績效管理課件

林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有20110績效考核與

績效管理林新奇著《績考核與績效管理》教材配套課件版權所有20111指定教材和參考書教材：林新奇編著，績效考核與績效管理，對外經貿大學出版社，2011年出版。參考：林新奇著，績效管理，東北財經大學出版社，2010年出版。林新奇設計開發，績效管理多媒體課件，東北財經大學出版社，2010年出版。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有20112課程主旨把握重點內容了解最新動態掌控核心技術林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有20113通過本課程學習，你將了解：績效考核與績效管理的重要意義；績效考核與績效管理的理論知識；績效考核與績效管理的方法技術；績效考核與績效管理的體系流程；績效考核與績效管理的企業實踐。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有20114愛因斯坦語錄發展獨立思考和獨立判斷的一般能力，應當始終放在首位，而不應當把獲得專業知識放在首位。如果一個人掌握了他的學科的基礎理論，并且學會了獨立地思考和工作，他必定會找到他自己的道路，而且比起那種主要以獲得細節知識為其培訓內容的人來，他一定會更好地適應進步和變化。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有20115績效考核的現狀來自企業咨詢現場的報告和感受績效考核滿意度調查——考？不考？國內外理論的新進展——明白？糊涂？實踐：績效管理如何與中國文化相結合？企業經營管理者調查問卷報告林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有20116案例：某國有企業的績效管理變革上海某國有企業成立于1949年7月，主營業務是化工產品的進出口貿易。公司員工總數為230多人。作為一家成立50多年的國有外貿企業面臨著來自國內外的激烈競爭。為了應對競爭，近年來公司也提出了一系列戰略規劃目標，并采取了業務流程重組、組織結構調整和人力資源優化等措施。但公司的績效管理工作還未能體現企業的戰略目標，有些流于形式，走過場。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有20117該公司績效管理的發展階段該公司“績效管理”經歷了三個發展階段：“平均主義思想下的賞罰調劑”階段、“主觀評價”階段、“量化考核與目標考核”階段。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有20118績效考核中存在的問題目前的績效考核沒有體現公司的戰略。

只是簡單的績效考核，不能稱為績效管理。

績效考核不具備前瞻性，考核目的不是績效的改進和員工職業能力的提升，僅僅是獎金的分配。績效考核經常帶來經理和員工之間的沖突。

林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有20119舊考核方案中存在的問題：舉例經理在年初的目標制定時并不與員工進行充分的溝通，只是根據自己的經驗來對員工所負責的市場和商品進行判斷，以此來確定員工的績效目標。在整個的過程中經理也并未給予員工充分的績效指導，當年終考核時只是根據員工的績效來對其發放獎金，員工尤其是績效較差的員工有強烈抵觸情緒。在每年年終績效考核時，都會出現員工與經理爭吵的事情，這種沖突影響到該員工下一年的績效。從單純的績效考核的角度看，現行的考核制度也過于簡單籠統，不具備科學性。對經營人員考核的單一指標是利潤和創匯，按創造利潤和創匯的固定百分比提成。

績效考核結果的唯一作用是獎金的發放，而且公司直接考核到每個人，除了部門經理的獎金與整個部門的績效有關外，業務人員的績效考評結果只與自己的利潤和創匯相關，與所在團隊的整體績效無關。

林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201110造成上述問題的主要原因

高層經營者的觀念問題。有些經營者不愿接受新的管理理念和管理方法，視績效管理為討厭、多余的。

員工缺乏績效意識，經營人員抵制制度化管理，認為建立績效管理體系就是為了監督和約束他們的行為。從計劃經濟中走出來，國有企業在績效管理方面形成歷史性“短板”。

林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201111原因分析：三個方面1、不理解什么是績效考核，什么是績效管理，只是人云亦云、應付差事；2、不明白績效考核、績效管理的真正意義和目的，瞄錯了方向；3、不清楚績效考核、績效管理的核心癥結在哪里，無法對癥下藥。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201112什么是績效考核？績效考核又稱為績效評估（performanceappraisal），最早它被定義為“對員工個人在職的績效和行為作出評估的過程，其目的在于評估其培訓需求，確定合格的留任者，進行薪水調整以及晉升”。(TheALAGlossaryofLibraryandInformationScience,ed.HeartsillYoung,Chicago:AmericanLibraryAssociation,1983,p.166.)林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201113本課程對績效考核的定義績效考核是企業通過對部門、員工或所屬單位與個體的投入產出狀況進行考察、衡量或比較，從而確定其行為價值，提高企業競爭力的一個重要過程。所謂投入產出狀況，指的是投入、產出及其轉化過程。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011141.2績效考核的概念界定替代管理者履行管理職責的工具認為員工改進績效是因為利益的驅使和對懲罰的懼怕過分依賴績效考核來提高員工工作績效的管理方式忽略對工作過程的控制與督導有些工作無法用明確的工作標準衡量影響員工的工作情緒績效考核導致管理者與被管理者的對立和沖突產生“劣幣驅逐良幣”的現象對于績效考核的認識誤區林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201115績效考核的概念界定績效考核是企業通過對部門、員工或所屬單位與個體的投入產出狀況進行考察、衡量或比較，從而確定其行為價值，提高企業競爭力的一個重要過程。所謂投入產出狀況，指的是投入、產出及其轉化過程。績效考核是：林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201116什么是績效管理？績效管理（PerformanceManagement）這個概念于1976年首次被Beer和Ruh提出。他們將績效管理定義為“管理、度量、改進績效并且增強發展的潛力”。Beer,M.,&Ruh,R.A.(1976)目前對于績效管理的定義有很多，歸納起來主要有以下三種：績效管理是管理組織績效的一種體系；績效管理是管理雇員績效的一種體系；績效管理是把對組織的管理和對雇員的管理結合在一起的一種體系。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201117本課程對績效管理的理解績效管理概念是在拓展了績效的內涵并總結績效評估不足的基礎上提出來的，隨著人力資源管理理論和實踐的發展，績效管理逐漸被理解成為一個人力資源管理過程。績效管理是對組織和員工的行為與結果進行管理的一個系統，是一系列充分發揮每個員工的潛力、提高其績效，并通過將員工的個人目標與企業戰略相結合以提高組織績效的一個過程。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011181.3績效管理的定義和特點績效管理的定義管理雇員績效的一種體系管理組織績效的一種體系把對組織的管理和對雇員的管理結合起來的一種體系什么叫“績效管理”？？？林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011191.3績效管理的定義和特點注重溝通目標導向強調發展以人為本系統思維績效管理績效管理的特點林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011201.3績效管理的定義和特點績效管理概念是在拓展了績效的內涵并總結績效評估不足的基礎上提出來的，隨著人力資源管理理論和實踐的發展，績效管理逐漸被理解成為一個人力資源管理過程。績效管理是對組織和員工的行為與結果進行管理的一個系統，是一系列充分發揮每個員工的潛力、提高其績效，并通過將員工的個人目標與企業戰略相結合以提高組織績效的一個過程。績效管理的定義林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011211.3績效管理的定義和特點績效考核績效管理對某一時間段或點的考核對整個過程的監控與管理僅僅是事后的考核評估事前、事中、事后相結合主要評估過去的表現關注未來的發展主要手段就是考核，被考核者被動接受計劃、監控、考核、反饋，被考核者主動參與主要目的是薪酬調整和獎勵企業戰略的落實和員工的共同成長績效考核和績效管理的區別林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201122績效考核與績效管理的意義績效考核與績效管理是人力資源管理的核心和工作重點績效考核與績效管理對于企業管理具有重要意義和戰略價值林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201123績效考核與績效管理對于企業管理具有重要意義和戰略價值績效管理是實現企業管理有效性的重要手段績效管理是促進企業戰略落地的主要方法績效管理可以為企業帶來持續的制度化的競爭優勢林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201124引例“四面楚歌”的績效考評問題2應當如何做好績效管理呢？問題1為什么要進行績效管理？林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011252.1績效管理的地位與作用績效管理是一個完整的系統是現代企業管理體系中必不可少的一環123績效管理是一個綜合的體系

