人力資源管理學之績效管理

績效管理本章主要內容一、績效與績效管理的基本原理二、績效評價方法與評價表格設計三、績效評價與反饋一、組織的績效是指什么？二、如何進行有效的組織績效管理？1.績效的基本概念和原理2.績效管理的基本原理一、績效與績效管理的基本原理三、績效評價與反饋二、績效評價方法與評價表格設計一、績效與績效管理的基本原理1、績效的基本概念和原理績效、組織績效、員工績效績效：實施某項工作任務過程中的行為表現（行為）執行任務之后實際達成的結果（結果）組織績效作為一個整體的組織自身，運營效率在多大程度上達成了預定目標個人績效員工個人旅行自己所承擔的崗位職責，達到工作結果標準的程度部門績效：介于組織績效與個人績效之間主要討論員工個人績效問題之所以叫“平衡計分卡”，主要是這種方法綜合應用財務考核手段與非財務的考核手段，不僅使績效考評的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰略實施過程。平衡計分卡BalancedScorecardBSC傳統單一財務指標的弊端

一方面，傳統單一財務考核體系只提供了關于企業的有限財務信息，越來越多的得出一些歪曲企業實際經營能力和管理能力的考核報告，從而影響企業股東和投資者的決策。另一方面，傳統單一財務考核體系偏重有形資產的考核和管理，對無形資產和智力資產的考核與管理顯得無力，已難以適應信息時代的競爭環境。產生背景以財務性數據為主的績效管理體系

對企業發展帶來的不利影響以收益為基礎的財務數字，僅能夠衡量過去決策的結果，卻無法評估未來的績效表現，容易誤導企業未來發展方向當財務指標為企業績效評估的唯一指標時，容易使經營者過分注重短期財務結果。在相當程度上，也使得經營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數字，而不愿就企業長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現由于不重視非財務性指標(如服務或品質)的評估，致使企業競爭力下降，原本強勁的財務數字有可能逐漸惡化片面的指標收集，難以推動整體績效的改善單一財務指標缺陷實例

安然破產：一個報告2000至2001年度稅前利潤高達15億美元的企業，在2001年末申請破產。原因：狡猾的（為什么不是欺詐？）財務行為；與審計者及其分析師曖昧關系；··

