波特戰略管理理論P

邁克爾·波特的戰略管理理論價值鏈五力模型三種競爭戰略鉆石體系競爭戰略之父：邁克爾·波特（MichaelPorter）是哈佛大學商學研究院著名教授，當今世界上少數最有影響的管理學家之一。他曾在1983年被任命為美國總統里根的產業競爭委員會主席，開創了企業競爭戰略理論并引發了美國乃至世界的競爭力討論。他先后獲得過大衛·威爾茲經濟學獎、亞當·斯密獎、五次獲得麥肯錫獎，擁有很多大學的名譽博士學位。到現在為止，邁克爾·波特已有十四本著作，其中最有影響的有《品牌間選擇、戰略及雙邊市場力量》（1976）、《競爭戰略》（1980）、《競爭優勢》（1985）、《國家競爭力》（1990）等。邁克爾·波特32歲即獲哈佛商學院終身教授之職，是當今世界上競爭戰略和競爭力方面公認的第一權威。畢業于普林斯頓大學，后獲哈佛大學商學院企業經濟學博士學位。他擁有瑞典、荷蘭、法國等國大學的8個名譽博士學位。波特價值鏈分析模型“價值鏈分析法”把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動；基本活動涉及企業生產、銷售、進料后勤、發貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。企業參與的價值活動中，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動就是價值鏈上的“戰略環節”。企業要保持競爭優勢就是在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。企業的優勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調整，也可來源于企業間協調或合用價值鏈所帶來的最優化效益。競爭戰略的選擇竟爭戰略的選擇由兩個中心問題構成。第一個間題是由產業長期盈利能力及其影響因素所決定的產業的吸引力。井非所有產業都捉供均等的持續盈利機會，產業固有的盈利能力是決定該產業中某個企業盈利能力的一個必不可少的因素。第二個中心間題是決定產業內相對竟爭地位的因素。在大多數產業中，不論其產業平均盈利能力如何，總有一些企業比其它企業獲利更多。這兩個問題的任何一個都不足以指導對競爭戰咯的選擇，即使在一個非常有吸引力的產業中，如果企業選擇了處于劣勢的競爭地位，也許仍下能獲取令人滿意的利潤。反之，蕭條產業中處干優勢的竟爭地位也只能獲利甚微，即使付出復多努力未增強這種地位也仍無濟于事。兩個間題都是動態的，產業吸引力和竟爭地位都是變化的。隨著時間的推移，產業的吸引力或增或減，而竟爭地位則叵映竟爭者之間水無休止的爭斗。即使長時期的穩定狀態也會因竟爭的變化而出其不意地被打破?；鶎咏Y構人力資源管理技術開發采購管理內部物流生產流程外部物流市場營銷服務利潤利潤優化供應鏈，降低庫存，提高流速規模經濟降低生產成本以及低質量成本損耗降低倉儲、運輸成本減少時間成本通路價格促銷產品提高客戶滿意度顧客價值導向主要活動組織結構、控制系統、企業形象、企業文化、創新能力計劃、招聘、薪酬考核、激勵機制、員工培訓、職業發展改進產品和工序的技術活動、專利產品技術、高質量產品、先進工藝企業的資源輸入、廣告策劃、市場預測、管理信息系統設計、法律咨詢

支持活動

五種行業價值鏈結構制造業研發采購

制造

物流

營銷

銷售服務證券業項目概念的企劃業態開發

原材料尋找

原料采購

人事培訓

指揮監督促銷快餐業商品開發營銷

定價

承銷

聯合

募集交易商品開發采購

物流

宣傳廣告

店面管理

營業服務零售業媒體采購開發客護

宣傳企劃

銷售

廣告制作

廣告發布廣告代理業監視店面營運客戶內部物流生產流程外部物流市場營銷服務利潤設備購置,部件檢查,驗收海上作業物資補給儀器設備安裝,調試海上作業試航,海上地球物理資料收集,模擬數據現場分析,海底地質采樣,導航定位,工程地質鉆探及取樣室內地球物理資料處理、地質樣品化驗分析、地球物理資料解釋、導航定位資料整理、相關圖件繪制,報告編寫廣告,營銷推廣,項目建議書,業務投標,洽談隊伍,工程項目書出版服務咨詢報告圖件跟蹤咨詢工程咨詢技術咨詢,建議,檢測,指導應用主要活動組織結構采用事業部制組織結構、控制系統采用技術規范式的間接控制系統企業文化以弘揚求實進取、保質誠信為宗旨。人力資源設計、組織結構設計、人才招聘、薪酬考核、激勵機制、員工培訓、職業發展新儀器設備設計、革新采集線路設計、采集方法改進、檢測系統性能改進.廣告策劃、管理信息系統設計、法律咨詢

支持活動案例：廣州海洋地質勘探開發總公司價值鏈分析供應鏈管理

基層結構人力資源管理技術開發現場采集參數設計采集系統開發.資料系統開發、資料解釋系統改進.服務手冊和程序說明書、技術改進和改良反饋.采購管理利潤市場預測、經營戰略策劃