績效管理是整個人力資源管理的核心，它涉及人力資源管理的各個方面。

管理者和員工都參與進來，并且需要持續的溝通

績效管理對組織目標的關注，促使組織成員的努力方向從單純的忙碌向有效的組織方向轉變。并且可以規范管理者的行為。績效管理在整個組織體系中的重要作用林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011262.1績效管理的地位與作用績效管理的地位與作用企業愿景戰略規劃組織設計機構調整工作分析職位評價人力資源規劃外部招聘部門和職位說明書員工培訓和人力資源開發薪酬與激勵員工晉升與調配平衡記分卡和KPI指標體系績效考核績效管理競聘上崗職業發展規劃勝任特征模型林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011272.1績效管理的地位與作用SMMUSIMUR&DMU績效考核人員聘用職務升降人員培訓勞動報酬人員激勵依據依據依據依據手段績效考核的地位和作用林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011282.2績效考核與績效管理的目標衡量比較性行為導向性培訓開發性區別誰干得好，誰干的壞引導員工努力學習，勤奮工作發現員工存在的不足和問題績效考核的目標林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011292.2績效考核與績效管理的目標安迪.尼利：企業進績效評估的主要原因或目的工作性質激烈的競爭質量獎勵組織職能轉變外部需求變化工作復雜性的上升積極尋求各方面能夠區別于競爭對手通過績效評估促進企業戰略的實施精簡規模的潮流設立許多國家和國際的質量獎績效管理屬于人力資源管理的職能績效評估是否應該和薪酬掛鉤幫助澄清績效期望值外部變化使公司需要引進一種新的績效措施信息技術信息技術的發展使數據的獲得和分析變得更加容易林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011302.3績效管理的重要意義12動力：激勵創造性和責任感34發展：為訓練的過程和結果評估提供服務5交流：作為管理者與下屬之間持續討論有關工作問題的基礎合法遵守：晉升、調職、報酬、理智的合法防護理由人力資源管理研究：用于使管理工具生效知識創新And績效管理林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011312.3績效管理的重要意義…績效管理已經成為人力資源管理的核心，也是人力資源管理的重點。12績效已成為企業全體的關注對象，績效管理的戰略地位已經奠定。績效管理的意義林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011322.2績效考核與績效管理的目標1檢驗員工聘任上崗表現及其工作業績；2促進發展戰略的逐級分解和可操作化；3促進壓力傳遞激發員工高昂競爭意識；4實現價值評價和價值分配機制的優化；5

培育使優秀人才脫穎而出的企業文化。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201133案例：某國有企業績效變革某國有企業績效管理變革及其結果新方案是一個真正的績效管理方案，包括了績效管理的基本流程—績效計劃階段、計劃執行階段、績效考核與評價階段、反饋面談階段、績效改進和導入階段和績效結果應用階段。新的績效管理方案中對經營部門的考核指標除了規模和利潤外，還增添了很多其他考核指標，包括了反映企業成長性與競爭性、經營安全性、其他管理水平的很多指標，這就比舊的考核方案中的指標更全面、更科學、更有說服力。新的員工的績效管理方案中除了考核員工的績效結果外，員工平時的工作表現、工作態度也占有一定的權重，體現了過程管理。這比舊的考核方案對員工來說更全面、公正，更容易接受。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201134案例：某國有企業績效變革新的績效管理方案有助于培養員工的團隊合作精神。在新方案中公司績效小組考核的是各部門的團隊績效，只要團隊的績效高，團隊內個人的薪酬分配等方面肯定有較好的結果，相反如果團隊的績效很差，個人的績效再好也要受到團隊績效的影響而大打折扣。過去那種部門內部爭客戶、爭市場的現象消失了，取而代之的是相互協作、共同進步的良好氛圍。在這種情況下經理的領導、協調作用得到更好地發揮。新的績效管理方案中績效考核的結果有多方面的應用。舊的績效考核方案中績效考核的結果除了年終發放獎金外別無用處，而新的方案中績效考核的結果在人力資源管理的很多方面都得到了很好的應用。績效評價為員工在提薪、獎懲、晉升、降級、調動、辭退等各個環節提供了公平客觀的數據，減少了人為不確定因素的影響，為正確處理員工關系提供了可靠的保證。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201135案例：某國有企業績效變革新的績效管理方案加強了對職能部門的績效管理，讓職能部門的工作處于業務部門的監督中，增強了職能部門人員的危機感，使職能部門的績效大大提高，為職能部門的減員提供了很好的保障。某國有企業績效管理方案實施一年以來，部門經理和基層員工已經熟悉了整套績效管理流程，并對績效評估的科學性和公正性給予了肯定。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201136案例：某國有企業績效變革方案架構：系統化原則：從公司戰略目標出發建立績效管理模式。通過績效管理，推進公司戰略目標的實現。績效管理體系追求的是對整個公司總體績效的最大化，并非僅僅是某個部門的績效的最優。溝通原則：績效管理方案強調溝通的重要性和必要性。通過培訓、面談和各種形式的會議、內部通訊等方式，充分實現公司內上下級之間和部門之間的充分交流。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201137案例：某國有企業績效變革20/80原則：某國有企業作為一個有50多年歷史的國有企業要解決的問題很多，面面俱到不可能。因此績效管理方案將選擇對目標有重大作用的關鍵因素作為工作對象。持續改進原則：設計方案突出持續改進的指導思想，根據實施中出現的問題進行動態調整。實施的關鍵環節：1、方案實施前的動員與培訓；目標的制訂和分解；3、績效溝通

