任務4 營銷戰略

任務4國際市場營銷戰略

4.1國際市場選擇戰略

4.2國際市場進入方式

4.3國際市場發展戰略

4.4國際市場競爭戰略

4.1國際市場選擇戰略

4.1.1國際市場目標營銷概述4.1.2國際市場細分

4.1.3國際目標市場選擇

4.1.4國際市場定位4.1.1國際市場目標營銷概述

1.什么是目標營銷？——企業根據目標市場的需求和市場特征確定行銷組合、開展營銷活動的營銷模式。

現代戰略營銷核心：STP營銷S：marketsegmentationT：markettargetingP：marketpositioning4.1.2國際市場細分什么是市場細分？市場細分，是指企業按照某種標準將市場上的顧客劃分成若干個顧客群，每一個顧客群構成一個細分市場，不同的細分市場之間，需求存在著明顯的差異。市場細分是目標營銷的基礎。市場細分的概念是由文德爾·史密斯教授干20世紀50年代中期首次提出的。這是一個選擇目標市場的策略思想，已得到營銷學界和企業界的普遍重視。為什么要進行市場細分？滿足國際市場的顧客需求是企業國際營銷活動的關鍵。然而，不同區域的消費者的差異很大。企業在難以同時滿足所有消費者續期的情況下，必須依照一定的標準對眾多國家和地區進行劃分。市場細分有利于企業發現新的市場機會、鞏固現有的市場、制定最優的營銷策略和戰略，更是中小企業開發市場，參與競爭的有利武器。國際市場細分的概念國際市場細分，是指企業按照一定的細分標準，把整個國際市場細分為若干個需求不同的子市場，其中任何一個子市場中的消費者都具有相同或多個作為其國際目標市場。兩個層次的含義：

1）宏觀細分：世界上有眾多的國家，企業進入哪些市場有利

2）微觀細分：企業進入某一國外市場后，選擇滿足一個或幾個細分的子市場的需求國際市場宏觀細分的方法1.地理標準2.經濟標準3.文化標準國際市場宏觀細分

宏觀細分地理標準:用地理標準細分國際市場，可將整個世界劃分為北美市場、南美市場、非洲市場、中東市場、西歐市場、東歐市場以及亞洲等市場。經濟地理特征:(經濟狀況、主要物產、工業、農業、交通運輸業……)中國東部和西部經濟明顯差異；歐美地區和印度地區地理環境:（生產、生活方式消費內容、消費結構）三亞對羽絨服的需求地理位置:經濟標準（市場細分的重要依據）按各國人均收入水平和經濟發展水平可以將全球市場細分為高度工業化的高收入國家或地區市場等。最好結合各國人口總量一起分析文化標準一個國家國民的生活方式受該國文化的影響很大按照文化標準細分國際市場對企業的營銷決策時非常有益的。宏觀細分的重要性馬西公司是加拿大多倫多的生產農業機械的公司。早在1959年，該公司就將世界農機市場劃分為北美和北美以外兩大市場，并決定將本公司的業務重點放在北美以外的市場，以避免與福特汽車公司、迪爾公司和國際收割機公司進行直接竟爭。公司花了多年時間實施其細分策略，最后終于使70%的產品銷售到北美以外的市場。結果到了20世紀70年代，北美市場萎縮，福特、迪爾和國際收割機公司都在進行著激烈的竟爭，難以盈利，而北美以外的市場卻迅速發展，使馬西公司的銷售額持續增長。國際市場微觀細分

（1）人口統計因素

（2）地理因素

（3）心理因素

（4）行為因素

微觀細分地理細分：

(1)地理位置把世界市場粗略分為北美、南美、東亞、南亞、西歐、東歐、非洲等市場。這是因為：第一，地理上接近便于管理。例如，公司在所有南美國家的營銷潔動可以通過設在巴西的一個地區性公司總部來管理。第二，有時，處于同一地理區域的各國具有相似的文化背景，甚至共同的語言環境。第三，區域性貿易和經濟上的一體化發展迅速，區域性經濟貿易組織對國際營銷者影響很大，有時企業進入了一個某一組織中的某一個國家，就相當于進入該組織中的其他所有國家。

