企業戰略管理002

第二章企業外部環境分析企業外部環境概述宏觀環境因素分析產業競爭性分析產業內部結構分析-戰略集團競爭對手分析市場信號辨識企業競爭情報企業總是運行在一定的環境之中，環境的變化給企業帶來的或許是良好的機會，或許是致命的威脅。所以，我們必須時刻保持警惕，隨時作應變的準備。

——[日]本田宗一郎本章學習目標了解企業總體的外部環境及行業內部環境的組成要素能使用PEST模型分析一個企業宏觀環境中的各種影響因素能用五種競爭力模型識別戰略經營單位的競爭來源理解戰略集團概念及其對于識別競爭的重要意義學會分析直接競爭對手能識別市場競爭中競爭對手所釋放的各種市場信號第一節外部環境概述一、外部環境的分類第一類外部環境是產業環境，它是企業微觀的外部環境。第二類外部環境因素間接地或潛在地對企業發作用和影響，將這第二類外部環境稱為企業的宏觀外部環境。自然環境人口環境二、企業宏觀外部環境包括的因素或力量

三、外部環境的特點

1．企業外部環境的唯一性。每個企業不可能有絕對相同的外部環境，故企業戰略選擇不能套用現成戰略模式，要形成獨特的戰略風格。2．外部環境的變化性。企業的外部環境總是處于不斷變化之中，企業的戰略選擇也不斷作出修正和調整。3．外部環境的復雜性。

四、外部環境的度量

分析和確認環境的狀況，一是看環境的復雜性；二是看環境的動蕩程度或穩定性。1．環境的復雜性。外部環境的復雜性指企業在進行外部環境分析時所應當考慮到的環境因素的總量水平。不但表現在多寡上，還表現在環境因素的多樣化上。2.環境的動蕩程度或穩定性環境的穩定程度可從兩個方面進行考察：其一是看環境的新奇性（過往經驗對新發生事件的可處理程度）其二要看環境的可預測性。（越穩定越可預測）

環境不確定分析框架簡單+穩定=低度不確定1、外部環境要素少量且相似2、要素保持不變或緩慢例：軟飲料瓶生產商、啤酒經銷商、容器制造商、食品加工企業等。復雜+穩定=中低度不確定1、外部環境要素多且不相似2、要素保持不變或緩慢例：大學、小家電制造商、化工企業、保險公司等。簡單+不穩定=中高度不確定1、外部環境要素少量且相似2、要素變化頻繁且不可預見例：電子商務企業、時裝企業、音像企業、玩具制造商等。復雜+不穩定=中高度不確定1、外部環境要素多且不相似2、要素變化頻繁且不可預見例：計算機企業、宇航公司、電信企業、航空公司穩定環境穩定性不穩定

簡單環境復雜性復雜第二節宏觀環境分析(PEST)

PEST分析法是一個常用的分析工具，它通過四個方面的因素分析從總體上把握宏觀環境，并評價這些因素對企業戰略目標和戰略制定的影響。四個方面的因素是：一、政治—法律因素

政治—法律因素是指對企業經營活動具有現存的和潛在作用與影響的政治力量，同時也包括對企業經營活動加以限制和要求的法律和法規等。1、政治力量：一個國家的社會制度,政局穩定情況,執政黨的性質，政府的方針、政策、法令等。2、政策、法律法規：國家政策包括：產業政策、稅收政策、政府訂貨和補貼政策等。有些對企業起引導作用，有些起限制性影響，如經濟合同法、企業破產法等一系列國家出臺的用于宏觀調控的政策就起著限制作用。如稅收優惠，重點產業優先發展政策，政府購買與補貼重要的政治法律變量：二、經濟環境

