項目時間管理

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參加項目管理培訓學員中興通訊學院項目管理課程團隊項目管理九大知識領域整體管理范圍管理成本管理時間管理質量管理溝通管理人力資源管理風險管理采購管理第六章項目時間管理課程目標了解項目時間管理領域的基本術語了解和掌握時間管理的6個過程What?項目管理的理念ToGetTheJobDoneOnTimeandOnBudget在預算內按時完成工作時間管理的術語關鍵路徑（Criticalpath）關鍵活動（Criticalactivity）關鍵路徑法（CPM/CriticalPathMethod）圖形評審技術（GERT）計劃評審技術（PERT）趕工（Crashing）快速跟進（FastTracking）超前（Lead）滯后（Lag）關鍵鏈法（CriticalChainMethod）項目時間管理6過程活動定義過程輸入工具與技術輸出1.分解2.樣板3.專家判斷4.滾動式規劃5.規劃活動組1.活動清單2.活動屬性3.里程碑清單4.請求的變更1.項目范圍說明書2.工作分解結構3.工作分解結構詞匯表4.項目管理計劃5.事業環境因素6.組織過程資產活動定義識別處于WBS最底層的工作包（Workpackage）的可交付成果又稱為：工作組合、工作細目工作包能被分解為更小的組成部分——進度活動又稱為計劃活動進度活動是估算、進度制定、執行和監控項目的基礎活動定義就是對進度活動的定義與計劃，以實現項目目標活動定義——工具與技術分解Decomposition：把項目工作包進一步分解為更小的、更易于管理的部分——進度活動活動定義的分解：最終產品（output）是進度活動，而非可交付成果制作工作分解結構的分解：最終產出的是WBS、WBS詞典活動清單（activitylist）、WBS、WBS詞典可按先后順序也可同時制定；WBS與WBS詞典是最終活動清單制定的基礎活動定義——工具與技術（續）樣板：標準的活動清單或以往項目活動清單的一部分樣板中的活動屬性信息常包括：資源技能及所需時間識別的風險預期的可交付成果樣板常用于識別典型的進度里程碑活動定義——工具與技術（續）滾動波式計劃rollingwaveplanningWBS&WBS詞典反映了項目范圍的演進（evolution）（達到工作包層面）滾動波式計劃是項目漸進明細的一種形式近期計劃完成的工作在WBS最底層詳細計劃遠期要完成的工作在WBS較高層計劃故進度活動在項目生命期內可處于不同的詳細水平早期信息不確定的計劃階段，活動可能僅達到里程碑水平活動定義——工具與技術（續）專家判斷有經驗的項目團隊或專家，擅長：制定詳細范圍說明書WBS項目進度活動定義——工具與技術（續）計劃組件planningcomponents當項目范圍定義不夠充分，不能將WBS某分支向下分解到工作包時，可將該分支最后分解到的組件用來制定該組件的高層（high-level）項目進度表項目管理團隊選擇并利用這些計劃組件來計劃處于WBS較高層面的未來工作的進度用于計劃組件的進度活動可能是概述性活動（summaryactivities），不足以支持對項目的詳細估算、進度制定、執行及監控兩個計劃組件控制帳戶controlaccount計劃包planningpackage（規劃組合）活動定義——工具與技術（續）控制帳戶controlaccount管理控制點可選擇在WBS的工作包層次以上的管理點(managementpoint)上（所選擇層次上的具體組件）當相關工作包尚未計劃完畢時，這些控制點可用作計劃的基礎在控制帳戶內完成的工作與努力，記錄于控制帳戶計劃中(controlaccountplan)計劃包（規劃組件/計劃組件planningpackage）定義：控制帳戶以下，工作包以上的WBS組件用途：對無詳細進度活動的已知工作內容進行計劃活動定義——輸出活動屬性：列入活動清單的各進度活動所具有的多種屬性活動標識符活動編碼前導活動后續活動邏輯關系提前與滯后資源要求強加的日期約束和假設活動排序過程輸入工具與技術輸出1.前導圖PDM2.箭線圖ADM3.進度網絡模板4.確定依賴關系5.利用時間提前量與滯后量1.活動清單（更新）2.活動屬性（更新）3.項目進度網絡圖4.請求的變更1.項目范圍說明書2.活動清單3.活動屬性4.里程碑清單5.批準的變更請求箭線圖法（ADM）箭線圖法（ADM：Arrowdiagrammingmethod）這是一種利用箭線代表活動（不代表邏輯關系），并在節點處將活動聯接起來，編制項目網絡圖的方法ADM只使用完成-開始依賴關系，所以為了正確地確定某些邏輯關系，可能需要使用虛擬活動dummyactivities（工作時間為0，無工作內容）箭線圖（ADM或者AOA）示例前導圖法（PDM）前導圖/優先順序圖法（PDM：precedencediagrammingmethod）這是一種利用方框（節點）代表活動，用箭線表示依賴關系，將節點聯系起來的編制項目網絡圖的方法多數項目管理軟件采用此法PDM可以使用四種依賴關系或先后關系前導圖（PDM或者AON）示例前導圖法的四種依賴關系PDM包括四種順序關系：完成－開始（FS）完成－完成（FF）開始－開始（SS）開始－完成（SF）PDM中最常用“完成－開始”關系。A作業B作業順序關系？ABABABAB用前導圖法表示的網絡圖START開始A（18）B（14）C（12）D（11）E（13）F（16）Finish結束圖形評審技術圖形評審技術（GERT/GraphicalEvaluationandReviewTechnique）屬于條件繪圖法，是另外一種活動排序的工具，不過不常用。與PDM和ADM的區別：