雷諾公司的市場地理細分：美國R.J雷諾公司是美國第二大煙草公司，它將芝加哥分成三個不同的細分市場。北岸地區，居民大都受過較好的教育，關心自身的身體健康，因此促銷焦油含量低的香煙品牌；在東南部的藍領居住區，因為該地區比較保守，推銷“云絲頓”牌香煙；在黑人居住的南部地區，利用黑人報刊和宣傳欄促銷薄荷含量高的“沙龍”牌香煙。(2)地理環境從地形和氣候條件的不同進行細分

選擇地理標準來進行市場細分井不總是可行的。不同國家在地理上的接近并不一定能保證這些國家能夠提供同樣的市場機會。處于中東地區的伊朗、伊拉克、科威特、沙特阿拉伯、阿拉伯聯合酋長國以及埃及和黎巴嫩等國，彼此都存在著這樣或那樣的差異，各自都有不同的法律體系和政治制度。沙特阿拉伯制定了非常復雜的法規，埃及的法律有著很長的歷史，是以法國的法律為基礎的，而阿拉伯聯合酋長國根本沒有正式的法規。總之，中東國家無論如何也不能構成一個共同市場。

人口細分：1）人均收入：高、中、低收入三個層次2）人口總量3）年齡：嬰幼兒、兒童、少年、青年、中年、老年4）宗教信仰：基督教、伊斯蘭教、佛教和區域性宗教按照購買者年齡來細分汽車市場：美國福特汽車公司的“野馬”牌車原來是專門為那些想買便宜跑車的年輕人設計的。令人驚訝的是：事實上不令某些年輕人購買“野馬”車，而且許多中、老年人也購買“野馬”車，因為他們認為駕駛“野馬”車可使他們顯得年輕。這時，福特汽車公司的管理層認識到，其“野馬”車的目標市場不是年紀輕的人，而是那些心理上年輕的人。這個事例表明，按照年齡這個人口變數來細分市場和選擇目標市場不完全可靠。案例：日本資生堂對女性顧客的細分第一類：15——17歲的女性消費群體，她們正當妙齡，講究打扮，追求時髦，對化妝品的需求意識較強烈，但購買的往往是單一化妝品第二類：18——24歲的女性，她們對化妝品也非常關心，采取積極的消費行動，只要是中意的化妝品，價格再高也在所不惜，她們往往購買整套化妝品第三類：25——34歲的婦女性，她們大多數人已結婚，因此對化妝品的需求心理和購買行為也有所變化，化妝也是她們的日常生活習慣。第四類：35以上的女性女消費者，她們可以分為積極派（因為“徐娘半老”）和消極派（因為即將進入老年），但也顯示了對單一化妝品的需要

心理細分：心理因素是企業按照消費者的生活方式、生活態度、購買動機、消費習慣等細分消費者市場。比如，美國某時裝公司分別設計了“生活樸素型”、“時髦型”、“有男子氣度型”、“知識型”、“優雅型”等不同款式的服裝，提供給不同風格的消費者。比如，按購買動機，可以把消費者分為：經濟實惠型、顯示型、時髦型等。

行為細分：購買時機、追求的利益、產品使用率、品牌忠誠度、使用者情況、態度。比如：鐘表市上消費者追求的利益23%的購買者側重價格46%的購買者側重耐用性及一般質量31%的購買者側重品牌名望

微軟計算機軟件按顧客使用狀態細分：商業專業市場家庭業余愛好者市場科學工程技術市場教育市場案例美國營銷學者拉塞爾·哈雷（RusellHaley）曾經研究購買牙膏的消費者所尋求的利益，成功將牙膏市場進行了細分。哈雷的調研揭示了四種主要類型的利益細分市場：

一種所尋求的利益是防蛀，一種注重潔齒，一種注重牙膏的口味和外觀。最后一種注重經濟實惠的價格，每種追求利益的群體都有其特定的人口統計的行為和心理特征。按照消費者所追求的利益，可將中國的牙膏市場基本分為五種類型：

第一種為經濟型，購買者主要尋求的利益為低價，多為低收入成年人，高度自主，注重價值，這類購買者認為所有的牙膏都大同小異，因而對品牌無特殊偏好，只購買促銷降價或低價品牌；

