡可能避免和清除沖突。

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其次種為沖突的人際關系觀點。

認為沖突是任何組織無法避免的自然現象，不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動力。

既然沖突是不可避免的，管理者就應當接納沖突，承認沖突在組織中存在的必然性和合理性。

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第三種是接近產生的沖突的互動作用觀點。1、與人際關系觀點只是被動地接納沖突不同，互動作用觀點強調管理者要勉勵有益的沖突。

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認為融洽、和平、寧靜、合作的組織簡單對變革和革新的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍，

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一定水平的有益