經濟環境因素是指國民經濟發展的總概況，主要是指國際和國內經濟形勢及經濟發展趨勢、企業所面臨的產業環境和競爭環境等。1、經濟因素構成：（1）首先要分析的是宏觀經濟的總體狀況。考察目前國家經濟是處于何種階段（蕭條、停滯、復蘇還是增長）（2）中央銀行或各專業銀行的利率水平（3）勞動力供給（失業率）（4）消費者收入水平（5）價格指數變化（通貨膨脹率）等。經濟因素對企業經營活動有廣泛直接影響2、產業集群影響地區競爭力產業集群是指在特定領域中，同時具有競爭與合作關系，且在地理上集中、有交互關聯性的企業、專業化供應商、服務供應商、相關產業的廠商以及相關機構的經濟集聚現象。產業集群為地區帶來競爭性表現在三個方面：（1）外部經濟效應（2）空間交易成本的節約（3）學習與創新效應3、經濟——政治聯盟（多國組成）有影響的：石油輸出國組織歐洲聯盟北美自由貿易區南美墨高索（Mercosur）區域聯盟東盟自由貿易區上海合作組織以上因素均對企業的戰略管理產生影響。4、企業應重視的經濟變量經濟轉型貸款的難易程度可支配收入水平居民的消費傾向利率規模經濟通貨膨脹率消費模式貨幣市場利率國民生產總值變化趨勢政府預算赤字勞動生產率水平就業狀況股票市場趨勢匯率進出口因素價格變動地區間的收入和消費習慣差別稅率勞動力及資本輸出貨幣政策財政政策其他技術環境指一個國家和地區的技術水平、技術政策、新產品開發能力，以及技術發展的動向。技術因素:發明，新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢及應用前景。技術的變革雙刃劍——提供機遇；形成威脅三、技術因素第一，新技術的出現使得社會和新興行業增加對本行業產品的需求，從而使得企業可以開辟新的市場和新的經營范圍；1、技術革新為企業創造了機遇

第二，技術進步可生產出高質量、高性能的產品，使產品成本大大降低。案例：一家具有幾十億美元規模的地毯制造商，在修建一個新廠時對其中一個關鍵工業流程，重新進行設計，將流程的功率需求從95馬力降到只需8馬力，節省了90%的能源。同時，整個工廠的投資大大降低，績效獲得提升。一是企業產品可能因技術進步而迅速過時，從而企業失去市場；二是企業采用的技術可能因技術進步而落伍，從而使企業的生產能力落后進而失去競爭力。如：電子手表——機械表光盤——磁帶電腦打字機——機械打字機無氟制冷劑——氟利昂2、新技術的出現也使企業面臨著挑戰戰略管理者應分辨技術創新給企業帶來的是機會還是威脅，要考慮：（1）創新是否可以滿足顧客一直未能滿足的需求？（2）創新是否有經濟效益？（3）創新是否合乎當地的主要環境因素？四、社會因素社會因素包括社會文化、社會習俗、社會道德觀念、社會公眾的價值觀念、宗教信仰、社會結構、教育水平、職工的工作態度以及人口統計特征等。變化中的社會因素影響社會對企業產品或勞務的需要，也能改變的戰略選擇。社會文化是人們的價值觀、思想、態度、社會行為等的綜合體。隨著人們受教育水平的提高和對生活質量的更高要求，就會出現各種自發的利益團體，如消費者協會、環境保護組織、工會、行業協會等。如綠色和平組織1、文化差異：例如在談生意時：沙特阿拉伯人——不可問妻子墨西哥人——問夫人是禮貌香港樓市不設14樓，而改稱13A樓，或直接稱15樓。

2、風俗習慣：中國以左為尊，日本以右為尊，汽車的的方向盤位置不同；河南杜康酒場根據日本人喜歡龜的習俗，將酒瓶作成龜的形狀，突出長壽吉祥的象征，成功開拓了日本市場；3、宗教信仰

1993年日本某公司在泰國推銷收錄機，用釋迦牟尼作廣告，使佛祖凡心萌動，身動眼睜，佛教之邦的泰國十分憤怒，泰國當局通過外交途徑提出抗議。4、語言復雜美國賽車“斗牛士”——波多黎各“殺人者”我國“馬戲撲克”（MAXIPUKE）——英譯“最大限度的嘔吐”我國“藍天牌”牙膏（BLUESKY）——英譯“不能兌現的證券”關鍵的社會文化因素：

五、自然生態環境

要最大限度利用自然環境因素可能帶來的市場機會，避免自然環境帶來的不利影響，必須分析和認識自然環境變化的趨勢。自然資源因素:

包括地理、氣候、資源分布、生態等。1、某些自然資源正日趨短缺。國家2005年限制資源性出口。如07年中國政府限制12種原材料出口，從而使需要這些原材料的外國廠商在與中國競爭中處于不利地位。12種原料為銻、焦煤、螢石、銦、碳酸鎂、鉬、稀土元素、硅、滑石、錫、鎢、鋅。其中，中國是鉬的第二大生產國，其他11種原料的最大生產國。最近日本提出抗議中國限制稀土出口。自然環境變化的趨勢2、環境污染、生態平衡破壞日益嚴重，從而對環境保護、生態平衡保持的要求更為嚴厲。20世紀70年代以來，環境問題已引起世界各國關注，如全球氣溫升高、臭氧層破壞、水資源污染、噪音污染、海洋赤朝、酸雨、生物多樣性銳減、水土流失和荒漠化等問題。印度博帕爾農藥廠化學品泄露死2000人墨西哥液化氣爆炸死1000人瑞士有害化學品排入萊茵河，數百萬條魚被毒死全球引用水污染造成6000萬人死于腹瀉。中國松花江污染事件各公司已將資源管理納入戰略范圍。早在1992年，英國最大的1000家公司中有近一半者在他們的年度總報告中提到環境。1993年全球有一半的公司出臺了自己的環境政策說明。3、政府對自然資源管理的干預日益加強六、人口環境人口統計特征社會環境中的另一重要的因素，它包括人口數量、人口密度、年齡結構的分布及其增長、地區分布、民族構成、職業構成、宗教信仰構成、家庭規模、家庭壽命周期的構成及發展趨勢、收入水平、教育程度等。

世界主要國家人口環境方面的動向：（1）世界人口迅速增長。截至2007年6月，世界人口已達世界人口已經達到65.8億.世界各主要地區的人口排名依次為：亞洲（38.7億），非洲（8.69億），歐洲（7.26億），拉美和加勒比地區（5.5億），北美（3.29億），大洋州（3300萬）。其中，非洲人口增長最快，年增長率為2.3％。而歐洲人口在過去10年中一直在減少，每年平均負增長0.02％.預計2011年將達到70億人口。（2）發達國家的人口出生率下降（3）家庭結構發生變化——晚婚、離婚率高、家庭規模小型化（4）非家庭住戶迅速增加——單身成年住戶、兩人同居住戶、集體住戶（5）許多國家人口流動性大——人口從農村流向城市、人口從城市流向郊區（6）一些國家的人口由多民族組成中國、印度有大量廉價勞動力從農村到城市使生產成本下降，形成價格優勢，對全球市場造成影響和沖擊。據聯合國最新的人口數據預測，2010年中國60歲及以上人口占比將達到12%，低于經濟合作與發展組織(OECD)的平均水平，人口老齡化問題尚不突出。但是，2011年以后的30年里，中國人口老齡化將呈現加速發展態勢，2040年60歲及以上人口占比將達28%左右。在這30年里，中國開始全面步入老齡化社會。中國城市化水平以每年1%速度增長.已由1990年的18.9%升至2004年的40%,到2020年將達到60%.將建設數百個小城市,每年將可吸納1300萬-1800萬農民.所謂“人口紅利”,是指一個國家的勞動年齡人口占總人口比重較大，撫養率比較低，為經濟發展創造了有利的人口條件，整個國家的經濟成高儲蓄、高投資和高增長的局面。根據一些中國機構的研究，目前中國經濟增長的27%得益于“人口紅利”，與此前“人口紅利”對日本、新加坡等國經濟騰飛的貢獻率基本相當。作PEST分析時的注意事項：

1.PEST分析，其信息收集是長期的、艱苦的。政府工作報告、行業協會的數據、專業論壇的觀點、法律法規的變動…你有信心覆蓋到欲分析的每一點么？如果沒有，你能覆蓋一些主要方面么？2.對于任何企業，PEST中的某一項或者幾項影響較大，所以要抓住重點，對一個或者幾個方面深入分析，其他則一概而過。所以你應該判斷重點在那里？