GERT允許回路或條件分支；而PDM和ADM則不允許

圖形評審技術GERT圖例：采用類似流程圖的方式來描述項目中的分支活動或回路活動活動依賴關系強制性依賴關系mandatorydependencies：工作性質中固有的依賴關系，往往涉及到一些物理限制，也稱為硬邏輯關系前導圖中使用的四種邏輯關系例如：在電子項目中，必須先制作原型機，然后才能進行測試可自由處理的依賴關系discretionarydependencies：由項目管理團隊確定的那些依賴關系。由于這些依賴關系可能限制進度計劃編制中的方案選擇，所以要慎重使用（并要形成完整的文檔）。也稱為軟邏輯關系或優選邏輯例如：具體應用領域的“最佳慣例”外部性依賴關系：項目活動與非項目活動之間的依賴關系例如：對建設項目而言，在場地準備工作開始前，可能需要召開環境影響聽證會測試與測試設備到貨提前與滯后提前量：提前量用于加速下一個活動的開始不是活動歷時的一部分在前序活動結束前，一項活動能夠開始的時間量例如：技術文件編寫小組可以在寫完長篇文件初稿整體之前15天著手第二稿滯后量

滯后量是一種固定的推遲不是活動歷時的一部分有時也被稱作等待時間例如：為了保證混凝土有10天養護期，可以在完成對開始關系中加入10天的滯后時間活動定義與排序示例回顧活動排序應注意什么？前導圖法(PDM)、箭線法(ADM)的差異在哪里？前導圖法有哪四種作業順序關系？活動資源估算過程輸入工具與技術輸出1.專家判斷2.其它方案分析3.出版的估算數據4.項目管理軟件5.自下而上估算1.活動資源要求2.活動屬性（更新）3.資源分解結構4.資源日歷（更新）5.請求的變更1.企業環境因素2.組織過程資產3.活動清單4.活動屬性5.資源可用性6.項目管理計劃輸入活動屬性：為每個進度活動的資源估算提供主要數據項目管理計劃：進度管理計劃是項目管理計劃中用于活動資源估算的組成部分輸出活動資源需求：即識別與說明工作包中每個進度活動需要使用的資源類型與數量在匯總這些要求后，可確定每個工作包的資源估算量資源日歷：確定資源的具體節假日和資源的可用時間活動歷時估算過程輸入工具與技術輸出1.專家判斷2.類比估算3.參數估算4.三點估算5.后備分析1.活動歷時估算2.活動屬性（更新）1.企業環境因素2.組織過程資產3.項目范圍說明書4.活動清單5.活動屬性6.活動資源要求7.資源日歷8.項目管理計劃風險登記冊活動費用估算輸入風險登記冊riskregister：包含有定性風險分析、定量風險分析和風險應對計劃成果的文件。它詳細記錄了所有已識別風險，包括：風險描述風險類別風險起因發生的概率對目標的影響擬訂的應對措施風險責任人當前狀態工具與技術專家判斷類比估算法也稱“自上而下的估算”，是指以從前類似活動的實際歷時為基本依據估算未來活動的歷時