—管理的生命線。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201138績效考核de主要難題和對策考核指標如何設定？考評主體怎么安排？程序執行如何統合？林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201139（一）考核指標如何設定？1、指標來源問題：已經做的要考？—績效考核jxkh未做但應該做的也要考嗎？—績效管理jxkh那些做了一半或準備做的呢？—Moto林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201140（一）考核指標如何設定？考核指標的設定，要求把握績效概念的最新發展。關于績效概念的含義，理論和實踐都有許多不同的理解。概括起來主要有三種解釋：績效產出說；績效行為說；績效綜合說。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201141引例

問題3問題2

問題4

問題5問題1這個案例的本質問題是什么是什么原因把經理推到了尷尬的境地兩個企劃部之間的沖突過程涉及哪些管理內容企劃部的矛盾是如何產生的經理應當如何走出困境管理者的兩難境地林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011421.1“績效”的內涵和外延什么是績效？1績效產出說23績效行為說績效綜合說林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201143本課程的績效定義績效是產出和行為的綜合，即組織、部門或員工控制下的，與工作目標密切相關的行為及其產出。行為旨在促進產出的合理實現，產出旨在形成目標導向，二者不可偏廢。

林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011441.1“績效”的內涵和外延績效指的是產出和行為的綜合這些產出和行為指的是組織、部門或員工控制下的，與工作目標相關的行為及其產出行為旨在促進產出的合理實現產出旨在形成目標導向，二者不可偏廢本課程認為林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201145（一）考核指標如何設定？2、關鍵指標問題：map

以戰略為導向——BSCbsc

工作分析——KPIkpi任務協議——MBOmbo林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201146以戰略為導向——BSC平衡記分卡（BSC，balancescoredcard）：一種通過指標設定實現戰略管理的工具，將戰略目標的制定、戰略的實施與績效管理融合在一起，除了傳統的財務指標外，引入了市場/客戶、內部管理流程創新、學習與成長等因素。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201147引例安然破產案的沖擊問題如何看待安然的這種“冰冷”的文化？它給員工帶來了什么？林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011487.1平衡計分卡的產生和發展平衡計分卡依靠傳統的財務指標已不能向企業高層提供切實可靠的信息企業的自身發展與社會發展相對應面臨全球性的競爭無形資產的價值日益受到重視平衡計分卡的產生背景林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011497.1平衡計分卡的產生和發展第一代BSC從財務指標和非財務指標來衡量績效，提出四個績效評估的角度第二代BSC要求根據戰略指標來確定一系列指標體系中的關鍵指標第三代BSC提出“目標陳述”的概念，作為選擇戰略目標，選擇測量指標和目標設置的出發點平衡計分卡的發展林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011507.2平衡計分卡的基本內容

財務指標

內部作業流程學習與發展顧客（市場）戰略我們怎樣滿足企業所有者我們必須擅長什么顧客怎樣看待我們我們是否能夠繼續提高并創造價值平衡計分卡的基本結構林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201151

財務指標

內部作業流程學習與創新顧客（市場）戰略平衡記分卡（圖示）林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201152財務方面投資報酬率剩余收益銷售毛利率內部業務過程方面質量響應時間成本新產品開發周期顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場份額學習與成長方面員工滿意度員工流動率信息系統有效性使命與戰略平衡記分卡提供了將戰略轉化為作業項目的框架林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201153林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011547.2平衡計分卡的平衡財務指標短期指標前置指標內部利益非財務指標長期指標后置指標外部利益平衡計分卡“平衡”在何處？林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201155平衡記分卡實現四個平衡

財務與非財務的平衡:要求既從財務又從非財務的角度去思考公司戰略目標及考核指標；短期與長期的平衡：要求既關注短期戰略目標和績效指標，也關注長期戰略目標與績效指標；前置與滯后的平衡：既關注那些能反映過去績效的滯后性指標，也關注能反映、預測未來績效的前置指標；內部與外部的平衡：關注公司內外的相關利益方，有效實現外部（例如客戶和股東）與內部（例如流程和員工）之間的平衡。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201156平衡記分卡操作要點通過績效考核四個方面的指標（即財務指標、客戶/市場指標、內部經營過程指標與學習成長指標）之間的因果驅動關系共同描繪組織戰略的實施軌跡，并且通過績效考核的計劃-實施-管理過程契合組織戰略的制定-實施-修正過程，使績效考核與戰略管理實現統一與一致。平衡記分卡中每一項指標都是一系列因果關系中的一環，通過它們把相關部門的目標同組織的戰略聯系在一起；而“驅動關系”則反映了各方面指標所代表的業績結果與業績驅動因素的雙重涵義，也就是通過指標之間的前饋指導與后饋控制關系，實施戰略管理。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011577.3平衡計分卡指標體系設計思路企業級績效指標部門級績效指標崗位績效指標企業戰略產出績效指標的分解林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011587.3平衡計分卡指標體系設計思路財務指標：我們怎樣滿足企業的所有者顧客指標：顧客如何看待我們內部運作指標：我們必須擅長什么學習和成長指標：我們能否繼續提高并創造價值平衡計分卡的指標體系林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011597.4平衡計分卡的實施步驟與操作要點

3.

2.

4.

5.