第二種為防蛀型，其主要尋求利益為預防齲齒，購買者多為有孩子的家庭（因齲齒在少年兒童多發），所偏好的主要品牌為佳潔士、潔諾、高露潔、兩面針含氟牙膏等；第三種為防治牙周病和牙齒過敏，這類購買者主要尋求治療效果，多為中老年口腔和牙病患者，性格獨立，多傾向保守，為牙膏的大量使用者，所偏好的品牌主要有兩面針中藥牙膏、冷酸靈、潔齦、藍天六必治等；第四種類型購買者中要注重牙齒潔白和美容化妝效果，此類購買者的主要尋求利益為潔白美觀的牙齒，多為吸煙者，善于交際、性格外向的人，偏好的主要品牌有中華超潔、黑妹加倍潔白等；最后一種類型為味覺和外觀愛好者，氣味和外觀是其主要尋求利益，品牌決策者通常是兒童，他們喜愛清涼薄荷及各種果味牙膏，這類牙膏在兒童中的使用量遠遠超過其它種類的平均使用量，所偏好的品牌主要有小白兔彩條、兩面針兒童膏、喜樂兒童牙膏等。微觀細分的重要性國際市場微觀細分的重要性可以通過日本汽車成功占領美國市場的實例得到證實。第二次世界大戰后，日本的汽車行業幾乎全部崩潰。在美國汽車行業的扶持下經過一、二十年的努力，又重新發展起來。到了20世紀70年代初期，日本汽車廠商開始瞄準美國市場。美國汽車行業非常龐大，選擇什么方位作為突破口？營銷人員對美國汽車市場進行了細分：首先，可將美國汽車市場分成貨車市場和客車市場兩個子市場，日本企業根據自已生產的和工藝上的經驗和技術水平，選擇了客車市場作為目標市場。然后，客車市場又可分為大客車市場和小轎車市場兩個子市場，日本企業再次選擇了小轎車市場作為目標市場。最后，對小轎車市場還可作進一步細分：豪華轎車市場和廉價轎車市場。案例1：美國雪菲德褲襪公司根據市場調查的資料發現，有40％的美國婦女，都因為太胖而有個“特大號”的臀部。雪菲德公司經過長時間的研究論證，覺得40％的市場，放棄了實在可惜，因此，就設計出一種名為“大媽媽”型的褲襪。3位胖墩墩的女娃娃穿上褲襪排成一線，標題是“大媽媽，你真漂亮”。廣告刊出后，該公司不但在一個月內收到7000封贊譽信，其銷售量更是勢如破竹，直線上升，從而奠定了該公司在褲襪市場的新地位。案例2：“雅瑪哈”是日本一家有名的鋼琴制造公司。經過多年艱苦的努力，該公司控制了整個世界鋼琴市場40%的銷售量。但與此同時，市場對鋼琴的需求量卻以每年10％的速度下降，鋼琴行業面臨危機。雅瑪哈公司該拿什么樣的策略來對付這個嚴峻的現實呢?是退出鋼琴行業，還是從鋼琴的質量與價格上與同行進一步展開競爭?還是另找良方?公司經過冷靜思考和深入調查后發現，從莫扎特開始到現在，鋼琴的結構和功能幾乎沒有變化，學會彈鋼琴太費時間，現代人的時間又太有限，以至學彈鋼琴的人越來越少。世界上已有的近4000萬架鋼琴中，大部分被閑置在家庭或音樂廳，上面布滿了灰塵。

雅瑪哈的經理們終于認識到：此時再埋頭競爭以進一步擴大鋼琴市場占有率已意義不大，因為市場需求已趨飽和。生產質量再好，成本再低的鋼琴也不一定能解決多大問題，因為市場需求急驟下降的原因不在于鋼琴的質量和價格。那么，唯一的出路就是從根本上改變鋼琴的功能。數控技術和光學技術相結合，將原來的鋼琴改造成為一種新型鋼琴，這種新型鋼琴既可作為普通鋼琴供人們彈奏，同時又具有許多特殊的功能，它可以精確地區分和記錄92種不同強度和速度擊鍵方式，具有錄放功能.案例3：寶潔公司對洗衣粉的市場細分：為了滿足不同細分市場的特定需求，公司就設計了九種不同的品牌。這九種品牌分別針對如下九個細分市場：

