計劃與計劃工作

第七章計劃與計劃工作決策是計劃的前提，計劃是決策的落實。1我的個人目標能用文字形式清楚地說明多數情況下我整天都是亂哄哄、雜亂無章的；我很少倉促地做決策，總是仔細研究了問題后再行動；我的生活中一直用臺歷或約會簿、記事簿作為輔助；（√）（√）（√）（╳）自測：你是一個稱職的計劃人員嗎？2對要辦的事情，我會按輕重緩急進行分類，如分為速辦、緩辦等；我習慣于對所有的計劃設定開始或結束日期；我經常征求別人的意見和建議；我相信所有的問題都應當立即得到解決（√）（√）（√）（╳）3學習目標計劃的概念及其性質計劃的類型計劃編制過程4第一節計劃的概念及其性質5一、計劃的概念廣義：指制定計劃、執行計劃和檢查計劃執行情況的工作過程。狹義：指制定計劃，即提出在未來一定時期內要達到決策目標的實現途徑。制定計劃執行計劃檢查計劃6二、計劃的構成-5W1H做什么

Whattodoit?目標與內容為什么做

Whytodoit?原因何時做

Whentodoit?時間何地做

Wheretodoit?地點誰去做

Whotodoit?人員怎么做

Howtodoit?方式、手段7三、如何理解計劃的含義理解計劃的含義應把握以下幾點：盡管計劃的最終責任要有組織內各個特定等級上的管理者承擔，但是，幾乎所有的管理人員和非管理層員工事實上都參與了計劃過程；計劃是基于決策所確定的目標而預先制定的行動方案；面向未來和面向行動是計劃的兩大顯著特征。計劃給組織、領導、控制等一系列管理工作提供了基礎和前提；8目的性主導性普遍性效率性四、計劃工作的基本性質9計劃目標和如何實現目標什么樣的組織結構組織需要什么樣的職工，何時需要怎樣最有效的指導和領導職工提供控制標準人事領導控制解決主導性10第二節、計劃的類型11一、計劃的類型

1、按計劃的期限（時間跨度）來劃分

類型期限主要特點長期計劃5年以上長遠目標和發展方向（規劃），如何實現（途徑），屬于戰略性計劃。中期計劃1～5年長期計劃的具體化，年度計劃，以時間為核心。短期計劃1年以內中期計劃的具體化，為實現組織的短期目標服務。屬于執行性計劃。12長期計劃與短期計劃的差別差別項目長期計劃短期計劃計劃領域計劃重點計劃特征風險程度目標水平計劃失敗后的情況計劃主體經營結構的形成和變化面對企業環境的挑戰創造性和革新性高努力目標恢復困難最高管理者經營業務的執行確保此間的利潤計劃即實行低責任目標恢復容易經營管理總部、中層管理者132、按計劃范圍覆蓋面來劃分

類型制定者主要特點戰略計劃高層計劃具有長期（遠）性、全局性和指導性。決定了相當長的時間內組織資源的運動方向。施政（戰術）計劃中層、基層是戰略的具體化（如何貫徹和執行戰略計劃)。按年度擬訂。143、根據計劃內容的明確性標準劃分具體性計劃具體性計劃具有明確規定的目標，不存在模棱兩可指導性計劃指導性計劃只規定某些一般的目標和行動原則，給予行動者較大自由處置權，它指出重點但不把行動者限定在具體的目標或特定的行動方案上。154、按組織活動來劃分