對員工的績效測量中也存在著這樣的問題，特別是對公司高層管理者的考核，不能簡單地以財務指標作為依據。綜合平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的。其核心思想是：傳統績效評估系統只側重于對企業內部短期財務績效做事后評估，這種方法在工業化時代背景下可能是有效的，但在后工業社會中卻越來越不適應組織學習和發展的新情況。為此就需要從動態戰略管理的高度，將企業內部流程與外部市場環境以及組織創新發展等統一納入和整合進來，建立一種能夠保證組織在戰略層面上可持續發展的新型績效評估系統。平衡計分卡的設計思路：基于綜合平衡的戰略思想，從創新學習、運作效率、顧客服務和經濟效益四個基本維度，分別將基于共同愿景的組織戰略目標明確化、具體化，并構建一種“四維評分標度盤”，進而以此為基架設置相應的績效衡量指標體系，以對組織績效狀態進行綜合反映、統籌測評和動態監控。顧客服務戰略愿景內部運作財務狀況學習及成長BSC的四個核心層面財務性指標是一般企業常用于績效評估的傳統指標財務性績效指標可顯示出企業的戰略及其實施和執行是否正在為最終經營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利非財務性績效指標(如質量、生產時間、生產率和新產品等)的改善和提高是實現目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰略等平衡記分卡的四個層面：財務面結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面傳統的績效指標新增的績效指標平衡記分卡要求企業將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業應以目標顧客和目標市場為方向：企業應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個層面：客戶面結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面傳統的績效指標新增的績效指標平衡記分卡的四個層面：內部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業內部流程面的目標與指標，這個順序使企業能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現財務目標影響最大的業務流程為核心內部運營指標既包括短期的現有業務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新內部運營面指標涉及企業的1)改良/創新過程、2)經營過程和3)售后服務過程結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面傳統的績效指標新增的績效指標平衡記分卡的四個層面：學習與成長面學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業今天的技術和能力已無法確保其實現未來的業務目標削減對企業學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及1)員工的能力、2)信息系統的能力、3)激勵、授權與相互配合結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面傳統的績效指標新增的績效指標企業發展目標和策略提高凈資產回報率提高企業盈利水平提高資產利用率財務方面客戶方面內部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業和品牌形象提高客戶盈利提高技術創新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續改善流程和制度提高職能管理水平持續提高員工技能水平創建企業文化提高員工滿意度提高應用系統的應用水平提高整體勞動生產率舉例組織平衡記分卡內容部門平衡記分卡內容第一，部門關鍵業績角度：設立這個部門，上級的要求是什么？它與整個企業的關鍵業績目標的關系是什么？第二，部門職能角度：工作固有的要求是什么，本部門必須完成哪些職能，才能在組織中做得更好？第三，部門績效管理角度：怎樣管理部門，能使工作績效提升？部門績效的產生需要一定的工作管理，對促進和保證提高績效的充分必要條件做得怎樣？第四，創新學習角度：我們怎樣提升能力以滿足環境的變化？個人平衡記分卡分析角度第一，上級角度：設立個人所承擔的崗位的主要目的是什么？即這個崗位的關鍵業績目標是什么？按計劃目標，主要達到什么成果？第二，崗位角度：在組織系統中，工作需要你做什么？即該崗位的主要工作職責是什么？第三，績效角度：如何管理工作和應對工作你才能起到作用？即怎樣應用知識技能、怎樣對待工作和管理才能提高你的績效？第四，創新學習：怎樣持續應對變化而創造價值？利用培訓等手段，員工既要提高自己應對變化的能力，又必須超前于變化。為了更好地服務于企業戰略，部門內的創新、改進、學習和訓練做得如何？平衡計分卡將每個員工和經營單位及公司的戰略聯系起來，借助它可將公司的戰略目標傳遞到每一個員工，即通過有效溝通，將組織戰略目標分解為具體工作崗位上可操作的工作，并在四個維度上的設置對應的衡量指標體系。對傳統的組織結構進行改革，將集權化的職能部門結構轉變為以工作團隊為基本單元的橫向分權型組織。在平衡計分卡實施過程中注意各層次相結合，使各層次的平衡計分卡相互銜接，最終形成短期與長期、內部與外部、財務與業務有機統一的戰略管理框架體系。組織部門個人目標績效組織平衡計分卡部門平衡計分卡個人平衡計分卡到2001年，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有50%的公司采用了綜合平衡記分卡88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的。目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業接受并且逐漸開始實施。被評為20世紀90年代最杰出的十大管理工具之一。綜合平衡記分卡的運用中興、華為等將綜合平衡記分卡作為績效考核和戰略管理工具任務績效與周邊績效

組織成員的個人行為與群體活動或組織過程的耦合關系是錯綜復雜的，按照個人行為與群體或組織績效耦合關系不同，可以將績效劃分為兩種類型：即任務績效和周邊績效。任務績效：由員工在職責范圍內完成特定任務的行為導致的工作績效(常規績效、適應績效、創新績效）。周邊績效：由員工的“組織公民行為”有關的績效。組織公民行為是員工超越組織職責之外，基于“組織公民”內在職權義務自發發生，并對群體及組織整體績效有正面積極影響的行為。周邊績效可定義為，通過提供能夠促進績效的良好環境來幫組組織提高效率的行為。任務績效和周邊績效的主要區別任務績效周邊績效各職位間不同各職位間很相似很可能是角色事先規定的不大可能是角色事先規定好的達成的前提：能力和技能達成的前提：個性一、績效與績效管理的基本原理1、績效的基本概念和原理員工績效的特征及其影響因素績效必須是可衡量的可衡量性績效會受多因素影響多因性績效內容是多維度的多維性一定時期內會變化動態性一、績效與績效管理的基本原理2、績效管理的基本原理績效管理的概念及其目的績效管理是識別、衡量以及開發個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的一個持續性過程。一、績效與績效管理的基本原理2、績效管理的基本原理績效管理循環及其各環節1.績效計劃(P)活動：與員工一起確定績效目標、發展目標以及行動計劃、時間：新績效周期開始時2.績效輔導(D)活動：觀察、記錄、總結績效；提供反饋；就相關問題與員工進行探討，提供指導和建議時間：整個績效周期內3.績效評價(C)活動：根據績效標準和績效目標評價員工的工作績效時間：績效周期結束時4.績效反饋(A)活動：上級就績效評價結果與員工進行面談，制定績效改善計劃時間：績效周期結束時一、績效與績效管理的基本原理3、績效管理對組織的影響良好的績效管理體系不良的績效管理體系對組織：使工作任務更加清晰、快速區分員工績效層級、增強公平性對員工：增加工作激情、自我控制感更強、對工作勝任程度更強對管理者：有助于建立和下屬的良好關系、強化管理技能削弱員工完成工作的動力，導致工作倦怠，流動率上升傷害員工自尊心，損害人際關系浪費時間和金錢，對管理層的資源產生不恰當的需求損害組織績效，增加組織遭遇訴訟的風險1.員工績效分析框架2.績效評價的主要方法3.績效評價表格的設計一、績效與績效管理的基本原理三、績效評價與反饋二、績效評價方法與評價表格設計二行為和結果測量第一部分衡量結果第二部分衡量行為2023/2/129二、績效評價方法與評價表格設計1、員工績效分析框架績效評價方法的投入-產出分析法二、績效評價方法與評價表格設計1、員工績效分析框架特征法行為法結果法第一部分

