華為績效及激勵：價值創造、價值評價、價值分配

績效與激勵：價值創造、價值評價、價值分配小組成員：黃博恒盧澤宇顧丹丹陳春筱高蓉蔣雨辰——基于華為績效管理的思考目錄『CONTENT』?『第一部分』?『第二部分』企業文化、員工培訓、班組化經營以客戶為中心的價值創造以結果為導向的價值評價以奮斗者為本的價值分配第一部分『管理控制體系』企業文化——軍事化管理1?保持強烈的憂患意識，危機激發斗志華為通過危機意識向員工傳遞壓力，用壓力促使員工保持動力，在不間斷地危機感的刺激下，員工會本能地發揮出無限的潛能來改善和提高個人、公司的績效。“鯰魚效應”告訴我們：當一個人身處困境的時候，更能激發他的斗志。?人人都要成為奮斗者這種迎難而上的精神，很大程度上是一種內在的精神激勵，它喚醒了人們潛在的英雄主義情節。例如，巴基斯坦代表處的條件相對較差，卻是華為在海外最大的代表處，1494號站附近是巴基斯坦最熱的地方，且經常遭遇龍卷風。巴基斯坦處的華為人以一種樂觀積極的心態去面對，扮演者奮斗者的角色。?用“三高”政策催生行動力“三高”指高工資、高壓力、高效率，高工資催生高效率，高工資帶來高壓力，高壓力激發高效率。2上崗培訓崗中培訓下崗培訓華為通過將軍隊文化滲透到員工的血液中；企業文化主要是員工認同、接受并溶入華為的價值觀；對于新員工而言，快速掌握工作技能是第一要務。崗中培訓是專門針對在崗人員進行的。華為有一套完整的個人成長方案，持續地對員工進行充電。下崗培訓是華為公司堅持能上能下的機制，保證隊伍的最佳戰斗力；另一方面是給“下崗”員工提供新職位的技能與知識培訓，幫助他們繼續成長。員工培訓機制縮小經營單位，實行班組化經營3華為從中央集權變成小單位作戰，過去由于企業資源不夠，所以得把整個企業資源集聚在一起現在企業的品牌資源、資金資源、客戶資源都有了，這時就需把集中的權力下放，企業一些重大經營決策就要下放到子公司董事會，由子公司董事代表資本實現對經營者的監督。縮小經營單位，這是未來組織變革的一個趨勢。往往企業一做大就面臨很多問題，其中一個就是搭便車、占著位子不創造價值的人越來越多。在互聯網時代，組織必須精簡，而不是搞人海戰術，這樣就能使每個人都成為價值創造者。不管是互聯網企業小米，還是傳統企業海爾，所進行的變革都是在走向組織精簡扁平化，強調速度，強調客戶價值導向。第二部分『績效與激勵』1組織工作以商品化為導向以PDT模式打通部門脈絡只有將技術成功轉化商品，才能獲得應有的市場價值。通俗來講，技術是用來賣錢的，賣出去的技術才有價值。

ProductDevelopmentTeam，即產品研發團隊，負責華為的產品集成開發項目。PDT的人員來自不同的部門，從市場部到財務部，從研發部到服務支持部等，將任務所需的人員數量和崗位進行調整，當階段性任務完成后，便回歸公司的原有編制。以客戶為中心的價值創造體系時間成本管理2根據重要性和緊迫性，可以將所有的事件分成四類一、重要且緊急：處理危機、完成有期限壓力的工作二、重要但不緊急：防患于未然的改善、建立人際關系網絡、發展新機會、長期工作規劃三、不重要但緊急：不速之客來訪、某些電話、會議、信件四、不重要且不緊急：第四象限的時間大多是瑣碎的雜事，沒有時間的緊迫性，沒有任何重要性，比如發呆、閑聊、游逛華為時間管理培訓指出，很多人更關注第一象限的事件，這將會使人長期處于高壓工作狀態，經常忙于收拾殘局和處理危機，這很容易使人筋疲力盡，長此以往既不利于生活也不利于工作。所以，華為主張關注第二象限的關鍵事件，不提倡在其他象限浪費太多的時間和精力。2韻律協調日本一項專業調查數據指出，人們一般每8分鐘就會受到一次打擾，每小時大約7次，平均每次被打擾大約是5分鐘，其中80%的打擾是沒有意義或極少有價值的。同時，人們被打擾后重拾原來的思路平均需要3分鐘。根據以上統計數據，按每天8小時工作量來看，因打擾而產生的時間損失約為5.5小時。華為也明顯認識到這一點，提出自己的時間管理法則——“韻律法則”，它包括兩個方面的內容：一是保持自己的韻律，二是要與別人的韻律相協調。對無意義的打擾要學會禮貌打斷，并且不要唐突的擺放他人，了解他人的行為習慣。