1.明確公司的使命、愿景和戰略進行基于戰略的業務規劃在公司、部門和個人層面建立反饋機制進行戰略目標溝通建立浮動薪酬的績效激勵系統實施平衡計分卡的實施步驟林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011607.4平衡計分卡的實施步驟與操作要點1最重要的一條即高層管理人員的決心、支持和推動。平衡計分卡系統是一個戰略管理系統，不只是一個人力資源項目。.2設定與企業目標相鏈接的合適的戰略目標、指標、行動計劃和任務。3跨部門團隊合作，一個有效的IT系統以減少行政性事務4人力資源管理部門需要提升到戰略高度，成為企業高層管理人的合作伙伴平衡計分卡的操作要點林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011617.5平衡計分卡的理論和實踐意義123

不同行業的平衡計分卡考核維度存在差異

平衡計分卡開發人員在開發指標的過程中存在爭議將目標轉變成為可以計量的業績指標對管理者提出了挑戰企業推行平衡計分卡遇到的問題林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201162成功實施平衡計分卡的步驟

明確公司的使命、愿景和戰略，確定公司的平衡計分卡（包括財務、客戶、流程、學習與成長等維度）；將公司的平衡計分卡目標落實到各部門的計分卡中；再落實到關鍵經理人和關鍵員工這一個層面；林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201163成功實施平衡計分卡的步驟依據平衡記分卡，結合職位特征和部門目標，確定個體考核指標。例如，將“內部經營過程”指標細分為產品、技術等方面。分析與判斷指標是否能支撐“部門的成功關鍵”、“職位的成功關鍵”。分析與建立各指標之間的驅動關系。在公司、部門和個人層面建立績效考核和能力發展模型，建立績效激勵系統，與公司、部門和個人層面掛鉤。

林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201164成功實施平衡計分卡的要素高層管理人員的決心、支持和推動。平衡計分卡是一個戰略管理系統，不只是一個人力資源項目。設定與企業目標相鏈接的合適的戰略目標、指標、行動計劃和任務。人力資源管理部門需要提升到戰略高度，使之成為企業高層管理人的合作伙伴，同時實現跨部門的團隊合作；建立有效的IT系統以減少行政性事務，有效的IT系統能夠及時跟蹤三個層面的績效—公司、部門和個人，讓企業管理人員可以適時對平衡計分卡作適當調整以實現既定目標。

林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201165成功實施平衡計分卡的要素平衡記分卡是一個有效思考與行動的工具，但前提之一是企業內部的管理體系是完善健全的，包括財務運作體系、信息平臺建設、崗位權責界定、業務流程管理以及人力資源管理的其他環節等，它們要為平衡記分卡的有效實施與推廣提供信息與支撐。目前中國大多數企業仍處于管理體系不健全（或者片斷的、零散的、內在邏輯不清晰的），需要改進的階段，這對重新思考企業的績效管理系統是一個嚴峻的挑戰。平衡記分卡為我們勾勒了如何改進的框架與要點。

林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201166好處在于它實施的過程平衡計分卡創始人卡普蘭教授2003年3月份在上海講座時特別提醒中國的企業管理者：平衡計分卡工具的好處不只在于它給公司帶來的商業成果，更在于它實施的過程。平衡計分卡的實施需要公司所有中高層管理人的參與：全體經理人同心一致，共同制定公司的經營戰略，從財務、客戶、流程以及學習／成長四個領域全面考慮到企業經營的方方面面。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201167（一）考核指標如何設定？2、關鍵指標問題：map以戰略為導向——BSCbsc

工作分析——KPIkpi任務協議——MBOmbo林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201168關鍵績效指標（KPI）及其應用“一個組織可能有千百個目標，但是只有其中少數的幾個能讓員工把注意力集中在那些為組織創造最大價值的幾個關鍵活動中，它們能夠向員工傳遞組織使命和組織關注的方面，并且引起員工的注意。”——WayneErickson林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011698.1.1KPI的含義狹義理解通過對組織及個體關鍵績效指標的設立，在層層分解量化的基礎上，建立KPI體系，從而獲得個體對組織所做貢獻的評價依據，實現對組織重點活動及其核心效果的直接控制和衡量，是一種指標體系。廣義理解通過提取公司成功的關鍵因素，并利用目標管理的方法，不斷分解和傳導到基層單位，從而確保公司戰略目標實現的一種績效管理方法，建立起能夠將企業戰略轉化為內部管理過程和活動的體系，以不斷增強企業核心競爭力和可持續發展的動力，是一種融合過程與結果的管理體系。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011708.1.2KPI的特征重要性：KPI必須對公司整體價值和業務重點影響相對重大。可衡量性：KPI必須有明確的定義，計算方法，評分標準及數據采集方法，易操作且不會產生歧義。可控性：KPI的責任主體應對指標有較強的控制能力，即員工可以通過努力來改善指標結果。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011718.1.3KPI的判別戰略價值驅動因素由高管確定在組織上下形成層級結構基于公司標準基礎上基于有效數據的基礎上易于理解總是恰當的提供未來的績效情境讓使用者充滿動力可以產生積極效果

WayneErickson提出的KPI十大特征林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201172戰略導向的KPI與一般績效考核體系的區別戰略導向的KPI一般的績效考核體系假設前提假定人們會采取必要的行動努力達到事先確定的目標假定人們不會主動（也不知道）采取行動以實現目標；制定和實施戰略與一般員工無關考核目的以戰略為中心，指標體系的設計和運用都是為戰略服務的以控制為中心，為了更有效的控制個人的行為指標來源來源于組織的戰略目標與外部競爭的需要來源于對過去行為和績效的修正指標產生在組織內部自上而下對戰略目標層層分解而產生指標通常是自下而上根據個人以往的績效與目標而產生指標指標的構成和作用財務與非財務指標相結合；關注短期效益兼顧長期發展；指標傳達結果，也傳達產生結果的過程財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價，績效改進與戰略需要脫節價值分配體系與戰略的關系與KPI指標的值與權重相搭配，有助于推動組織戰略的實施與個人績效密切相關，與組織戰略關系不大林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011738.2KPI的分層分類特征KPI指標在不同的層級和類別，具備的意義是完全不同的，應當根據組織層級，業務類別不同，設計相對應的KPI指標。組織層級業務類別總公司層級分公司層級基層一線層級經營領導職能管理市場營銷生產制造研究開發林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011748.3KPI指標體系的設計思路