1．汰漬。洗滌能力強，去污徹底。它能滿足洗衣量大的工作要求，是一種用途齊全的家用洗衣粉。“汰漬一用，污垢一無”。

2．奇爾。具有“杰出的洗滌能力和護色能力，能使家庭服裝顯得更干凈、更明亮、更鮮艷”。

3．奧克多。含有漂白劑。它“可使白色衣服更潔白，花色衣服更鮮艷。所以無需漂白劑，只需奧克多”。

4．格尼。最初是寶潔公司的加酶洗衣粉，后重新定位為令干凈、清新，“如同太陽一樣讓人振奮“的洗衣粉。5．波德。其中加入了織物柔軟劑，它能“清潔衣服，柔軟織物，并能控制靜電“。波德洗滌液還增加“織物柔軟劑的新鮮香味”。6．象牙雪。“純度達到99.44%”，這種肥皂堿性溫和，適合洗滌嬰兒尿布和衣服。7．卓夫特。也用于洗滌嬰兒尿布和衣服，它含有“天然清潔劑”硼石，“令人相信它的清潔能力”。8.達詩。是寶潔公司的價值產品，能有效去除污垢，但價格相當低。

9.時代。是天生的去污劑，能清除難洗的污點，在整個洗澡過程中效果良好。可見，洗衣粉可以從職能上和心理上加以區別，并賦予不同的品牌個性。通過多品牌策略，寶潔已占領了美國更多的洗滌劑市場，目前市場份額已達到55%，這是單個品牌所無法達到的。

案例4：汽車市場的細分針對目前我國汽車市場需求及發展的狀況，提出對汽車市場的細分方案第一，提出對汽車市場有效細分的標準，并進行細分；第二，根據潛在顧客需求的差異性，劃分不同的顧客群體，并分析每一細分市場的特點。細分標準：人口因素性別:男性、女性年齡：青年、中年、老年職業：工人、農民、職員、學生、企業家、公務員收入：高、中、低社會階層：上、中、下受教育程度：高、中、低心理因素生活方式：簡樸型、浪漫型、時尚型

購買動機：代步工具、運動裝備、身份地位

行為因素:

追求利益：經濟、耐用、節能、舒適、豪華、時尚、美觀、性能使用頻率：經常使用、不常使用、偶爾使用品牌偏好：忠誠度高、忠誠度中、忠誠度低

1、車子是代步工具人口因素收入居中、屬于中等或中等偏下的社會階層心理因素實用行為因素經常使用；追求經濟性；品牌忠程度不強2、車子是運動裝備人口因素收入較好、屬于中等或中等偏上的社會階層；年輕人士心理因素追求時尚、運動，性格活躍行為因素特殊動機；追求操控性；品牌忠程度強；有一定的專業知識3、車子代表形象人口因素收入高、屬于上層社會階層；中年或年齡較大人士；政府官員心理因素穩重、成熟行為因素特殊動機；品牌忠程度強；常用4、車子是藝術品人口因素收入高、屬于上上層社會階層；中年或年齡較大人士；有一定的教育背景、較高的品位心理因素成熟，有涵養行為因素特殊動機；品牌忠程度強；不常使用思考：方便面的市場細分？

按肉類細分牛肉味、豬肉味、海鮮味、雞肉味按口味細分紅燒味、洋蔥味、清淡味、麻辣味、辣味按檔次細分1.5~2元、2~2.5元、.2.5~4元、4元以上按使用狀況細分袋裝、杯裝、碗裝按追求利益細分油炸、非油炸市場細分過程中應該注意的問題：市場細分并非對所有企業都是必要和有效的，不同的企業在市場細分時，也應該采取不同的標準和方法。企業并非只對一個變量對市場進行細分，有時可以對多個變量對市場進行細分。市場細分不是越細越好市場細分的標準是動態的，它是隨著市場營銷環境的變化而變化的。4.1.3國際目標市場選擇