程序性計劃針對例行活動非程序性計劃針對非例行活動165、按管理層次劃分公司層計劃（Corporate-levelplan）決定每一種事業在組織中的地位事業層計劃（Business-levelplan）規定經營單位提供的產品或服務明確提供產品或服務的顧客對象按照自身的能力和競爭需要開發自己的戰略同時必須與整體組織的能力和需要保持一致職能層計劃（Functional-levelplan）職能部門如研究與開發、制造、市場營銷、人力資源和財務部門，應當與事業層戰略保持一致并提供必要的支撐17計劃層次18預算：數字化的計劃圖計劃的層次體系方案：一項綜合性的計劃規則：最簡單形式的計劃程序政策戰略目標使命抽象具體6、按計劃的抽象程度來劃分：從抽象到具體19（1）組織的使命或宗旨是一個組織的最基本的目標，也即是一個組織何以存在的基本理由。它決定組織的性質，決定此組織區別于彼組織的標志。松下公司：為社會提供價廉物美的產品（自來水經營理念）聯想：“以科研成果為國民經濟做貢獻”。我校：立足區域，貼近行業，著力服務山東制造業20（2）組織的目標目標是組織在一定時期內所要達到的預期的具體成果。每個組織都有一個層層分解、互相聯系的目標體系。21案例：某公司的目標體系使命：為交通設施提供照明服務戰略目標：從公路設施照明到鐵路再到航空照明戰術目標1：盡快提高公路設施照明市場占有率戰術目標2：進行鐵路設施照明產品的技術開發戰術目標3：提升企業作為照明設備廠商的整體形象和一體化經營能力支持目標1產品質量支持目標2生產效率支持目標3市場占有率執行目標1產品服務執行目標2銷售流程改進執行目標3銷售人員培訓22（3）組織的戰略戰略是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃，主要包括組織的發展方向、行動方針和資源分配方案。戰略計劃目標戰略方案經營領域競爭策略資源分配23（4）組織的政策是人們進行決策時思考和行動的指南，明確處理各種問題的一般規定，減少了對某些例行事件處理的成本。例：一個企業的用人政策規定“今后五年內企業管理者要求受教育的程度達到大專以上。”

24（5）組織的程序它規定了某些經常發生的問題的解決方法和步驟。程序是一種經過優化的計劃，是通過大量經驗事實的總結而形成的規范化的日常工作過程和方法，并以此來提高工作的效果和效率。例：標準操作程序等25教學活動流程圖26（6）組織的規則強制性的行為規則，它詳細地闡明明確的必須行動和非必須的行動，其本質是它反映了一種必須或無需采取某種行動的管理決策。規章是一種最簡單的計劃，它規定了某種情況下采取或不能采取某種具體行動。例如“上班不允許遲到”，“銷售人員規定范圍外的費用開支需由副總經理核準”等等27（7）組織的方案或規劃組織的方案是一份綜合性的、粗線條的、綱要性的計劃。它包括目標、政策、程序、規則、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動方針所需的其他因素。方案是根據組織總目標或各部門目標來確定組織分階段目標或組織各部門的分階段目標，其重點在于劃分總目標實現的進度。方案或規劃有大有小，為實現我國社會經濟發展的大目標，國家制訂了一個個五年規劃，而一個大學校園里的小零售店為實現向小型超市發展的目標也可以制訂一個改變貨架的規劃。28（8）組織的預算預算是一種“數字化”的計劃，預算作為一種計劃，勾勒出未來一段時期的現金流量、費用收入、資本支出等的具體安排。辨析：預算的作用是什么？29案例

海爾的國際化（計劃）使命、目標、戰略、程序、方案（時間表）30二、影響計劃的權變因素1、組織的層次戰略性、方向性的操內容作性具體的內容

組織層次高層中層基層312、組織的生命周期

組織績效

形成成長成熟衰退時間

指導性短期、具體長期、具體短期、指導性計劃計劃計劃計劃323、組織文化組織的個性，組織共有的價值體系。一個組織的文化，會制約一個管理者涉及所有管理職能的決策選擇。