KPI只是用來衡量那些非常重要而且監控組織運行情況良好的少數活動和過程”——KentBauer林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201175

8.3.1如何得到KPI林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011768.3.2KPI指標體系確立的體系流程林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011778.3.3KPI指標體系的作用1，有力推動企業戰略在各單位各部門的執行2，各層級員工對職位工作職責和關鍵績效指標都有了更清晰的認識，保證了各層各類人員努力方向的一致性3，使績效管理透明，客觀，可衡量4，使員工集中精力處理對公司戰略具有最大驅動力的問題5，管理者可以根據KPI體系得到的關鍵績效參數及時診斷存在的問題并且迅速改進林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011788.4KPI指標體系中常見的問題及對策KPI指標體系的常見問題KPI指標體系問題的對策1，關注企業長期戰略目標2，KPI指標設計要科學合理全面3，KPI應注意隨戰略動態更新4，KPI衡量員工績效中可控部分5，KPI衡量企業關鍵工作6，對于知識型人才，KPI指標體系應注意協調性，支持性，重視過程7，KPI的核心在于員工績效改善8，KPI應關注優化組織結構與流程并確保公平1，考核結果不清晰，尤其是對于智力工作性員工2，KPI設計未能抓住真正的關鍵績效指標3，關鍵績效某些情況下無法量化衡量，如創造力4，對團隊的績效考核較難5，不重視KPI體系的審核，導致KPI體系與組織目標無法一致林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201179績效考核—工作計劃表

林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201180組織戰略和目標愿景戰略目標關鍵成功因素關鍵績效指標（KPIs）關鍵行動計劃為完成績效目標應采取怎樣的行動計劃？什么是使我們獲得成功的關鍵指標？為實現目標應把注意力放在哪幾個領域？我們要往哪里前進？如何實現我們的愿景？未來我們希望成為什么？圖：KPI指標的設計思路林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201181KPI選擇矩陣候選的KPIMetric＃１：減少供應鏈響應時間Metric＃２：提高產品在渠道中的透明度Metric＃３：增加員工的勞動生產率Metric＃４：減少產品損失率特征響應時間指標可見性指標生產率指標損失率指標戰略價值驅動因素P功能驅動P功能驅動由高管確定的P功能性定義P功能性定義在組織上下形成層級結構PNOPNO基于公司標準的基礎上P特定功能P特定功能基于有效數據的基礎上PPPP易于理解PPPP總是恰當的PPPP提供未來的績效情境PPPP讓使用者充滿動力PPPP產生積極效果PPPP結論：是不是KPIKPI普通指標KPI普通指標林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201182某總公司戰略KPI指標體系利潤規模與布局管理提升風險預防與控制資產規模經營結構調整情況凈利潤收益率利潤率運營安全事故預防與控制程度投資事故預防與控制程度法律事故預防與控制程度治理結構的完善程度管理規范性程度知識管理情況產品創新金融創新服務產品創新技術產品創新服務與協作內部客戶滿意度（對相關部門的支持程度）外部客戶滿意度服務質量管理信息化程度總公司戰略目標總資產周轉率人員員工滿意度人力資源系統的有效性員工素質提升程度營業額林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201183總公司各職能部門KPI指標體系：

辦公室KPI指標體系提供最好的服務上傳下達的效率比重20%文件質量比重40％服務與協作比重20%服務及時性服務質量催辦的效率信息傳達的效率、真實可靠程度文件撰寫的速度對相關部門的支持程度管理規范程度比重20%部門內部工作流程、制度建設的完善程度流程、制度執行的嚴肅性文件撰寫的水平管理信息化程度服務態度是否有扯皮現象林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201184總公司各職能部門KPI指標體系：研究策劃部KPI指標體系管理的規范性程度比重15%規劃的水平比重45％研究報告的質量比重25％規劃的前瞻性、系統性、邏輯性經營計劃的誤差度論證使用信息的完備性和準確性研究結果對領導戰略決策的支持程度研究結果對規劃制定的支持程度服務與協作比重15％對其他部門的支持程度服務質量服務及時性制定中、長期戰略規劃，提供建議處理問題的效率催辦的效率服務態度是否有扯皮現象部門內部工作流程、制度建設的完善程度流程、制度執行的嚴肅性林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201185總公司各職能部門KPI指標體系：監察審計部KPI指標體系風險預防與控制比重30%服務與協作比重25％

工作失誤率

法律訴訟勝訴率管理信息化程度管理規范化程度比重25％

辦事效率

對其他部門或成員企業的支持程度

法務審計制度、流程建設的完善程度

規避法律風險的有效性工作效率比重20％

合同/制度的規范性（無漏洞）響應速度

內審發現問題的數量

流程、制度執行的嚴肅程度服務質量服務態度審計發現問題的嚴重程度林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201186總公司各職能部門KPI指標體系：人力資源部KPI指標體系人力資源規劃的水準比重15％風險防范與控制比重15％管理規范化程度比重15％服務與協作比重15％人才庫的建設情況規劃與集團發展戰略的匹配程度服務態度成員企業經營者的流失風險與控制管理信息化程度人才流失率對其他部門的支持程度服務質量工作效率比重10％是否建立了良好的人才梯隊能否及時處理員工的申訴率工作失誤率辦事效率人才管理與建設情況比重30％新員工試用合格率培訓效果依法合規安置富余人員程度部門內部工作流程、制度建設的完善程度流程、制度執行的嚴肅程度響應速度績效評價是否嚴肅林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201187總公司各職能部門KPI指標體系：黨群工作部KPI指標體系管理規范化比重10％文化建設的水準比重30%知識管理比重10%部門內部工作流程、制度建設的完善程度企業文化對戰略的支持程度企業文化體系的系統性、通俗性部門內各種文檔保存的完整性文檔查詢的便捷程度工作效率比重30％響應速度是否有扯皮現象

服務與協作（對相關部門支持程度）比重10％黨群政策、紀檢宣傳的及時性、有效性對總公司和成員企業黨員的監督管理、培養黨員、企業文化建設等流程、制度執行的嚴肅程度處理紀檢問題的效率成員企業對集團企業文化的認同感員工對企業的認同感服務質量服務態度