衡量結果2023/2/132哈佛大學有一個非常著名的關于目標對人生影響的跟蹤調查。對象是一群智力、學歷、環境等條件都差不多的年輕人。調查結果如下：目標的重要性3%10%60%27%有清晰且長期的目標有清晰且短期的目標有較模糊的目標無目標二十五年后二十五年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標，他們都朝著同一個方向不懈地努力，現在，他們幾乎都成了社會各界的頂尖人士，他們中不乏白手創業者、行業領袖、社會精英。大都生活在社會的中上層。他們的共同特點是，那些短期目標不斷被達成，生活狀態穩步上升，成為各行各業的不可或缺的專業人士。如醫生、律師、工程師、高級主管等。幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安穩地生活、工作，但他們沒有什么特別的業績幾乎都生活在社會的最底層，他們都過得很不如意，常常失業，靠社會救濟，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會、抱怨世界。3%10%60%27%目標舉例在下季度，將加班率由目前的6.2%減至4%以內在2013年底前，將女性主管的比例由目前的20.8%增至25%下一會計年度中，稅后利益不低于6%2023/2/136被評價者需要重點完成的工作任務主要集中在哪幾個領域（關鍵職責）。被評價者在每一項職責領域中需要達到的具體目標是什么（關鍵績效指標）。怎樣才能知道預期結果的達成情況如何（績效標準）。2023/2/138界定職責通過職位描述搜集與工作有關的信息，劃分職責領域。確定每一項工作職責的相對重要程度。員工在每一項工作職責方面所花費的時間占總總時間的百分比。若員工未能履行自己的職責，是否會對其所屬工作單位的使命達成產生重大影響。員工的工作失誤是否會產生重大不利后果，未能充分履行職責會導致員工本人或其他人受傷或死亡嗎？會導致嚴重的財產損失嗎？會導致時間和金錢上的損失嗎？2023/2/139確定績效標準質量：目標完成的如何。數量：產出情況多少。時間：要在預定的期限內完成，嚴格遵循時間表、工作周期以及最終完成期限。資源的消耗：完成目標所消耗的資源（包括人力資源）。

標準可以涉及某一個具體目標的多個方面，如數量、質量和時間等。

關鍵績效指標（KPI---KeyPerformanceIndex）是基于組織宏觀戰略目標導向、客戶價值關鍵驅動因素及核心業務流程系統整合而成的一套績效考核評估指標體系。KPIKPI的特點少而精與組織愿景一致可控性基于KPI的績效考核體系傳統的績效考核體系假設前提假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標假定人們不會主動采取行動以實現目標；假定人們不清楚應該采取什么行動以實現目標；假定制定與實施戰略與一般員工無關考核的目的以戰略為中心，指標體系的設計與運用都是為組織戰略目標的達成服務的以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務指標的產生在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生的指標的作用及構成通過財務與非財務指標的結合，體現關注短期效益，兼顧長期發展的原則；指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程以財務指標為主，注重對過去績效的考核），且指導績效改進的出發點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫節。關鍵績效指標體系與傳統績效考核的區別戰略導向原則SMART原則KPI制定原則Specific