所謂目標市場(TargetMarket)，是指企業在市場細分的基礎上，企業打算進入并實施相應營銷組合的細分市場，或打算滿足的具有某一需求的顧客群體。

即：在市場細分的基礎上，企業所選擇的消費者群體。為什么要選擇目標市場？滿足顧客需求是企業營銷活動成功的關鍵。然而，世界上有200多個國家和地區，各國政治、經濟、文化、地理等狀況迥異，導致了各國顧客的需求差別很大，企業的資源條件無論多么雄厚，也難以同時進入所有國家的市場。同時，即使是在一國之中，顧客的需求也是千差萬別。企業也不可能同時滿足該國所有顧客的需求。因此，企業應首先對眾多的國家進行分類和篩選，從中選擇出需求缺口最大、同時又是競爭對手所忽略的國家作為目標市場國，有計劃、有步驟地開拓并，占領這些目標市場；然后，企業還應對這些國家中的顧客作進一步分類，選出某些顧客群作為目標市場，并提供適銷對路的產品滿足其需求。只有這樣，才能使企業在激烈的國際市場競爭中贏得競爭優勢，獲得更好的經濟效益。1.選擇國際目標市場的標準

1.可衡量性，2.可進入性，

3.足量性，4.反應差異性，

1.可衡量性所謂可衡量性是指：細分后所形成的子市場，其規模及購買力程度必須能夠衡量。否則某些特性就不能成為細分市場的依據。例：奶粉市場就比較好衡量，其中6-12月大的嬰兒是主要市場，滿周歲到3歲的幼兒則是次要市場。2.可接近性可接近性指的是：企業的人力、物力、財力及營銷組合因素必須足以達到和所占領所選擇的細分市場。如果細分后的市場，消費者不能有效的了解商品的特點，不能在一定的銷售渠道買到這些商品，則說明企業沒能達到該細分市場的要求，滿足不了目標市場消費者的需求，應該選擇放棄該子市場。也就是說對于不能進入或者難以進入的市場進行細分是沒有意義的。3.足量性足量性是指：企業細分市場后所形成的市場規模必須足以使企業有利可圖，并有一定的發展潛力。因為每一次市場細分都要推行一套獨立的營銷組合的方案，要付出較多的資源，只有當子市場具有足夠大的發展潛力，

企業盡心盡力開發。例：發達國家人口增長緩慢，年齡結構老化問題日趨突出，對企業來說，老年市場具有相當潛力。各類老人保健用品、老人醫院，老人娛樂、休閑等行業將發展成具有足量性的市場。4.可實施性：可實施性指企業能夠有效地吸引并服務于該子市場的可行性程度。例如：一家計算機企業根據某目標國市場消費者對計算機的需求與服務等方面的要求，將顧客分為數個子市場，但公司資源有限，缺乏必要的技術與營銷的力量，不能為每個子市場制定切實可行的營銷策略，因此該公司的市場細分就沒有意義了。2.國際目標市場覆蓋模式

及其戰略選擇（一）密集單一市場（二）有選擇的專業化（三）產品專業化（四）市場專門化（五）完全市場覆蓋3.國際目標市場營銷策略

無差異性市場營銷策略差異性市場營銷策略

密集性市場營銷策略4.1.4國際市場定位國際市場定位的含義指企業根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對顧客對該類產品某些特征或屬性的重視程度，為本企業產品塑造與眾不同的，給人印象鮮明的形象，并將這種形象生動地傳遞給顧客，從而使該產品在市場上確定適當的位置。市場定位的內容

產品定位企業定位競爭定位

消費者定位分析目標市場的現狀，確認本企業潛在的競爭優勢準確選擇競爭優勢，對目標市場初步定位顯示獨特的競爭優勢和重新定位市場定位的步驟避強定位策略迎頭定位策略創新定位重新定位市場定位的策略產品差別化戰略服務差別化戰略人員差別化戰略形象差異化戰略市場定位的形式市場定位的原則根據具體的產品特點定位根據特定的使用場合及用途定位根據顧客得到的利益定位根據使用者類型定位

一.影響企業進入國際目標市場模式選擇的因素4.2國際市場進入方式外部因素：目標國家的市場因素目標國家的環境因素目標國家的生產因素國內因素內部因素：產品因素資源和投入因素