經常在項目詳細信息有限的情況下使用，像項目早期階段是專家判斷的一種形式類比估算法在以下條件下非常可靠：

a.和以前活動在本質上而不是表面上相似

b.估算者掌握必要的專門技術參數估算法由某一特定類型工作所需完成的工作量（例如，圖紙數量、電纜米數、鋼鐵噸數等），除以生產率（例如，每張圖紙所需小時數、每小時電纜米數等），所得結果可用于估算活動歷時工具與技術專家判斷類比估算法也稱“自上而下的估算”，是指以從前類似活動的實際歷時為基本依據估算未來活動的歷時

經常在項目詳細信息有限的情況下使用，像項目早期階段是專家判斷的一種形式類比估算法在以下條件下非常可靠：

a.和以前活動在本質上而不是表面上相似

b.估算者掌握必要的專門技術參數估算法由某一特定類型工作所需完成的工作量（例如，圖紙數量、電纜米數、鋼鐵噸數等），除以生產率（例如，每張圖紙所需小時數、每小時電纜米數等），所得結果可用于估算活動歷時三點估算一種概率方法期望值：標準差:通常比單點估算準確三點估算（續）高低短長最可能估計（早期被用于CPM計算中）PERT加權平均=樂觀估計+4*最可能估計+悲觀估計6()Beta分布悲觀估計樂觀估計可能的工期發生可能性三點估算—正態分布（續）進度制定過程輸入工具與技術輸出1.進度網絡分析2.關鍵路徑法3.進度壓縮4.假設情景分析5.資源平衡6.關鍵鏈法7.項目管理軟件8.應用日歷9.調整提前/滯后量10.進度模型1.項目進度表2.進度模型數據3.進度基準4.資源要求（更新）5.活動屬性（更新）6.項目日歷（更新）7.變更請求8.項目管理計劃（更新）

進度管理計劃（更新）

1.組織過程資產2.項目范圍說明書3.活動清單4.活動屬性5.項目進度網絡圖6.活動資源要求7.資源日歷8.活動歷時估算9.項目管理計劃風險登記冊活動費用估算制定進度計劃的工具和方法關鍵路徑法（CPM）計劃評審技術（PERT）關鍵路徑法關鍵路徑法（CPM:CriticalPathMethod）是用于預測項目周期的一種網絡分析技術。根據指定的作業順序邏輯關系和歷時估算，計算各項作業的最早開始、最早完成、最遲開始和最遲完成日期。CPM的核心是計算時差，即確定哪些作業的進度安排靈活性最小。關鍵路徑法的特點各作業之間的邏輯關系應是不變的。每個作業應有一個確定的最后完成時間。關鍵路徑關鍵路徑(CP)：每一網絡路徑都有自己的完成時間，等于該路徑上各作業持續時間的總和，總和最大的路徑稱為關鍵路徑，也就是從始點到終點總時差為零的線路。有最長的工期

決定最短的項目時間

有最少的“松動時間”

最有可能引起項目延遲關鍵作業關鍵作業：關鍵路徑上的作業，也就是在一個網絡中，總時差為零的作業。如果項目進度受到限制：往往是關鍵路徑作業很難或不確定的作業很顯著的作業，但忽略了要用很罕見或很專業資源的作業關鍵路徑計算示例-1做飯，只要求兩個菜：紅燒肉、溜白菜——分析活動間關系，畫出網絡圖，找出關鍵路徑編號活動工期（分鐘）前導A買菜（白菜、豬肉）30B洗白菜10C切肉5D炒白菜12E做紅燒肉20F上桌2關鍵路徑計算示例-2做菜——活動間關系編號活動工期（分鐘）前導A買菜（白菜、豬肉）30-B洗白菜10AC切肉5AD炒白菜12BE做紅燒肉20CF上桌2D，E關鍵路徑計算示例-3做菜——網絡圖,關鍵路徑編號活動工期（分鐘）前導A買菜（白菜、豬肉）30-B洗白菜10AC切肉5AD炒白菜12BE做紅燒肉20CF上桌2D，EB10E20D12C5A30F2時差總時差（totalfloat）：在不延誤項目完成日期的前提下，活動從其最早開始時間起可以向后推遲的時間。總時差=活動LF-EF或LS-ES是活動的LF與EF之差，是不影響整個工期活動的可機動的時間，一旦某活動占用了一些時差，相關活動總時差就減少。