3.不要忘記，PEST針對的是宏觀環境，不是每一個建議都需要宏觀環境的分析，做不好就成了花架子，假、大、空，會是讀者的第一反應，牢記這點是很重要的。第三節

產業環境分析產業環境分析屬于外部環境分析中的微觀環境分析，它的內容主要是分析本行業中的企業競爭格局以及本行業和其它行業的關系。產業，是指其產品具有主要的共同特征的一大批企業或企業群體。可以簡單理解為是賣方的集合。產業競爭性分析是企業制定戰略是主要的基礎。一、行業環境分析1、行業的壽命周期行業的壽命周期，是指從行業出現到行業完全退出經濟活動所經歷的時間。一般分為四個階段：幼稚期、成長期、成熟期和衰退期。幼稚期：開始形成并初具規模。產品特點為質量不穩定、批量不大、成本高、發展速度慢等特征，行業還不具有競爭力。企業進入行業比較容易.如新能源汽車成長期：企業數量增加，行業的增長率很高，需求高速增長，技術趨于穩定，行業特點、競爭狀況、用戶特點已比較明顯，產品品種和競爭者數量增多，此時企業進入行業比較困難，但機會比較多，是企業進入該行業的理想階段如中國旅游業成熟期：市場增長率不高，需求增長不明顯，技術已經成熟，行業特點、競爭狀況、用戶特點清晰，買方市場已經形成，行業盈利能力下降，新產品和產品新用途開發比較困難，此時進入該行業已變的困難。如家具行業衰退期：市場增長率下降，需求下降，產品品種和競爭者數量下降，行業內的一些企業已經開始轉移生產領域并逐步退出，此時已經沒有必要選擇進入該行業。如小型拖拉機產業2.判斷產業處于生命周期所處階段的主要指標有：（1）市場份額；（2）需求增長率；（3）產品品種；（4）競爭者數量等。行業的現狀及其前景分析對行業的現狀及前景分析主要分析影響行業發展的因素（1）行業在經濟社會中的地位分析。地位主要表現在三個方面：行業的產值、利稅和吸收勞動力的數量在全國工業產值、財政收入和就業總量中的比重；行業的現狀和未來對整個社會經濟及其他行業發展的影響程度；行業在國際市場競爭、創匯的能力。可用收入彈性系數說明：某行業的產品收入彈性系數：某行業產品的需求增長率/人均國民收入增長率系數大于1說明行業有更廣闊的發展余地（2）行業的規模狀況分析行業規模的目的是弄清行業發展與社會需求關系。（3）行業技術情況（4）行業數量結構分析（5）行業組織結構分析（壟斷，寡頭）（6）行業市場結構分析（即供求情況）通過以上各因素分析，抓住行業發展變化的關鍵信息，進而判斷行業的現狀及未來發展的趨勢。3、行業競爭結構分析。對行業競爭結構進行分析的實質就是要全面分析影響行業競爭的因素。主要采用邁克爾.波特的分析模型。這也是本教材主要要介紹的內容。二、產業競爭性分析的基點邁克爾.波特的產業分析法按照邁克爾.波特（M.E.Porter）的觀點，一個行業中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，它們是潛在的行業新進入者；供應商討價還價的能力；替代品的威脅；購買商討價還價的能力；現有競爭者之間的競爭；邁克爾.波特32歲獲美國哈佛大學商學院終身教授，是競爭戰略和競爭力方面公認的第一權威。擁有多國大學8個名譽博士學位，先后獲得威爾茲經濟學獎、亞當.斯密獎，3次獲得麥肯錫獎。提出“五種競爭力量”和“3種競爭戰略”的理論觀點，主要著作《競爭戰略》、《競爭優勢》等17部，及70余篇論文。（一）行業新加入者的威脅這種威脅主要是：A、新進入者加入該行業（如鋼鐵行業），會帶來生產能力的擴大，帶來對市場占有率的要求；B、進入者減少了市場集中，這必然引起與同有企業的激烈競爭，使產品價格下跌；C、新加入者要獲得資源（如鋼鐵生產中的礦石和焦炭）進行生產，從而可能使得行業生產成本升高。主要進入方式行業內兩個企業聯合——一種是兩個企業所具有的資源具有互補性（技術、設備、人員），使企業競爭力大增；第二種是兩家企業生產的產品品種和規格相同，但產品組合的深度和寬度不夠，通過聯合調整產品組合，提高規模經濟效益。行業內外兩個企業的聯合——行業外企業實力強，尋找新市場，通過收購和兼并進入這一行業，或開發新技術爭奪這一市場。新加入者的威脅狀況取決于進入障礙與原有企業的反擊程度。A:進入障礙1．規模經濟（1）表現于企業的某項或幾項職能上：生產、研究與開發、采購、市場營銷。（2）表現為某種或幾種經營業務和活動上：保潔公司（3）表現為聯合成本：生產主導產品時也能生產有副產品。（4）表現為縱向聯合經營：從供應到生產到銷售一體化。2．產品差異優勢這是指原有企業所具有的產品商標信譽和用戶的忠誠性。如可口可樂對其配方的控制，使該品牌取得競爭優勢。海爾冰柜占市場份額的40%。產品的差異優勢造成新加入者的發展困難，并以一定時期的虧損作為代價。3．資金需求資金需求所形成的進入障礙，進入者在行業中經營不僅需要大量資金，而且風險性大。如大量廣告和促銷自從20世紀30年代以來，美國再也沒有成功地建立新的國內汽車公司，因為建立生產和開發代理營銷網絡需要巨額資金。4．轉換成本這是指購買者將購買一個供應商的產品轉到購買另一個供應商的產品所支付的一次性成本。包括重新訓練業務人員、增加新設備、檢測新資源的費用以及產品的再設計等。如一旦Excel、Word之類的軟件進入辦公室，辦公室經理就很不愿意轉換到一個新軟件，因為需要高額培訓費用。5．銷售渠道