國際營銷中的優勢

國際市場進入方式

投資進入

出口進入

合同進入企業存在特有優勢（無形資產）

√

√

√企業存在內部優勢（自產）

√

√

×東道國存在區位優勢（外產）

√

×

×二.企業進入國際目標市場的模式

所謂進入國際市場的模式，是指企業對進入外國市場的產品、技術、技能、治理訣竅或其他資源進行的系統規劃。進入模式的選擇是企業最要害的戰略決策之一，因為它將直接影響到企業進入外國市場以后的經營活動以及一定數量資源的投入，因而假如開始選擇不當，就會造成損失。而且從一種模式轉換到另一種模式需要付出轉換成本，有時候這種成本還會相當高昂。這就要求企業在選擇進入模式時要進行深入的分析和準確的判定。

分為三大類：1、出口進入模式：企業國際化的初始階段，輸出的是實體產品

以格蘭仕為代表的一些企業非常清楚地把自己定位于全球大工業化生產鏈中的“制造者”，充分發揮已有的規模化、集團化、專業化生產力水平和勞動力成本等比較優勢上，確保產品的總成本領先。因此，盡管格蘭仕、美的等已成為世界上最大的微波爐和風扇生產制造公司，特別是格蘭仕產品遠銷歐美、日本等世界各地，目前仍固守本土。2、契約進入模式：輸出的是技術和服務（包括管理經驗）

1.哈飛集團與馬來西亞NAZA集團達成了技術轉讓協議。2.一汽集團與俄方工廠合作采取技術許可方式生產車型為SUV和皮卡。車型將采用一汽品牌，所有零部件從中國進口，由一汽授權在俄羅斯進行組裝，并對俄方伙伴進行技術和人員培訓。3.2006年10月，揚州亞普汽車塑料件有限公司向印度轉讓油箱技術，不僅使印度實現了本土塑料油箱制造業“零的突破”，也使其自身成為我國第一家向海外輸出油箱技術的自主品牌企業。3、投資進入模式：企業國際化的最高階段，輸出的是資本

1999年4月30日，在美國南卡羅萊納州中部的一個人口為8000人的小鎮坎姆登，海爾投資3000萬美元的海爾生產中心舉行了奠基儀式，一年多以后，第一臺帶有“美國制造”標簽的海爾冰箱從漂亮的生產線流下來，海爾從此開始了在美國制造冰箱的歷史。海爾成為中國第一家在美國制造和銷售產品的公司。出口進入模式：間接出口：間接出口是指企業使用本國的中間商來從事產品的出口。直接出口：直接出口是指不使用本國中間商，但可以使用目標國家的中間商來從事產品的出口。1、間接出口：適用于初次出口的小企業。大企業主要用來針對那些潛力不大或風險較大的市場。專業進出口公司、國際貿易公司、出口管理公司、合作出口、外企駐本國采購處優點：迅速地將產品銷售到國外市場；企業可以在一定程度上解脫在出口貿易資金方面的負擔，而且不必承擔外匯風險以及各種信貸風險；集中力量搞好生產；靈活性較大缺點：不能迅速地、直接地掌握國際市場信息；無法直接取得海外經營與銷售經驗；不能在海外市場建立自已的聲譽和渠道；對海外市場的控制程度低或根本不能控制。2、直接出口：企業設立自己的出口部門，并通過國外市場上的中間商來銷售產品適用于相當實力和較大國際市場規模的企業利用國外的經銷商；利用國外的代理商；直接賣給最終用戶；設立駐外辦事處；建立國外營銷子公司優點：能夠從實踐中積累更多經驗；更直接地接觸國外顧客，能夠更直接地得到信息反饋；企業對海外營銷的控制權更大一些；直接地樹立自已的形象和聲譽，建立起自已的渠道網絡。缺點：成本比間接出口更高；需要增加專門人才；渠道方面的困難。契約進入模式：許可證進入模式特許經營進入模式合同制造進入模式治理合同進入模式交鑰匙承包進入模式1、許可證模式企業在一定時期內向國外某企業轉讓其工業產權，如專利、商標、產品配方等無形資產的使用權，以此獲得使用費和其他補償的一種方式適用于因缺乏資源和財力而無法到國外投資建廠的小企業。2、特許經營模式是許可證經營的一種形式，它是一項協議，其中特許方授予被特許方在特定的地域和確定的期間內使用特許方的商號、商標、交易模式和操作技能的權利，特許方收取特許使用費和其它費用適用于商業、零售業、餐飲業麥當勞的特許加盟和連鎖經營模式。(特許連鎖、直營連鎖、自愿連鎖）麥當勞的特許經營