MeasurableAttainableRelevant

Time-specificKPI指標形成與戰略實現當企業的使命與戰略方向明確后，企業必須通過戰略規劃，明確企業中長期戰略目標，明確實現戰略目標的成功關鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時，還必須明確通過什么指標來反映和評價企業戰略的達成情況。企業愿景和使命企業戰略規劃成功關鍵因素（CSF）戰略性財務KPI和非財務KPIKPI指標與行為模塊的對接KPI指標體系結構KPI指標庫KPI指標體系落實對接KPI的基本來源有兩個，一個來源于組織或部門總目標，指標要體現少數關鍵工作職位對實現總績效目標的貢獻份額，按這種方法選擇和確定KPI，稱作組織功能分解法（functionanalysissystemtechnique,FAST）；另一個是來源于業務流程最終目標，指標要反映少數關鍵工作職位對流程終點客戶價值的支持或服務權重，按這種方法選擇和確定KPI，稱作工作流程分解法（processanalysissystemtechnique,PAST）。績效指標來源一：公司戰略和部門目標（FAST）業務重點與公司級KPI一級部門KPI部門/子部門KPI員工績效目標示例：績效目標分解

公司業務重點KPI在2014年維持或增加銷售額銷售額達到20億市場份額維持在30%或增加到32%通過減少廢品數量提高利潤率廢品、次品率減少到5%1、業務重點及公司級KPI2、一級部門KPI公司級業務重點與策略目標各一級部門KPI指標公司業務重點KPI銷售部生產部人力資源部1在2002年內維持或增加市場份額1、銷售額銷售額達到20億1、銷售額20億

2、市場占有率30%，挑戰目標為32%

3、客戶滿意度為80%1、采購缺陷率降低5%2、單板加工合格率為95%3、廢品、次品數量減少5%4、工藝改進1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產部推行全員QCC活動4次、生產人員技能合格率為95%2、市場份額維持在30%或增加到32%2通過減少廢品數量提高利潤率廢品、次品數量減少5%3、子部門KPIHR一級部門KPI二級部門考核指標招聘部培訓部1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產部推行全員QCC活動；8月底完成4、生產人員技能合格率為95%1、銷售人員及時滿足率100%

2、改進招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優秀的銷售人員。1、全年進行三次QCC培訓，在3月份建立QCC活動領導小組，明確工作職責；4月初在生產部推行全員QCC活動；2、調查質量低下問題的原因，3月底前開發出相關培訓課程，4月份開展針對性培訓，培訓覆蓋率為95%，生產人員技能合格率為95%績效指標來源二（PAST）：

通過對組織內部工作流程輸入端和輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算和分析，按照工作流程各環節對客戶最終價值的貢獻份額，提煉出促使成功的關鍵績效模塊，將總目標按照事業單元、工序環節、或業務流程等層層分解，直到各主要員工和崗位的關鍵因素，由此選擇、確定KPI。KPI1車間工序單位成本KPI6KPI2工程技術組織總目標或客戶最終價值時效模塊服務模塊效用模塊產品模塊KPI3KPIS分解示例：績效指標分解

KPI4KPI5KPI7KPI8合格率基本設計思路某公司KPI的分解與確定典型案例在通信設備制造領域成為世界級領先企業人與文化制造精良市場領先利潤增長客戶服務技術創新組織氛圍文化建設核心能力研發有效性市場響應產品多樣性質量改善物料管理供應商管理項目管理客戶培訓服務質量市場競爭力品牌形象營銷網絡市場份額收入管理資產管理成本管理兩種KPI選擇方法標桿基準法歷史經驗法