一個行業的正常銷售渠道，已經為原有企業服務，新加入者必須通過廣告合作、廣告津貼等來說服這些銷售渠道接受他的產品，這們就會減少新加入者的利潤。不知名不被重視，甚至被拒絕。6．與規模經濟無關的成本優勢這些優勢主要包括專利產品技術、獨占最優惠資源、占據市場的有利位置、具有學習或經驗曲線。些優勢主要包括專利產品技術、獨占最優惠資源、占據市場的有利位置、具有學習或經驗曲線。7、政府政策政府能通過頒發許可證、限制對原材料的獲取（例如海灘鉆井位置）等限制產業進入政策和政府補貼政策等。B：原有企業的反擊1、限制進入定價限制進入定價是有的企業對進入者實施的報復手段，特別是在技術優勢正在削弱，而投資正在增加的市場上。在位企業通過低價告之進入者自己是低成本的。例如，在中國，以生產空調為主的“美的”集團準備進入微波爐領域時，微波爐行業中的龍頭老大“格蘭仕”集團大幅度降低價格，以阻止“美的”的進入。

2、進入對方領域進入對方領域是寡頭壟斷市場上常見的報復行為，以避免進入者的行動給自己帶來的風險。如美福格公司在西海岸經營咖啡，被寶潔公司收購后進入東海岸，而原來占據東海岸的麥氏公司立即在西海岸加強銷售攻勢，予以還擊。（二）現有競爭者之間的競爭程度競爭是一個產業內部的直接對抗，它的產生是由于一個或多個競爭者感受到了競爭的壓力或看到了改善其地位的機會。是五種競爭力量中最重要的。對于每一個企業的競爭行動，其他競爭者都會預期到它對自己的影響，從而采取對策，進行還擊。現有競爭者之間多采用的競爭手段主要有價格戰、廣告戰、引進產品以及增加對消費者的服務和保修等。1、競爭強度相關的因素（1）有眾多或勢均力敵的競爭者。（2）行業增長緩慢。（3）行業具有非常高的固定成本或庫存成本。（4）行業的產品沒有差別或沒有行業轉換成本。（5）行業中的總體生產規模和能力大幅度提高。（6）競爭者在戰略、目標以及組織形式等方面千差萬別。有些競爭者會出奇招，使其他公司的地位面臨無法預料的挑戰。（7）行業對企業興衰至關重要，而取得成功的可能性大，那么行業中企業之間的競爭就會更加激烈而反復無常。（8）退出行業的障礙很大。專用設備無法轉作他用，如釀造啤酒的設備就是專用資產。即使退出壁壘留住公司也不能離開產業。中國企業生存期限平均為7.4年2、造成退出障礙的原因：（1）專業化固定資產：資產涉及業務或地點的專用性程度高，會使其清算價值低、轉移成本高。如我國煙草生產過剩，但大量低效益的小煙廠仍維持，因制煙機專用程度高。（2）退出費用高：退出成本包括勞工協議、重新安置的成本、備件維修能力等。（3）戰略關系密切：指企業內某經營單位與公司其他單位在市場形象、市場營銷能力、利用金融市場及設施共用等方面的內部相互聯系。這些因素使公司認為留在該產業具有戰略意義。（4）感情上的障礙：企業制定退出戰略時，會引發一些管理人員和職工的抵觸情緒，因為他們的利益受到傷害。（5）政府和社會限制：政府考慮到失業問題和對地方經濟的影響，有時會出面反對或勸阻企業輕易退出決策。特別是國有企業。（三）替代產品或服務的威脅替代產品是指那些與本行業的產品有同樣功能的其它產品。替代產品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業產品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行的收益。