麥當勞是運用特許經營的公司，前身是由莫里士和理查麥當勞兄弟于1930開辦的一家汽車餐廳。如今，麥當勞已在100多個國家開設了70000多家分店。年銷售額已達175億美元，兩倍于它的最大對手漢堡王，3倍于第三位的溫迪漢堡。麥當勞的股票已從1994年12月份的29美元，上升到98年的46美元。

麥當勞全球連鎖經營模式，即所謂的特許經營體系使得它的供應商、特許經營店主、雇員以及其他人員共同向顧客提供了他們所期望的高價值。該公司通過授權加盟麥當勞向符合條件的特許經營者收取首期使用費，并按特許經營者每月銷售額收取服務費和許可費。

可口可樂——以特許占領全球市場

可口可樂已有100余年的歷史，在碳酸飲料行業占有無可比敵的占有率。正是可口可樂神秘配方使得可口可樂能夠在今天給全球各地的分公司作授權生產方式。可口可樂公司總部提供“可口可樂原液”，其余99.67%的原料，比如水、碳酸、砂糖、香料和各種添加物全部由當地調配。各地分公司的生產和銷售的基本方式、廣告宣傳、員工教育都由總部來決定，具體業務由各地分公司自己來開展，這包括各種瓶子、罐子、裝罐機器、輸送工具、冷卻機、攪拌機、紙杯等。

可口可樂的授權生產方式使得它可以在世界各地建立銷售網絡，建立良好的零售線路。3、合同制造進入模式向國外企業提供零部件或相關標準，由國外企業按合同要求生產出成品，并由母國企業自身負責營銷的一種方式。4、管理合同進入模式擁有管理資源比較豐富的企業，以合同形式承擔國外企業的部分或全部管理任務，以提取管理費、一部分利潤或以某一特定的價格購買該公司的股票等方式作為報酬的經營參與方式。適用于旅館業，如希爾頓集團

酒店管理合同，最早源于美國，其雛形就是1948年希爾頓酒店公司同波多黎各合作經營CarribeHilton酒店時使用的“利潤共享租賃”(Profit-sharingLease)。1948年，波多黎各政府的開發部門為了促進旅游業的發展并吸引國外旅游者，需要建一座現代化的酒店。他們迫切要求由著名酒店管理公司參與酒店的設計、建設和裝備這個酒店。波多黎各政府同意把酒店租給希爾頓公司，只要求獲得三分之二的經營毛利(GOP)，亦不需要希爾頓(Hilton)的任何擔保。希爾頓(Hilton)提供的服務費用還能夠得到償付，包括在區域和總部的海外營銷人員的費用、整體的廣告和促銷費用等。希爾頓(Hilton)只需提供營業前的開銷及營運資本。5、工程承包進入模式企業通過與外國企業簽訂合同并完成某一工程項目，然后將該項目交付給對方的方式進入外國市場。

近年來，中國土木工程集團有限公司連續在海外市場上中標巨額合同。本公司作為合建集團主席，聯合與其他合作伙伴中標了土耳其高速鐵路項目，合同金額達12.7億美元；與其他合作伙伴聯合，中標阿爾及利亞東西高速公路中、西兩個標段工程，合同總金額約62.5億美元；更獨立中標總投資額83億美元的尼日利亞拉各斯至卡諾鐵路現代化項目，這是迄今我國建筑企業在國際市場中標的最大項目。后兩個大項目連續刷新了我國對外工程承包單項工程合同額的最高紀錄。投資進入模式：