后備人才培養情況比重10％人才發揮作用的程度是否為本部門關鍵職位建立良好的人才梯隊發生人員流動對部門工作的影響程度知識、經驗的共享程度林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201188崗位等級KPI指標體系按管理行政類和業務管理類設計林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201189部門部長、主任KPI部門人員隊伍建設比重20％本部門KPI比重80％員工滿意度人才梯隊的形成與穩定人才素質的提高團隊氛圍建設林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201190副部長KPI組織協調效率比重40％工作規范性比重30％工作效率比重30％對內部的服務水平對外部的協作性制度、流程執行的嚴肅性制度、流程建設的完善程度對部長工作的支持程度工作質量工作進度分管部分工作的完成程度林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201191業務主管KPI工作任務管理比重30％管理信息的收集、維護、分析比重20％流程與制度建設比重25％自我開發及業務指導比重15％工作質量指導監督信息收集的及時性、準確性信息維護的完整性信息分析的科學性、合理性自我完善程度具體業務指導效果提出合理建議次數工作進度工作環境維護比重10％人際關系融洽的維護工作硬件的維護下級專員滿意度制度、流程建設的完善程度制度、流程執行的嚴肅程度林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201192業務主辦KPI學習與成長比重15%制度規范化比重30%工作效率比重30％服務與協作比重25%工作完成數量工作完成質量執行的嚴肅性人際關系融洽度組織紀律性學習效果自我完善程度對其他人員的配合效果工作進度林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201193思考與練習如何理解績效、績效考核和績效管理概念？如何理解績效考核的目的和意義？如何理解KPI指標？練習分解某公司的KPI指標。KPI與平衡記分卡之間的關系如何？調查一家企業總部，為其績效管理制定一個平衡記分卡。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201194（一）考核指標如何設定？2、關鍵指標問題：map以戰略為導向——BSCbsc

工作分析——KPIkpi

任務協議——MBOmbo林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201195引例聯想集團的目標管理問題如何看待聯想集團的績效管理，特別是其目標管理？林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201196目標設置理論目標管理法的發展123目標管理法的產生彼得德魯克（1954）《管理實踐》E.A.Locke(1986)年正式提出目標設置理論

美國——日本、西歐——中國Ryan(1970)指出“有意識的目標影響行為”6.1目標管理法的產生和發展林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011976.2目標管理法概述目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內容是一樣的衡量對組織成功和目標實現的貢獻一門技術管理的過程衡量員工有效性目標設定的過程林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011986.2目標管理法概述目標管理是一種程序或過程使組織中的上級和下級一起協商根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標把這些目標做為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產出對組織貢獻的標準林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011996.2目標管理法概述Ⅱ從目標管理的整個實施過程來看，它要求注重統一Ⅰ目標管理是參與管理與自我控制相結合的管理方式Ⅲ

注重成果第一的方針目標管理法的特點林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有20111006.3目標管理法的原則和操作流程目標管理法的原則ⅲ實現目標與考核標準的一體化強調充分發揮各類人員的創造性和積極性任何目標都不能離開企業目標自行其是ⅴ企業的目的和任務必須轉化為現實操作的目標，多目標評價必須為企業各類人員和部門制定目標目標管理的對象要包括從領導者到工人的所有人員ⅳⅵⅰⅱ林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有20111016.3目標管理法的原則和操作流程制定組織目標制定部門目標討論部門目標界定預期成果績效審查提供反饋目標管理法的操作流程林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有20111026.4目標管理法的實踐評價促進了雇員及主管之間的意見交流和相互了解，改善了組織內部的人際關系目標管理對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好績效目標管理調動了員工的主動性、積極性和創造性目標管理使各級主管及成員都明確了組織的總目標、組織的結構體系目標管理法的優點林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有20111036.4目標管理法的實踐評價目標不明確目標的短期性對目標管理的理論及其應用環境認識不夠溝通不足不靈活的危險片面關注財務指標