如茶和咖啡替代產品分兩類：A直接替代產品-蘋果計算機取代王安計算機B間接替代產品-人工合成纖維取代天然布料（威脅主要是指該類產品）替代品銷售額快速增加替代品廠商正計劃擴大生產能力其贏利增加63如何知道替代品競爭力量正在增強（四）購買者討價還價的能力購買者和供應者討價還價的主要內容圍繞著價值增值的兩個方面：功能與成本。購買者可能要求降低購買價格，要求高質量的產品和更多的優質服務，其結果是使得行為的競爭者們互相競爭殘殺，導致行業利潤下降。在下列情況下，購買者們討價還價能力，取決于下列情況：1．購買商們相對集中并且大量購買。如團體票批發。2．購買的產品占購買商全部費用或全部購買量中很大的比重。3．該行業購買的產品屬標準化或無差別的產品。如加油站4．購買商的行業轉換成本低。5．購買商的利潤很低。6．購買商們有采用后向一體化對銷售者構成威脅的傾向，他們寧愿自己生產而不去購買。7．銷售者的產品對購買商的產品質量或服務無關緊要。8．購買商掌握供應商的充分信息。（五）供應商討價還價的能力供應商的威脅手段一是提高供應價格；二是降低供應產品或服務的質量，從而使下游行業利潤下降。1．供應行業由幾家公司控制，其集中化程度高于購買商行業的集中程度。這樣，供應商能夠在價格、質量的條件上對購買商施加相當大的影響。如石油產業2．供應商無需與替代產品進行競爭。如電力3．對供應商們來說，所供應的行業無關重要。4．對買主們來說，供應商的產品是很重的生產投入要素。5．供應商們的產品是有差別的，并且使購買者建立起很高的轉換成本。如專利產品6．供應商對買主行業來說構成前向一體化的很大威脅。三、行業關鍵要素評價矩陣在進行行業環境分析過程中，如何來衡量企業與主要競爭對手各自的競爭優勢、劣勢呢，行業關鍵戰略要素評價矩陣可作為一種衡量的工具。建立評價矩陣步驟如下：（1）識別關鍵戰略要素由企業戰略決策者識別行業中的關鍵戰略要素，評價矩陣一般要求選擇5-15個關鍵戰略要素。在分析中常見的關鍵戰略要素有市場份額、產品組合度、規模經濟性、價格優勢、廣告與促銷效益、財務地位、管理水平，產品質量等。（2）給關鍵戰略要素分配權重根據該要素對于行業中經營相對重要程度進行權重劃分。0<要素權重值<1.0，要素權重和為1。（3）確定關鍵戰略要素的評價值。評價分數通常取為1，2，3，4，依次表現最弱，較弱，較強，最強。（4）加權評價評價值與對應的權重值相乘，得到在相應戰略要素上各競爭者相對力量強弱，加總和可以揭示各競爭者在總體力量上的相對強弱。行業關鍵戰略要素評價矩陣示例如表，財務地位權重為0.4，說明其實關系到企業經營成敗的最重要的因素，本企業在產品質量方面評價為4，表明在產品質量方面本企業力量最強，而綜合力量方面競爭者2最強。第四節

產業內部結構分析-戰略集團產業內部結構分析？同產業中各企業間戰略地位差異戰略集團間關系戰略集團內企業間關系一、戰略集團

1、概念：戰略集團又稱戰略群組，是指一個產業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的一組企業。（一）戰略分組的基本涵義1972年，Hunt提出了戰略分組的思想，用以解釋一個產業內部為何還存在著收益的差別。戰略分組的基本思路是把戰略特征相似的企業劃分成一組，每個組被稱為一個戰略群。戰略群可以被看作是產業的次結構。通過戰略群分析，人們可以更清楚地看清一個領域中的競爭格局。

企業戰略地位分析

一個行業內的企業，在戰略上會有許多共同點，但也會有許多不同點。不同點主要表現如下：縱向一體化程度不同：原料自產、外購專業化程度不同：一種產品、多種產品研究開發重點不同：新產品、生產技術推銷重點不同：高價、低價