合資經營。它是指與目標國家的企業聯合投資，共同經營，共同分享股權及治理權，共擔風險。獨資經營。這是指企業獨自到目標國家去投資建廠，進行產銷活動。

1、合資進入與目標國家的企業聯合投資，共同經營、共擔風險、共負盈虧、共同分享股權及管理權

2003年以來，不少國內汽車企業已經開始在海外建廠。1.2003年奇瑞就在伊朗建立合資廠，2004年又授權馬來西亞的ALADO公司制造、組裝、配售和進口代理奇瑞轎車。2006年奇瑞汽車與馬來西亞最大的汽車制造商寶騰汽車(Proton)旗下的國家汽車工業公司組建戰略聯盟，雙方宣布相互為對方組裝汽車以及進入對方市場。此項交易使寶騰和奇瑞有機會分別在中國和馬來西亞裝配對方品牌的汽車，并銷售至中國、馬來西亞以及東盟市場。2.長安集團在2005年初在巴基斯坦建立生產線；3.同年吉利汽車控股有限公司與IGC集團簽署合作協議，在馬來西亞制造、組裝和進口吉利汽車；4.華晨也與埃及BAG集團聯手，在埃及組裝生產中華轎車。5.2006年7月，東風汽車股份有限公司(“東風汽車”)與烏克蘭DAN工業投資控股集團公司在武漢簽約，在烏克蘭合資建設CKD(散件組裝)工廠，主要生產“東風”輕型商用車系列產品。合資進入的優點（1）容易進入國外市場；（2）風險小；（3）合資進入可形成更大的整體優勢；

（4）合資進入的產業選擇性比獨資進入強合資進入的缺點（1）利潤分割

（2）權力牽制

（3）商業秘密保護

（4）溝通困難

（5）雙方資產評估困難

2、獨資進入企業直接到目標國家投資，可以完全由自己創建。3、收購國際企業通過在資本市場上購買某企業的股票或在產業市場上購買股權，取得該公司的所有權與經營權

2010年3月28日吉利汽車正式與福特汽車簽約，成功收購沃爾沃汽車，獲得沃爾沃轎車公司100%的股權以及相關資產（包括知識產權）。獨資進入的優點（1）獨資進入可以保證國際營銷者對獨資企業經營管理的自主權，有效控制在東道國市場的生產和銷售，內部的矛盾和沖突也較少。（2）獨資進入可以保護國際營銷者的技術秘密和商業秘密不被泄露，從而保持企業在東道國市場的競爭力。（3）獨資進入可獨享在東道國市場的經營成果，可以獨立地獲得和支配利潤，從而避免合資進入的利益分配矛盾。獨資進入的缺點

（1）進入障礙大（2）進入風險大（3）進入難度大三、

當代國際企業選擇目標市場進入模式的新趨勢20世紀70年代，伴隨著工業的高速發展，人類對自然資源的開發利用進入了史無前例的掠奪式階段，植被嚴重破壞，能源浪費嚴重，水資源嚴重污染。環境問題的嚴重性和資源的有限性被人們所認識。發達國家將勞動密集型產業、對環境高污染的產業和高能耗的產業向發展中國家轉移，變成了以直接投資（FDI）為主的方式，利用當地的廉價勞動力、自然資源、能源和環境成本，就近生產、就近銷售到國際市場，并返銷一部分產品到母國市場。4.3國際市場發展戰略一、國際市場發展方向戰略：企業成長戰略企業穩定戰略企業緊縮戰略二、國際市場發展方式戰略：市場發展方式戰略是指企業選擇什么方式使市場擴展和企業發展的戰略，可以分為集約化發展戰略、企業聯合及一體化發展戰略、多角化發展戰略。

集約化發展戰略集約化發展戰略是企業在原生產經營領域內，幾種力量挖掘市場潛力、改進產品、拓展市場的發展戰略，屬于企業內部發展戰略，有市場滲透、市場開發、產品開發三種形式。市場滲透Market-penetration產品開發Product-development市場開發Market-development多角化Diversification原有新產品市場原有新企業聯合及一體化發展戰略在激烈的市場競爭中，企業與企業的聯合稱為企業生存和發展的一種趨勢，企業間的聯合方式主要有合并、兼并和并購。前向一體化后向一體化前向一體化供應商企業批發商零售商顧客水平一體化競爭者多角化發展戰略企業在國際市場營銷活動中，既實行市場開發，又實行產品開發，可稱之為多角化發展戰略。

同心多角化Concentricdiversification水平多角化Horizontaldiversification綜合多角化Conglomeratediversification現有新市場技術現有新4.4國際市場競爭戰略一、企業競爭優勢及影響因素：競爭優勢是一個企業在競爭中表現出來的，在某些方面比其他企業更能帶來利潤或效益的優勢，源于技術、管理、品牌、勞動力成本等。

美國哈佛大學教授邁克爾·波