簡化流程原則對于部門的工作流量，華為要求員工做到“能省則省”，并編列出“分析工作流程的網絡圖”，每一次去掉一個多余環節，就少了一個工作延誤的可能性，這也意味著節省了大量時間。時間成本管理31研發成本2采購成本3無形成本華為持續提升圍繞客戶需求進行創新的能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發投入，但是新技術、新領域進行持續不斷的研究以及分散于世界各地的研究機構造成資金使用效率低下進行供應商登記，華為公司通過對供應商的登記刷選，挑選出適合自己的供應商客戶，從而建立更為成熟、穩定的合作關系。但是由于華為公司采購部門隸屬于公司的市場部，采購經理只對市場部經理負責，不對用料的生產部門經理負責，因而可能造成采購的不及時，延誤生產企業文化的代代傳播與宣傳：“狼文化”“枕頭文化”等自律化的企業行政組織：最初的直線制組織架構，到發展中期的直線職能制組織架構，再到現在的事業部制組織架構全員持股，獎懲分明：華為公司通過建立分明的獎懲制度和具有號召力的企業文化，公司同時通過100%股權歸于員工的做法，使得員工都有較高的主人翁意識，就會提高自我的主觀能動性和自我意識，從而節省企業的無形成本高壓下的工作環境造成了員工極大的負面影響，企業對于自殺員工家屬的人道慰問和賠償，以及高壓下的員工負面情緒帶來的低效率，都會影響到華為公司的無形成本成本控制管理價值分配體系4激勵計劃采用雙向激勵模式，正向激勵是與奮斗者共享收益的分配體系，且結合負向激勵促進新陳代謝。在這之前，我們先來看下華為績效管理的創新方法論。在瞬息萬變的互聯網時代，催生了互聯網思維，顛覆了很多傳統行業，但是華為不僅沒有被互聯網思維顛覆，每年都能持續增長，并且超越了對手。讓一個企業實現員工下降50%，人均勞動力增長80%，而銷售收入增長20%。由工資倒推任務企業最核心的管理問題是，一定要把公司的組織績效和部門的費用、員工的收入聯動。這樣一來，最重要的是將核心員工的收入提高。很多企業做預算的時候，總是給下面的人安排任務，這等于“逼著”他去做。華為的做法則截然相反。就一個規定：首先給他一個工資包，他拿多少工資，按比例倒推他的任務。比如：給他500萬的工資包，他拿的工資是30萬，那么他必然為這30萬去想辦法完成績效。減人，亦要增效一個企業最好的狀態是，讓一個人干很多事，不養閑人。這就涉及一個問題：要減人增效。華為認為，優秀的員工晚上都會加班，多招一個月薪7000塊錢的員工，每年的人工成本是8萬，這還不如給核心人員加2000塊錢的工資，他晚上還會加班干。所以精簡人員很有必要。4正向激勵?1.貫徹同貢獻，同報酬的分配體系將員工職位分為22個等級，每個等級又按照勝任能力分為ABC

三個層次，崗位標準工資還設定了勝任系數，以獎勤罰懶。?2.始終按貢獻大小拿待遇按貢獻拿待遇，是基于居安思危的考慮。優秀的人才，華為稱

之為奮斗者，能為公司帶來機遇、利潤，維系公司長久健康發展。?3.用虛擬飽和配股吸引員工虛擬飽和配股是指每個職級持有的期權數不同，且都有最高上限，

給優秀的奮斗者飽和配股，給一般的奮斗者限額配股，給不愿意

奮斗者零配股。?4.用職能工資制激活競爭根據人事考核的結果，實現任職資格等級晉升（降），華為的職

能工資制因激勵機制的存在，使企業對員工的工資支出不再表現

為一種人工成本支出，轉而成為人力資本投資。?5.體貼入微的福利待遇華為依據員工實際需求設置各種保險，保障員工的人身利益貨幣化的“福利”如工卡現金補助、退休基金、外駐和外派補貼駐外人員攜帶家屬：醫療及保險、安家費、探親機票價值分配體系4負向激勵?1.易崗易薪，讓員工珍惜工作華為的易崗易薪并不是單純地為了懲罰員工，而是希望員工在易

崗易薪之后，能夠走出舒適區，用歸零政策激發員工上進心。?2.

“罵”文化，激發員工斗志

華為的“罵”文化是狼性精神的具體體現之一。華為將這種“罵”

文化看作負激勵，它是相對正激勵而言的。?3.發揚自愿降薪的奉獻精神

華為人通過自愿降薪，將自己的利益與公司的利益緊緊捆綁在一

起，無形中形成了一種與公司共患難、共渡難關的意識，也向各級

管理人員及員工傳遞了壓力，符合華為的壓力傳遞策略。?4.喚起恥辱心的“最差獎”大會華為意圖通過最差獎大會，喚起員工的恥辱心，讓其改正錯誤，

實質上是讓員工進行自我懲罰。?5.用末位淘汰法提升個人績效

組織依據績效考核結果，將排名靠后的員工進行淘汰的績效管理

制度在個人績效方面，GE活力曲線就清晰地顯示了末位淘汰的作

用且末位淘汰制不分新、老員工及干部，如果干部長期績效不好，

就會降薪、下崗，這也是一種淘汰。價值分配體系華為vs中興：人才激勵戰略比較5華為：高薪是第一推動力華為是三“高”企業：高效率、高壓力、高工資。華為給員工的不僅有高工資，還有股權和其他待遇。2001年之前，華為大量采用員工持股和分紅，員工收入普遍高于中興。華為力圖營造這樣一種氛圍：在華為，你可以一夜之間從一個普通員工升為高級管理者，公司與員工的關系是一種純粹的經濟契約關系，因此，員工要么因為為公司創造效益而得到提升和獎賞，要么因為業績不佳而自動請辭。中興：現實主義者的棲息地vs高薪推動在中興，有三條可供選擇的跑道，包括管理、技術和業務三條線的職務體系。它將自己的人才標準定為行業優秀人才，具體來說就是“在某