基于歷史經驗，對引領企業經營獲得巨大成功或導致失敗的關鍵要素進行剖析，從中提煉出若干關鍵成功要素，由此選擇和確定KPI。第二部分衡量行為2023/2/155二、績效評價方法與評價表格設計2、績效評價的主要方法行為法勝任素質模型完整描述勝任素質的要素：定義+有效行為描述+無效行為描述+開發建議行為評價相對評價法絕對評價法排序法配對比較法強制分布法評語法或描述法行為核查清單法圖尺度評價法關鍵事件法行為錨定等級評價法行為觀察評價法2023/2/157確定勝任能力：區別性勝任能力和臨界性勝任能力。找到一些指標判斷某人在多大程度上具備勝任能力。選擇合適的評價體系：相對評價體系和絕對評價體系。2023/2/158對勝任能力的定義。對一個人有效地展示出某種勝任力時可能觀察到的一些具體行為指標所做的描述。對一個人不能有效地展示出某種勝任力時很可能會發生的一些具體行為所做的描述。開發某種勝任能力的建議清單。描述一種勝任能力時要包含的要素59勝任能力與勝任能力指標勝任能力指標指標指標指標指標為下屬完成項目提供支持詢問員工工作之外的生活福利狀況鼓勵下屬完成既定的目標注意了解員工的個人情況尊重員工的工作和家庭生活

標桿比較法首先在組織中選取在各個考評績效維度上有典型表現、據有廣泛可比性的代表性員工作為標桿，然后分考評績效維度將每位被考評員工與“標桿”進行比較。

2023/2/161相對評價體系和絕對評價體系相對行為評價體系相對行為評價體系簡單排序法評語法交替排序法行為核查清單法配對排序法關鍵事件衡量法強制分布法圖等級評價尺度法

簡單排序法由一線主管或專業考評人員依據自員工的績效表現將某個群體（班組、車間或團隊）成員個人的績效水平，從佳到差予以簡單排列。要素1排序要素2排序要素3排序1乙1甲1乙2甲2乙2丁3丙3丁3丙4丁4丙4甲甲：2+1+4=7乙：1+2+1=4丙：3+4+3=10丁：4+3+2=9績效總排序：乙、甲、丁、丙相對評價體系

交替排序法事先列出員工名單，考評時先從所有員工中選出績效最好的和最差的分別排在第一位和最后一位，接著再從剩下的員工中挑出最好的和最差的排在第二位和倒數第二位，以此類推。配對比較法員工的上級管理者需要系統地比較每一位員工和其他所有員工之間的績效強弱關系，需要對員工進行配對比較的次數可通過公式計算：n*(n-1)/2張三李四王五趙六張三－000李四1－00王五11－0趙六111－例:配對比較法

強制分布法按照一定的分布曲線進行績效等級考評，即考評者事先確定績效分布狀態，將被考評者以績效優劣強制分配到應有的績效等級中。

強制分布法卓越優秀無法接受高標準有改進余地五級正態分布強制分布法卓越優秀無法接受高標準有改進余地五級偏態分布為了增強考核的競爭壓力，給予員工的考核等級應遵照正態分布原則。CBADE考核等級分布示意圖A（優秀）占10%，B（良好）占15%，C（中等）占50%，D（合格）占15%，E（較差）占10%。（基準）強制分布法2023/2/170優點：首先，這些評價體系通常比較容易解釋；其次，這些體系得出的評價結果一目了然；再次，能夠比絕對評價體系更好地控制評價者的偏見和容易出現的偏差。缺點：對員工的評價基于和別人的績效比較，無法對員工提供有用的績效反饋；其次，最終數據建立在排序的基礎上，無法了解員工之間的績效差別到底有多大。相對評價體系的優缺點絕對評價體系標準來源（內部標桿和外部標桿）。絕對評價體系

評語法由員工的上級寫一份評語，描述每一個員工的優點和缺點，同時對他們提出相關改進建議。絕對評價體系

行為核查清單法事先將與考評績效相關的所有典型行為陳述列成一個清單，即考評對照表。在考核評估時，考評者只要對照選出其中最能體現員工的實際績效狀態或行為表現的陳述，即可形成相應的考核評語。2023/2/174圖5—2：行為核查項目舉例1從不5總是4絕大多數時候3經常2有時員工準時到公司上班2023/2/175運用頻率和數量尺度的核查清單標桿以頻率作為核查尺度的標桿7分尺度5分尺度總是總是常常很經常通常經常多數時候偶爾有時從不偶爾從不2023/2/176運用頻率和數量尺度的核查清單標桿以數量作為核查尺度的標桿7分尺度5分尺度全部全部絕大部分絕大部分大量大部分大部分有些有些一點也沒有有點一點也沒有2023/2/177在核查清單中