334、環境的不確定性變化速度復雜程度短期計劃

指導性計劃

34第三節計劃工作的程序35計劃工作的步驟

確定目標要向什么方向發展，需要實現什么目標和何時完成等調查分析調查過去、分析現在考慮制定計劃的前提條件計劃將在什么樣的環境（內部的或外部的）中執行擬定可供選擇的方案為完成目標，最有希望的方案是什么根據目標評價備選方案哪種方案最有可能提供最佳機會，使組織能以最低成本、最大利潤去實現目標選擇可行方案制訂派生計劃編制預算使計劃數字化36一、確定目標為組織及其所屬的下級部門確定目標，即組織在一定時期內所要達到的預期效果。在該階段，要說明基本的方針和制定戰略、政策、規則、程序、規劃和預算的任務，指出工作重點。37二、調查分析1、調查研究類似問題的計劃過程2、分析計劃問題的現實條件和同行行為38三、確定前提前提是指計劃工作的假定條件，即執行計劃時的預期環境。前提條件認識越清楚、越深刻，計劃工作也就越有效。而且，組織成員越徹底的理解和同意使用一致的計劃前提條件，企業計劃工作就越加協調。由于影響組織活動的內外部環境因素很多，而且很復雜，要把一個計劃的未來環境中的每個細節都作出假設是不切合實際的。計劃前提的確定應該選擇那些對計劃工作具有關鍵性的、有戰略意義的、對計劃執行情況最有影響的因素。前提是靠預測得來的。預測，從一般意義上講，是指對不確定的或未明了的事物進行分析、推斷與預見。39四、確定可供選擇的方案方案類似于行動路線圖，是指揮和協調組織活動的工作文件，通過它可以清楚地告訴管理者和員工：要做什么、為何做、由誰做、何時做、何處做、如何做等問題。一個計劃往往同時有幾個可供選擇的方案，要將可供選擇的方案的數量逐步減少，以便對一些最有希望、最為合理的方案進行分析。40五、評價各種方案按照前提和目標來權衡每一個方案的各種因素，用總體的效益觀點對各個方案進行分析、比較和評價。在多數情況下，存在很多可供選擇的方案，而且有很多可考慮的可變因素和限制條件，評估會極其困難。由于存在著這些復雜因素，人們借助于運籌學、數學方法和計算機技術等來評價目標方案。

41六、選擇方案選擇方案就是對已有的方案進行抉擇，正式通過方案，這是制定計劃的關鍵步驟，也是作決策的緊要環節。有時可能會對兩種可行方案同時采取。管理者在確定首先采取的方案的同時，可以決定把其它的可行方案作為后備方案，這樣可以加大計劃工作的彈性，使之更好地適應未來環境的不確定性42七、制定派生計劃生成的計劃方案，是一種基本計劃，還需要制訂有各種派生計劃。派生計劃的作用是支持計劃總體方案的貫徹、落實。43八、用預算形式使計劃數字化通過數字來大體反映整個計劃。一方面是為了計劃的指標體系更加明確，另一方面是企業更易于對計劃執行進行控制。預算可以成為匯總各種計劃的工具，是衡量計劃工作進度的重要標準。在實際的計劃工作中，一定要研究每一階段可能采取行動的可行性。如在確定目標時，必須考慮到計劃的前提條件，一個將銷售額增加1倍的目標，在預測經濟將衰退的環境（計劃前提）下，可能是不切合實際的。同樣地，反饋也是必要的。在編制支持性計劃時，可能需要重新估價和修改原先確定的全面目標。44第四節戰略性計劃（本部分內容新版不涉及）451、戰略計劃定義：應用于整體組織的，為組織未來較長時期（5年以上）設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃。一、戰略計劃概述46一、戰略性計劃概述2.戰略計劃過程遠景和使命陳述——確定使命、目標外部環境分析內部環境分析發現機會和威脅識別優勢和劣勢重新評價目標環境分析——SWOT分析戰略選擇與戰略制定戰略實施戰略評價控制47二、遠景和使命陳述1、遠景和使命陳述：組織想成為什么和組織的使命是什么？包括兩個部分：核心意識形態：核心價值觀和核心目標；遠大的遠景：10-30年的宏偉大膽冒險的目標（BHAG）和生動逼真的描述。48二、遠景和使命陳述2、核心價值觀組織在經營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。ＳＯＮＹ公司弘揚日本文化，提高國家地位作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵每個人的才能和創造力Disney公司不許悲觀失望，弘揚和宣傳健康向上的美國文化創新，夢想，想象對工作充滿熱情，細致入微，持之以恒49二、遠景和使命陳述3、核心目標企業存在的理由和目的，不是具體的目標或公司戰略，它不僅描述公司的產出或目標顧客，而且表達了公司的靈魂。好的目標對公司的指導和激勵作用可以持續好多年。SONY公司我們的工作是維持和改善人類的生活50二、遠景和使命陳述4、BHAG目標目光遠大的公司經常用大膽的目標作為促進進步的一種特別有效的手段。Sony公司成為改變日本產品質量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一種袖珍晶體管收音機（1950年）51二、遠景和使命陳述5、生動逼真的描述用生動逼真的語言把核心價值觀、核心目標和宏偉大膽冒險的遠大目標表達出來，易產生激勵、鼓舞作用。526、分析和生成遠景和使命的思路我們希望我們的公司成為什么樣的公司？如果組織使命和宗旨得以實現，我們的公司將成為什么樣？我們希望人們如何看待我們？對我們來說，什么是最重要的價值？如何描述我們公司的使命才能反映出公司的價值，并得到顧客的認可？53三、分析環境環境是管理行動的主要制約因素環境分析是戰略性計劃制定過程的關鍵要素成功的戰略大多是那些與環境相適應的戰略分析環境的重要性是準確把握環境的變化和發展趨勢及其對組織的重要影響54組織及其外部環境構成55四、SWOT分析——環境分析的工具1、組織的優勢與劣勢——組織內部因素優勢Strengths：生產能力，銷售能力等劣勢Weaknesses：員工的流動頻繁、財力不足等2、環境中的機會與風險——組織外部因素Opportunities:新市場Threats:經濟危機、競爭56SWOT分析法