Float=Slack=pathfloat=TotalFloat零總時差活動是關鍵活動，總時差小于零說明不能如期完工總時差可以<0嗎？可以

自由時差（freefloat）：是在不推遲緊隨其后的下一活動的最早開始日期的前提下，活動可以向后推遲的時間長度自由時差=后續活動ES–當前活動EF-1關鍵路徑法的計算FP（CPMForwardPass：前推法）確定最早開始和最早完成的日期確定項目的“自然完成日期”BP（CPMbackwardpass：倒推法）確定最晚開始或最晚完成的日期。關鍵路徑計算練習關鍵路徑計算練習：答案計劃評審技術計劃評審技術（PERT:ProgramEvaluationandReviewTechnique）的特點：可以對網絡邏輯關系和歷時估算進行概率處理。某些或全部作業的持續時間事先不能完全肯定。適用于未知因素較多，從未做過的新項目和復雜的項目。對概率作業的時間估計：根據O/ML/P進行估算O,ML,P12計劃評審技術1,3,43,4,52,4,63,5,74,6,82,3,55,7,93,4,62,3,6abcdefghi同樣可以計算各項活動的平均時間，時間的標準偏差，以及各路徑完成時間的概率。計劃評審技術的應用總期望值=103天，方差總和=14.98天，標準差=3.87天可做如下預測：項目在99.13天至106.87天完成的概率是：68.3%

項目在95.26天至110.74天完成的概率是：95.4%

項目在106.87天內完成的概率是：50%+68.3%/2=84.15%PERT與CPM對比PERT強調概率性作業的時間估計（利用O/ML/P計算時間的均值及標準偏差）；CPM強調確定性作業的時間估計。進度壓縮在不改變項目范圍的條件下，為滿足進度約束、加強的日期和其他進度目標而縮短項目進度。歷時壓縮的技術有：趕工（crashing）：對成本和進度進行權衡，確定如何以最小的成本增加最大限度地縮短歷時趕工意味著用成本來爭取時間，此時優先考慮的是縮短那些位于項目關鍵路徑中的活動的持續時間

趕工并不總是一種可行的方案，并且常導致成本增加快速跟進（Fasttracking）：將正常情況下按順序實施的多個活動調整為“并行進行”，以壓縮項目工期，例如：在設計完成之前就開始編碼快速跟進經常導致返工，會“欲速則不達”經常會增加風險與并行工程區別concurrentengineering

對工期壓縮后則要重新判斷項目的關鍵路徑!資源平衡資源均衡resourceleveling

資源平衡、資源均衡、資源平滑用于已經用關鍵路徑法分析過的進度模型中問題來源關鍵資源只有一定數量可用均勻地使用資源資源平衡例資源均衡前資源利用率=88個總資源單位需求量/（7*20）=63%。資源均衡后資源利用率=88個總資源單位需求量/（5*20）=89%。

資源平衡后，資源利用率從63%上升至89%!項目進度至少包括每項進度活動的計劃開始日期與計劃結束日期一般在項目管理計劃制定前完成進度計劃的表現形式網絡圖：PDM

橫道圖（甘特圖）：常用于向管理層介紹情況里程碑圖：僅標示出主要的可交付物制定進度計劃方法－－網絡圖進度計劃表示法：甘特圖進度計劃表示法：里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月簽定合同

需求說明定稿

設計通過評審

系統測試結束

第一套系統交付

項目完成

計劃里程碑實際里程碑當前日期進度基準進度基準——schedulebaseline從進度網絡分析中得到的項目進度表的具體的一個版本（specificversion）由項目管理團隊認可和批準標明基準開始日期與基準完成日期進度控制過程輸入工具與技術輸出1.進度報告2.進度變更控制系統3.績效測量4.項目管理軟件5.偏差分析6.進度比較橫道圖1.進度基準(更新)2.進度模型數據（更新）3.績效衡量4.活動清單（更新）5.活動屬性（更新）6.請求的