目標管理的局限性比較費時間林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011104（一）考核指標如何設定？3、指標量化問題：一定要追求量化嗎？是否都可以量化？如何量化考核指標？關于SMART原則smart林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011105指標設置必須具有可操作性績效考核的指標設置必須具有可操作性，符合企業的實際情況。如果定性化指標過多，難免導致實際考核過程中出現主觀隨意性，喪失績效考核的嚴肅性與有效性。所以考核指標應該盡可能地可量化、或可實際觀察。但是這種可量化指標也無須過多過繁，應盡量簡潔，否則將導致考核工作量驟增，實際無法實行。同時，確定績效考核指標，還要考慮企業的實際，建立符合企業自身特點和要求的指標體系。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011106SMART原則SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S（Specific）代表詳細而精確，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M（Measurable）代表可度量，指績效指標應該可量化或者行為化，驗證這些績效指標的信息數據應該是可以獲得的；林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011107SMART原則A（Attainable）代表可實現性，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，也就是通常所說的“跳一跳夠得著”，或者是“踮起腳尖夠得著”，避免設立過高或過低的目標；R（Realistic）代表現實性，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T（Timebound）代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011108SMART原則明確性(Specific)—精確地定義所進行的工作可衡量性（Measurable）--對成績進行評價一致性（Agreed）--各方均予以承諾可行性（Realistic）--已被認識到又在不斷擴展的挑戰時間限制（Time-bounded）--明確時間限制，并不斷對此進行調整林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011109（一）考核指標如何設定？4、權重安排問題：戰略性要求基本職能職責特殊安排各方面的平衡林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011110員工績效考核一般權重參考表用于獎勵人員類型大類指標現場人員職能人員管理人員業績考核80%40%60%態度考核20%60%40%能力考核000林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011111員工績效考核一般權重參考表用于增加基本薪酬人員類型大類指標現場人員職能人員管理人員業績考核030%50%態度考核80%40%20%能力考核20%30%30%林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011112用于晉升人員類型大類指標現場人員職能人員管理人員業績考核20%30%50%態度考核60%20%10%能力考核20%50%40%員工績效考核一般權重參考表林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011113（二）考評主體怎么安排？1、直線主管的責任：sony誰是直線主管？直線主管有什么責任？如何讓直線主管承擔責任？林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011114（二）考評主體怎么安排？2、人力資源部門的責任：人力資源部門包括誰？人力資源部門的基本職能？人力資源部門應負什么考核責任？人力資源部門如何承擔其職責？林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011115（二）考評主體怎么安排？3、考評委員會的責任：是否設置考評委員會？設置幾個考評委員會？考評委員會應負什么職能職責？考評委員會應該由誰組成？如何讓考評委員會真正發揮作用？林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011116（二）考評主體怎么安排？4、員工的發言權：關于360度考評反饋法360c是否應該給員工發言權？被考核者員工的發言權其他一般員工的發言權員工如何行使其發言權？怎么讓員工正確行使其發言權？林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011117林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201111812.1360度績效考評反饋的內容由上級，下級，同事，本人，客戶，專家及其他與被考評者有工作來往的人共同對被考評者進行全面績效考評。處于不同角度的人對被考評者某一特定方面的績效認識最為深刻，因此共同評價容易得到全方位的深度績效考評結果，并對被考評者績效改進有巨大的指導促進作用林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201111910.1.2不同考評主體評價的重點考評主體評價的側重點上級側重于戰略執行，業務流程控制與執行力，關注關鍵績效事件下級管理能力，支持員工發展能力，決策能力等自己較全面真實的了解自己的競爭優勢和不足同事團隊協作能力，團隊精神，工作流程監控客戶服務質量專家全面專業的角度審視績效林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011120不同考評主體的優缺點分析與比較考評主體優點缺點上級了解企業發展戰略與規劃，具有明確的目標導向，熟悉企業業務流程和被考評者的工作重點與績效要求，掌握較全面信息。受個人判斷能力與管理水平影響大，主觀性強。下級有利于上級詳細了解具體業務需求和下屬意見，促進上級管理者診斷和改進領導風格，獲得基層第一手信息可能因為從屬關系而產生顧慮，不敢或不便反映真實的意見與信息，有時還可能出現故意貶低或曲意逢迎的情況。同事彼此熟悉，對工作過程比較了解，評價和反饋意見針對性強，有利增強績效改進和團隊協作。受組織文化、公司政治影響大，客觀性、公正性需要通過一定的技術程序來保障。本人最了解自己的工作情況和績效行為，有利于及時改進和提高，對個人發展和組織承諾抱有積極期待。不易做到嚴于律己，由于利益驅動可能總是偏向于自我表揚和自我保護，有較強的主觀性和封閉性。客戶是企業服務的對象，也是公司利潤的來源，評價意見與反饋信息對公司和員工具有決定性意義。由于是客戶，所以也具有很強的客觀公正性。比較分散，評價意見與反饋信息不易收集，可能需要花費較多的時間和精力才能得到配合，為此需要加強日常經營管理工作和信息技術網絡建設。專家掌握系統科學的績效考評技術方法，能夠準確理解企業戰略和績效要求，比較全面了解公司業務和人員狀況，具有較強的科學性、客觀性、公正性和時效性。如果是深入企業的咨詢專家，其評價意見與反饋信息就很有意義，否則就可能流于走馬觀花、主觀片面。選擇專家還要注意內外部結合。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201112112.2.1實施360度績效考評的前期工作審視企業內部文化，只有在積極改進，追求進步，坦誠，責任意識強的企業文化下，360度績效考評才能發揮作用確定有考評價值的考評對象，考慮到360度績效考評的高成本，其考評的對象應該是組織中價值比較大的員工和如果獲得績效改善后對組織價值提升較大的員工。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201112212.2.2360度績效考評問卷設計問卷設計注意要點突出企業的戰略目標，明確考核的目的內容和項目設計上要注意客觀，結構化，標準化，避免主觀引導，盡量量化評價標準問卷設計時要考慮到如何進行績效反饋并確定改進措施問卷設計步驟1，選擇考評主體選擇參與評價的考評主體，如上級，同事，下級等2，確定評價角度不同考評主體分別考評其認識最透徹的方面3，整合調查問題根據確定的評價角度設計出需要考評的不同方面的績效指標4，確定量化關系使用利克特量表將績效指標等級量化5，預調查并修正小范圍預調查并修正發現的問題6，確定問卷林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201112312.2.3進行考評考評執行注意要點選擇合適的調查時機或時間段在考評前讓考評的執行者放松心情盡量節約考評者的時間使用互聯網盡量確保匿名性盡量減少開放性問題以保持結構化林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201112412.3360度績效考評的價值優點缺點全方位，多角度評價成本高，時間跨度長實施匿名考核，評價客觀中肯易用行為評價代替績效評價對不同考核者賦予不同權重，可以體現出企業最為重視的方面受組織文化制約大，很多企業無法實行多角度的深度反饋有利于員工績效改進和職業發展可能產生近因效應多人多層面考核，誤差相對較小操作不當時可能會影響組織內部士氣基于勝任特征林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201112512.4我國企業現狀與360度績效考評的可行性我國企業現狀信息化建設不足，360度績效考評執行成本高中國市場缺乏規范競爭，企業自我改進和自我管理的意識不足官本位思想導致上層不愿意下級對自己進行評價明哲保身思想嚴重，不愿坦誠交流如何應對這些問題根據企業性質及企業文化決定是否進行360度考核，一般來說，高速發展型企業，產出導向企業和文化不健全的企業難以執行360度績效考評根據實際需要確定考核要素，合理選擇考評者，切忌生搬硬套選用合適的考核方法，對于不需要使用復雜考核技術的崗位，使用簡單考核技術即可對不同的考核者使用不同的考核周期創建適合進行360度績效考評的外部環境，網絡化，信息化，并營造合作，互助的工作氛圍林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201112612.1360度績效考評反饋的內容由上級，下級，同事，本人，客戶，專家及其他與被考評者有工作來往的人共同對被考評者進行全面績效考評。