可以用在評價和同意尺度上的若干標桿評價型核查清單的標桿極其糟糕的1.6很差的3.3較差的3.6不良的3.8不令人滿意的3.9一般的5.3基本合格的5.5比較合格的6.0合格的6.1比較令人滿意的6.4令人滿意的6.9良好的7.5非常好的9.62023/2/178在核查清單中

可以用在評價和同意尺度上的若干標桿同意型核查清單的標桿極少2.5很少2.7較少4.1有些4.4少部分4.7一部分4.8較大部分5.3大部分5.4適度5.6較多6.8多7.0很多7.4非常多9.1

關鍵事件法對員工在工作中表現出來的特別有效的行為和特別無效的行為進行事例收集的一種方法。2023/2/180

優點：上級管理者集中關注員工的工作行為而非其個人特征。

缺點：費時間、難以數量化。2023/2/181

對關鍵事件衡量法的改進1：一方面收集關鍵事件，另一方面，以尺度(如行為核查清單)的形式將關鍵事件提交給員工的上級管理者。非常同意非常不同意不同意不確定同意能夠有效解決有特殊需要的學生的學習需求2023/2/182

對關鍵事件衡量法的改進2：以“適應性/靈活性”這一勝任能力為例。

圖等級評價尺度法要求每種答案（行為評價等級）都能得到清晰的定義，達到即使是一位外部人員也能很清楚地解釋評級等級的地步，還要求上級管理者和員工都能夠理解評價等級。

對關鍵事件衡量法的改進3：使用行為錨定等級評價法2023/2/184例

評價項目經理績效的圖等級評價尺度法：項目管理意識是指設計項目管理規劃、調整現狀、按照預算開展工作、在預算范圍內交付項目等方面的知識。請用下面的評價尺度來對*******的項目管理意識作出評價：

1沒有意識到或不感興趣2需要接受額外的培訓3能夠意識到需要承擔的責任4知識豐富實施技能優秀5卓越的實踐技能，具有培訓別人的能力找出工作中比較重要的所有維度找出一些關鍵事件來描述員工在每個維度上屬于低等、中等、還是高等為每個關鍵事件賦一個數值行為錨定等級評價法是在圖等級評價尺度法中采用關鍵事件作為錨定標桿的方法。2023/2/186例

2023/2/187例：對審計員工績效的評價

會計和審計標準或理論方面的知識：技術基礎、在工作中運用知識的情況、找到問題領域以及在理論和實踐之間進行權衡的能力。2023/2/188圖等級評價尺度法的要求

每一類答案的意思是清晰的；對評價等級作出解釋的人能夠清楚地說明希望得到那種答案；對評價者來說，需要接受評價的績效維度的定義是清楚的。899091二、績效評價方法與評價表格設計2、績效評價的主要方法績效評價表格的設計績效評價表員工基本信息結果績效評價（結果法）行為績效評價（行為法）主要工作成果與對組織的主要貢獻（可以是結果或行為）個人開發方面的成果（可以是結果或行為）開發方面的需要、計劃及目標員工的意見陳述簽字1.績效信息來源與評價誤差2.績效輔導與反饋一、績效與績效管理的基本原理三、績效評價與反饋二、績效評價方法與評價表格設計三、績效評價與反饋1、績效信息來源與評價誤差績效評價的信息來源360度反饋≠360度考核不同的績效信息來源對同一位員工的績效評價結果會存在分歧沒有必要必須給出一個總體性評價讓員工了解到組織對自己績效評價的過程和體系本人上級客戶下級同事360度反饋三、績效評價與反饋1、績效信息來源與評價誤差績效評價誤差及成因類型內容相似性誤差評價者可能會對于自己類似的人給予較高的績效評價對比誤差將一位員工與其他人而不是績效標準進行對比分布誤差包括寬大誤差、嚴格誤差和居中趨勢誤差暈輪誤差被評價者在某一方面表現較好，導致所有績效方面的評價都很高角誤差被評價者在某一方面表現較差，導致所有績效