中介機構服務物資供應和出差行業內對手現有公司間的競爭顧客購貨的議價能力供貨商討價還議價能力供貨商替代品的威脅替代產品規模經濟產品差異化程度轉移成本資本要求政府關系預期報復措施進入渠道供應行業由少數幾個企業主宰供應商的產品沒有替代品顧客對供應商不重要供應商的產品有差異后向一體化的能力潛在進入者進入障礙新對手的威脅顧客購買對供應商是大宗交易購買對供應商非常重要產品本身沒有差異顧客沒有什么轉移成本顧客可向上垂直一體化產品質量不太重要具有相似功能的產品可以抑制價格。如電子保安系統替代人力保安；電子郵件替代傳統郵件進行價格戰，展開廣告競爭，增強對顧客保修保用等服務，引進新產品波特的五力模型五大作用力的基本構造五個主體與五個競爭因素（五大作用力）產業競爭者現有公司之間的競爭供應商客戶潛在進入者替代品供應商的議價力量客戶議價力量新加入者的威脅替代品或替代服務的威脅五大作用力的解讀方法思考如何抵擋五大作用力潛在進入者產業競爭者替代品客戶供應商分析產業的競爭結構，從中找出“競爭的最重要因素”是戰略決策的關鍵新加入者的威脅客戶議價力量供應商的議價力量現有公司之間的競爭供應商的議價力量因素1：新加入者的威脅降低新加入者的威脅潛在進入者新加入者的威脅進入壁壘進入壁壘越大，新加入者帶來的威脅就越小產品差異化規模經濟資本需求與規模無關的成本劣勢分銷渠道轉換成本政府的政策進入障礙規模經濟產品差異化程度轉移成本資本要求政府關系預期報復措施進入渠道在位企業與規模無關的成本優勢。專有的產品技術。原材料來源優勢。地點優勢。政府補貼。學習或經驗曲線。從戰略角度出發，進入壁壘有另外幾個特點。首先，進入壁壘隨著上述條件的變化而變化。其次，盡管有時進入壁壘變化的范圍大大超出公司所掌握的范圍，但公司的戰略決策仍能產生重要的影響。最后，有一些公司可能具有某些資源或技能，使它們在克服壁壘打入一個產業時所付出的成本比其它許多公司少?，F有競爭對手間爭奪的激烈程度眾多的或勢均力敵的競爭對手。產業增長緩慢。高固定成本或高庫存成本。歧異或轉換成本欠缺。大幅度增容。形形色色的競爭對手。高額戰略利益。退出壁壘大。退出壁壘專用性資產：退出的固定成本：內部戰略聯系：感情障礙：

退出壁壘進入壁壘低高低回報低，穩定回報低且有風險高回報高，穩定回報高且有風險如果出現如下情況，某一買方集團就是強有力的相對于賣方的銷售量而言，購買是大批量和集中進行的。買方從產業中購買的產品占其成本或購買數額的相當大部分。相對產業中購買標準的或非歧異性產品。買方轉換成本低。買方贏利低。買方采取后向整合的現實威脅。產品對買方產品的質量及服務無重大影響。具備下述特點的供方集團將更強有力供方產業由幾個公司支配，且其集中化的程度比買方產業高。供方在向某產業銷售中不必與替代產品競爭。供應商與替代品生產者的競爭會使其強大的實力削弱。該產業并非供方集團的主要客戶。供方產品是買方業務的主要投入品。這一點在投入品無法存儲時尤為突出，因此就可能促使買方去建造存貨庫房。供方集團的產品已經歧異化或已建立起轉換成本。供方集團表現出前向整合的現實威脅。競爭對手分析的內容什么驅使著競爭對手竟爭對手在做什么和能做什么未來目標存在于各級管理層和多個戰略方面該企業現在如何競爭假設能力關于其自身和產業強項和弱項現行戰略競爭對手反應概貌競爭對手對其目前地位滿意嗎？競爭對手將做什么行動或戰略轉變？競爭對手哪里易受攻擊？什么將激起競爭對手最強烈和最有效的報復？波特的三種競爭戰略總成本領先戰略：

建立高效率、大規模的生產設施，全力以赴降低成本，最大限度地減小研發、服務、推銷和廣告等成本費用。差異化戰略：

將公司提供的產品或服務差異化，樹立起在行業內具有獨特性的東西，這是贏得高水平收益的積極性戰略。專一化戰略：主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。必須明確選擇戰略，徘徊其間必然影響公司戰略地位，影響市場占有率，缺少資本投資，更無從談戰略優勢。三種基本戰略基本戰略通常需要的基本技能和資源基本組織要求總成本領先戰略·持續的資本投資和良好的融資能力·工藝加工技能·對工人嚴格監督·所設計的產品易于制造·低成本的分銷系統·結構分明的組織和責任·以滿嚴格的定量目標為基礎的激勵·嚴格的成本控制·

經常、詳細的控制