處于不同角度的人對被考評者某一特定方面的績效認識最為深刻，因此共同評價容易得到全方位的深度績效考評結果，并對被考評者績效改進有巨大的指導促進作用林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201112712.2.1實施360度績效考評的前期工作審視企業內部文化，只有在積極改進，追求進步，坦誠，責任意識強的企業文化下，360度績效考評才能發揮作用確定有考評價值的考評對象，考慮到360度績效考評的高成本，其考評的對象應該是組織中價值比較大的員工和如果獲得績效改善后對組織價值提升較大的員工。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011128（三）程序執行如何統合？1、部門績效如何與個人績效相掛鉤？對部門（或子公司、團隊）的考核對個人的考核部門績效與個人績效的相關性問題掛鉤的適當比例是多少？如何避免雞犬升天或株連九族？林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011129（三）程序執行如何統合？2、強制分布法怎么應用？什么是強制分布法？典型的強制分布法是什么樣的？中國企業是否適用強制分布法？在中國應該如何設計強制分布法？怎樣避免強制分布法的負效應？林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011130“強制分布法”所謂“強制分布法”（ForcedRanking），亦稱強迫分配法、硬性分布法，是指企業在評估績效結果時，按照“兩頭小、中間大”的正態分布規律，事先確定好各等級在被考評者總數中所占的比例，然后按照每個被考評者實際績效的優劣程度，強制列入其中的一個等級的做法。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201113113.1強制分布法概述強制分布法即是將員工績效依據一定比例強制劃分為若干等級，對高等級績效員工績效進行大量獎勵，對低等級績效員工進行績效改進，處罰甚至于辭退強制分布法盛行的原因市場壓力增加和競爭加劇企業對打造核心競爭力和追求高績效的認識逐漸深刻與經濟不景氣與勞動力供給充足有關與文化變遷特別是理性主義抬頭有關林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201113213.1.2強制分布法的基本思想與特點強制分布法的基本思想強制分布法的特點克服平均主義，避免居中趨勢，過寬或過嚴等級清晰促進員工績效持續改善操作簡便營造追求卓越的企業文化強制區分避免過寬或過嚴等主觀錯誤創造濃厚的精英文化激勵性強便于管理林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011133強制分布法美國福特公司在2000年開始實行強制分布法，它將員工分為ABC三等，A占10%，B占80%，C占10%。其中A等員工獲得晉升和獎金，B等員工獲得很小的晉升和獎金，C等員工什么也得不到，如果得到2次C，就意味著要被解雇。GE前任首席執行官杰克·韋爾奇憑借該規律，繪制出了著名的“活力曲線”。按照業績以及潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例為：A類20%；B類70%；C類10%。對A類這20%的員工，韋爾奇采用的是“獎勵、獎勵、再獎勵”的方法，提高工資、股票期權以及職務晉升。A類員工所得到的獎勵，可以達到B類的兩至三倍；對于B類員工，也根據情況，確認其貢獻，并提高工資。但是，對于C類員工，不僅沒有獎勵，還要從企業中淘汰出去。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011134強制分布法“強制分布法”一般按照正態分布的規律，認定員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關系，處于中的員工應該最多，好、差的也應該占有一定的比例。在企業實踐過程中，已經出現了許多變化的形式。以正態分布為基礎，包括鐘形曲線法、極點法、四分法等。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011135強制分布法的種類種類如何運用結果鐘形曲線法1、10%超出期望的績優者2、80%是主體，達到期望3、10%未達到期望1、績優者獲得最高的薪酬提升2、一般的獲得一定的薪酬提升3、獲得很少或沒有薪酬提升/績效改進的培訓/遭遇解雇極點法基于績效，順序排名，一個人處于最高點，另外一個處于最底端，其他人處于中間。跟以上結果類似。四分法平均分為四個等級。跟以上結果類似。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201113613.2個人績效的強制分布與團隊績效之間的關系處理如果個人績效與團隊績效的評估之間沒有強有力的聯系，個人追逐高績效的行為將很有可能對團隊績效提升毫無作用，甚至會對團隊績效起到反作用，使之取得聯系的方法有二：（1）團隊績效水平將影響到團隊內獲得優等績效員工的比例（2）團隊績效水平將影響到團隊內獲得優等績效員工所得到的獎勵林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201113713.3強制分布法的適用環境以及有效性問題適用環境制度基礎：企業內有完善的人力資源政策，績效管理體系和激勵約束機制，有全套的引導員工發展機制文化生態：建立員工對職業生涯規劃的重視，鼓勵持續績效改進和能力提升管理水平：領導的公平，公正，透明，溝通能力將極大程度的影響強制分布法的使用效果如何有效實施強制分布法企業員工績效的可量化程度越低，強制分布法的效果越好適合于人數較多的部門適用于經營穩定期的企業，高速發展和困難時期員工績效極端化，強制分布無法在大量同質績效中作出強制分布內部績效管理成熟度不高的企業使用強制分布可以確保公平公正并逐漸提高管理者管理水平用工渠道不暢時，慎用強制分布法，尤其慎用淘汰制度林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011138（三）程序執行如何統合？3、考核結果應該怎么調整：為什么要保留一個調整的程序？如何設計最終結果的調整程序？應該由誰行使最終的調整權力？如何行使最終的調整權？公平公正問題保密問題林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201113913.2個人績效的強制分布與團隊績效之間的關系處理如果個人績效與團隊績效的評估之間沒有強有力的聯系，個人追逐高績效的行為將很有可能對團隊績效提升毫無作用，甚至會對團隊績效起到反作用，使之取得聯系的方法有二：（1）團隊績效水平將影響到團隊內獲得優等績效員工的比例（2）團隊績效水平將影響到團隊內獲得優等績效員工所得到的獎勵林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有201114013.3強制分布法的適用環境以及有效性問題適用環境制度基礎：企業內有完善的人力資源政策，績效管理體系和激勵約束機制，有全套的引導員工發展機制文化生態：建立員工對職業生涯規劃的重視，鼓勵持續績效改進和能力提升管理水平：領導的公平，公正，透明，溝通能力將極大程度的影響強制分布法的使用效果如何有效實施強制分布法企業員工績效的可量化程度越低，強制分布法的效果越好適合于人數較多的部門適用于經營穩定期的企業，高速發展和困難時期員工績效極端化，強制分布無法在大量同質績效中作出強制分布內部績效管理成熟度不高的企業使用強制分布可以確保公平公正并逐漸提高管理者管理水平用工渠道不暢時，慎用強制分布法，尤其慎用淘汰制度林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011141（三）程序執行如何統合？4、考核結果應該怎么應用？應用于獎金分配或績效薪酬應用于年度表彰或評優評先應用于員工的晉級晉升應用于競聘上崗、換崗應用于企業或員工培訓應用于組織或個人的績效改進林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權所有2011142必須以企業戰略為出發點和歸宿績效考核是績效管理循環中的一個環節，主要實現兩個目的：一是價值評價，二是績效改進。價值評價需要在對照企業戰略的坐標之內才能進行；面向績效改進的考核遵循PDCA（Plan,Do,Check,Action）循環模式，重點是解決與企