內部因素內部優勢內部劣勢外部因素(Strengths)(Weaknesses)SO策略WO策略

外部機會

極大—極大策略極小—極大策略（Opportunities）ST策略WT策略

外部威脅

極大—極小策略極小—極小策略

（Threats）57分析組織的資源——S+W組織的雇員組織的現金狀況開發新產品方面公眾對組織及其產品或服務的質量的滿意程度組織的運營過程無論多么強大的組織，都在資源和技能方面受到某些限制，使其某些戰略不能實施四、SWOT分析——環境分析的工具58識別優勢和劣勢優勢：決定作為組織的競爭武器的獨特技能和資源。劣勢：可能造成失敗的人力、物力、知識、管理方法等方面的匱乏或弱勢。組織資源是可控變量，可以根據自身需要揚長避短！四、SWOT分析——環境分析的工具59發現環境中的機會和威脅——O+T管理當局需要評估有哪些機會可以發掘，以及組織可能面臨哪些威脅包括環境理論中的一般環境和任務環境各要素。環境變化對一個組織來說，究竟是機會還是威脅，取決于該組織所控制的資源外部環境是不可控變量四、SWOT分析——環境分析的工具60案例：西南航空公司成功的SWOT分析60年代中期，美國約有47條航線。但當時的大型航空公司更熱衷于跨洋長途飛行，對短程空運業務不屑一顧，國內日趨繁榮的商務旅行與美國過于廣闊的疆土使短程運輸成為“戰略性機會窗口”1967年，赫伯特.克萊爾律師與羅林.金在餐桌上發現了這一窗口。第二年以56萬美元建立起西南航空公司。上一世紀90年代，西方經濟進入衰退期，美國航空業因此受到極大影響。而西南航空公司卻在一片蕭條中異軍突起。61實力比較收入（百萬美元）利潤198719881989199019911991美國航空63697548867092039309-253聯合航空65007006746379467850-175西北航空33283395339442984330-10西南航空7788601015118713142762西南航空的SWOT分析因素strengthsweaknesses獲利能力需要提高銷售與市場進入戰略性機會窗口質量保持低成本、較弱服務保持低成本、較弱生產力較高財力不足財務管理完善運行穩健發展生產與分配生產成本低員工的發展凝聚力強、工作投入高聲譽企業整體形象良好部分受到質疑63西南航空的SWOT分析因素opportunitiesthreats當前顧客增長趨勢潛在顧客很多得到新顧客費用高競爭可以采取價格競爭大公司試圖進入技術高速發展政治氣候有利政府及管理部門扶持法律保護經濟環境良好局部需要改善64SWOT總結最重要的優勢面對最佳機遇（S）進入戰略性機會窗口（S）員工凝聚力強（O）顧客增長趨勢（S）企業穩健發展（O）低價競爭面臨的威脅與最大弱點（W）財力不足（W）質量與服務稍弱（T）競爭對手強大65對優勢與機遇，弱點與威脅的分析決策致力于航程短，價格低，頻度高，點至點直航的業務；利用低成本優勢，與對手進行價格戰；穩健發展，避免與大型航空公司展開面對面的競爭。關鍵對策：短航線；低價格。