（二）戰略分組常用的戰略變量：規模、縱向聯合程度、專攻程度（產品線的寬度）、質量水準、品牌知名度、與母公司的關系等等。這些變量或是反映出企業的戰略定位，或是已經具有的競爭優勢，或是競爭優勢可能的來源。（三）戰略分組步驟：1.分析產業特點，選擇重要的戰略變量；2.選擇出最有區分能力的、最重要的兩個獨立變量；3.繪制戰略分組圖；4.用所選的戰略變量描述每一組的戰略特征和收益性。戰略分組與企業戰略企業的戰略選擇——可考慮的戰略方向包括：鞏固企業在所處戰略群組中的地位；向另一個市場地位更有利的戰略群組發展；創造一個新的戰略群組第五節

競爭對手分析通過科學的產業環境分析，企業已經能夠比較翔實的把握市場發展趨勢和競爭狀況，但因為競爭對手是企業經營行為最直接的影響者和被影響者，這種直接的互動關系決定了競爭對手分析在外面環境分析中的重要性，因此在這一節，我們將專門對競爭對手進行分析。分析競爭對手的內容：

我們的競爭對手是誰？競爭者的戰略是什么？競爭者的目標是什么？競爭者的優勢和劣勢是什么？競爭者的反應模式是什么？[誰、優勢、劣勢、動機、彈性]競爭對手分析要素對競爭對手目標的了解的作用：可預測競爭對手對其目前位置是否滿意；若不滿意將如何改變戰略有助于預測競爭對手對戰略變化的反應有助于解釋競爭對手所采取的行動的嚴重性一、競爭對手的長遠目標目標分析：1、對手的財務目標——涉及到企業發展速度和進攻強度的具體目標及企業業務的構成；2、對風險的態度——影響企業可能選擇的戰略類型和實現戰略的方式；3、企業的行為準則和基本信條及其影響力——提示企業不可能采取的戰略類型和實現戰略的方式；4、對手組織結構和關鍵決策結構——影響戰略選擇的作用；5、競爭者所采取的控制制度和激勵制度類型及有效性——影響企業實施成功的可能性；6、對手最高領導者的風格及最高領導者發生變化的可能性——影響戰略類型及競爭手段的改變；7、對手整個管理層對企業未來目標的認同程度——影響實施效果。競爭者戰略的假設有兩類：1、競爭者自我假設——對自己的力量、市場定位、發展前景等方面的假設，是內部分析的結果；2、競爭對手對產業及產業中其它公司的假設

——包括競爭者對產業構成、產業競爭強度和主要產業威脅、產業發展前景、產業潛在獲利能力等方面的認識和判斷，是對外部環境分析的結果。二、競爭對手的假設1、列出每個競爭對手的現行戰略的清單。非常有用的辦法是把競爭對手的戰略看成是各職能部門的關鍵性經營方針的總和，以及了解它是如何尋求各職能部門之間的相互聯系的。2、分析重點：戰略實施效果、競爭地位的改變，目前戰略改變的可能性及對企業的影響。例如競爭者現行戰略是開拓區域性的潛在市場，就可以發現競爭者招聘銷售工作人員，對目標市場進行市場調查等活動。三、競爭對手的現行戰略競爭對手的目標、假設和現行戰略會影響到它反擊的可能性、時間性、性質及強烈程度實力將決定它發起進攻或反擊的戰略行動的能力及處理發生事件的能力四、競爭對手的能力核心能力：主要技術，職能部門的業務能力增長能力：增長的領域包括人員、技能、生產能力。快速反擊能力：對危機的處理——進攻或防御。適應變化的能力：新戰略與流程重組。持久力：要考慮現金和儲備。1、競爭者能力分析指標新競爭對手的加入；原有競爭對手的競爭力度加強。競爭力度加強主要表現在三個方面：競爭對手的實力增強了；競爭對手的技術創新；競爭對手的管理創新。2、競爭對手的變化競爭對手分析的框架—麥肯錫1.BackgroundinformationLocationStartingyearIPOdateNumberof

employeesBrandvalueMarketshareSalesrevenueEquitystructureEraanalysis4.Valuechainstrategy5.Organizationandownership6.FinancialperformanceFocusonMarketing,

advertisingand

promotionDistribution(channel

andsalesforce)OrganizationstructureOwnershipstructureSalesProfit2.Strategy3.Product/marketMissionVisionCorporatestrategyMarketpositionKeyproductofferingsMarketpositionKeycustomersValueprop