66適應戰略五、戰略選擇與戰略制定內部環境行業環境分析SWOT分析顧客生命周期一般環境總戰略一體化戰略多樣化戰略國際化戰略競爭戰略67（一）總戰略Generalstrategy1、穩定性戰略（Stabilitystrategy）持續向同類型的顧客提供同樣的產品和服務，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率2、增長戰略（Growthstrategy）通過直接擴張、合并同類企業或多元化經營的方式提高組織經營層次3、收縮戰略（Retrenchmentstrategy）減小經營規模或多元化經營的范圍退出市場的方式4、組合戰略（Combinationstrategy）同時實行兩種或多種前面提到的戰略685、一體化戰略Integration當公司經營狀況穩定時，通過自行生產其所需原材料或自行銷售其產品的方式來增加收益.后向一體化Backwardverticalintegration:生產或加工其所需原材料.前向一體化Forwardverticalintegration:銷售其產品或對產品進行深加工.橫向一體化與同行業競爭企業進行聯合.696、多樣化戰略Diversification在保持原有業務基礎上，生產或服務進入某一新的領域.相關多樣化Relateddiversification:進入與原經營領域有一定技術相關性的新行業經營.不相關多樣化Unrelateddiversification:為減少原單一行業的經營風險，進入與原經營領域完全不相關的行業經營.707、國際化戰略Internationalize向不同國家或地區提供產品全球化戰略Globalstrategy:單一的、統一標準的產品在各國間經營.多國化戰略Multi-domesticstrategy:銷售的產品因國家不同而不同.71（二）事業層戰略1、適應戰略雷蒙德·邁爾斯（RaymondMiles）和查爾斯·斯諾（CharlesSnow）認為只要所采取的戰略與經營單位所處的環境內部結構和管理過程相吻合，都能夠取得成功。提出4種戰略類型：防御者探索者分析者反應者72（1）防御者（Defender）尋求向整體市場中的一個狹窄的細分市場穩定地提供有限的一組產品采用標準的經濟行為，如以競爭性價格和高質量的產品或服務作為競爭手段防御者傾向于不受其細分市場以外的發展和變化趨勢的誘惑，通過市場滲透和有限產品開發獲得成長經過長期的努力，真正的防御者能夠開拓和保持小范圍的細分市場，使競爭者難于滲透73（2）探索者（Prospector）追求創新實力在于發現和發掘新產品和新市場機會靈活性是戰略成功的關鍵探索者必須有很高的邊際利潤率以平衡風險和補償他們生產上的低效率74（3）分析者（Analyzer）靠模仿生存，復制探索者的成功思想分析者必須具有快速響應那些領先一步的競爭者的能力還要保持其穩定產品和細分市場的經營效率分析者的邊際利潤低于探索者，但分析者有更高的質量和生產效率75（4）反應者（Reactor）當其他三種戰略實施不當時所采取的一種不一致和不穩定的戰略模式總是對環境變化和競爭作出不適當的反應在承諾某種特定戰略時表現得猶豫不決762、競爭戰略

Competitivestrategymethod哈佛工商管理學院邁克爾·波特（MichaelPorter），提出管理當局怎樣才能夠建立和保持高于產業平均生產率水平的競爭優勢.77競爭戰略的制定過程產業分析保持競爭優勢選擇競爭優勢78（1）選擇競爭優勢按照波特的觀點，沒有一家企業能夠成功地為所有的人做所有的事，管理者必須選擇一種能給他的組織帶來競爭優勢的戰略他認為管理者能夠從三種一般戰略中進行選擇，成功