目標成本與動態成本

目標成本與動態成本管理

王芷一、目標成本、動態成本的定義、邏輯可研成本：在項目未獲取階段，根據有限的信息測算項目運作的可能成本；目標成本：項目獲取后，為實現預計效益與規避市場風險，根據較完整的信息制定的通過努力可實現的成本結果；動態成本：項目實施過程中，以一定周期動態反饋的項目實際成本；結算成本：項目實施完畢后，最終實現的成本結果。目標成本體系與責任成本體系：1、目標成本要怎樣才能實現？必須有約束；2、怎樣約束？科學的分解、責任落實與反饋；（責任成本）舉例：成本分解的科學性與難處；法不責眾；對反饋結果的爭吵；3、如何使責任落到實處？責任追究的文化、體制。必須知道的幾個成本的新概念：目標成本與投資額；目標成本管理與投資管理；投資額對于老板來說更為敏感，是引起老板關注的新詞匯；目標成本管理就是投資額度管理目標成本與測算成本；

沒有執行力的目標成本只是測算成本而已；形式上的目標成本沒有實際意義與約束力二、目標成本的構成與核算成本制度制定《成本核算》文件是包括目標成本在內的成本數據管理的先決條件。《成本核算》文件應包括以下內容：確定成本對象的方法；----高層、多層、別墅…利潤結算，產品決策成本分攤原則與方法；----地價、建安費用、景觀管網、間接費…分期各項成本科目的設置與定義；----成本構成，計算的基礎成本計算的基本方法；----管理費、資金成本…三、如何制定目標成本（when、who、where、how）1、何時制定目標成本？（1）考慮目標成本制定的時間，應首先對期望其發揮的作用給予準確定位：是指導設計施工采購？還是根據設計施工采購編制？（2）考慮目標成本制定的時間，必須考慮不同階段編制成本的信息量：

越靠前，約束性越強；越往后，信息更全、更準確

萬科制定目標成本的時間中海制定目標成本的時間2、何人編制目標成本？編制目標成本人員需要具備的幾個條件：（1）扎實的房地產基礎知識；（2）豐富的房地產工作經驗；（3）良好的溝通能力；（4）建議：資格考試通過。經驗上，屬于成本部經理左膀右臂的人員才能具備讓人放心的目標成本編制能力。3、借助成本數據庫編制目標成本數據從積累中來；只有建立成本數據庫，才能將個人智慧轉化為集體智慧；才能為公司創造持續價值；，可持續發展

4、各部門門協作完成成在很多成本本依據尚未未確定的階階段編制目目標成本，，需要廣泛泛的溝通信信息；使得編制的的目標成本本真正具備備可行性；；編制完成后后的責任分分解過程中中，要使成成本分解得得到支持，，不積聚矛矛盾，事前溝通與與協作完成成是必不可可少的。這就要求編編制人員要要具有很強強的協調能能力，即做做事先做人人5、目標成成本編制的的明細程度度目標成本編編制的明細細程度要兼兼顧效率、、執行與跟跟蹤反饋；；并且與公公司的資源源、操作習習慣等均有有關系；例：：A公公司司有有自自己己的的綠綠化化公公司司，，其其綠綠化化費費用用目目標標成成本本編編制制：：例：：B公公司司沒沒有有自自己己的的綠綠化化公公司司，，其其綠綠化化費費用用目目標標成成本本編編制制：：6、、風風險險費費與與不不可可預預見見費費（按按是是否否可可預預計計來來劃劃分分））風險險費費的的概概念念、、使使用用：：項目目開開發發期期內內可可預預計計造造成成成成本本變變動動的的事事項項，，但但不不能能完完全全確確認認，，以以風風險險概概率率的的形形式式歸歸入入成成本本。。6、風險險費與不不可預見見費不可預見見費的概概念、使使用：在項目開開發周期期完全無無法預見見的內容容，以一一定金額額預留在在成本中中。周期在兩兩年以上上的項目目，必須須預留不不可預見見費；周周期越長長，預留留金額宜宜越多。。四、目標標成本的的控制與與實施1、目標標成本實實施流程程、制度度、指引引等公司司級規范范文件是是目標成成本實施施的必要要條件。。萬科目標標成本實實施配套套文件：：《目標成成本指導導書》：：公司級級文件。。由相關關部門負負責人簽簽字確認認的、總總經理簽簽發的成成本指導導文件；；（強制力力不高））《責任成成本實施施與獎懲懲辦法》》：公司司級文件件。由成成本部門門根據文文件規定定分解成成本，責責任到部部門，并并進行獎獎懲的目目標成本本執行文文件。（強制力力高）2、目標標成本分分解要滿足動動態控制制的需要要：按工程與與材料分分判計劃劃分解到到每個分分判項目目上；這這樣分解解的前提提需要項項目開發發過程事事先有充充分的策策劃，是是計劃管管理到位位；如果果做不到到只能分分解合同同而不是是分解目目標。分解的目標標是為了控控制，而沒沒有前期策策劃，合同同簽訂后再再來分解則則是分解的的結果，起起不了控制制作用要滿足成本本分析的需需要：按照標準成成本科目（（公司內部部的，沒有有行業標準準）分解，，一般只在在末級科目目上可以增增加。如果劃分太太細，分包包過細，則則對總包要要求不再高高，也選不不了好的總總包單位2、目標成成本分解按內部職責責劃分：成本費用總總額分解到到各相關責責任部門，，列入KPI。分解到設計計限額：也可可以以認認為為是是目目標標的的落落實實，，實實際際上上在在目目標標制制定定時時就就已已經經考考慮慮到到了了設設計計限限額額。。分攤攤問問題題：：作為為成成本本控控制制目目標標以以已已發發生生為為準準，，但但在在經經濟濟測測算算時時要要分分攤攤，，建建安安費費之之外外的的費費用用分分配配到到單單體體上上；；公公建建配配套套根根據據服服務務范范圍圍在在各各期期之之間間分分攤攤。。目標標成成本本分分解解————兩兩個個維維度度3、、責責任任成成本本的的替替代代方方案案————成成本本分分級級體體制制、、標標準準化化目前前責責任任成成本本推推行行的的現現狀狀之之一一，，實實際際是是不不斷斷的的縱縱容容，，最最終終導導致致目目標標成成本本失失控控。。變更超目標成成本改目標成成本目標成本本被調高高標準化：：一個內內涵龐大大的話題題產品、流流程、動動作都是是標準化化的范疇疇；以精裝修修成本管管理為例例，目標標成本600元元a.責任任成本：（被迫迫的）目標成本本600元/m2，分解到到采購、、設計部部門；會不會超超標？討討價還價價，概率率很大；；超支后，，處罰；；b.標準準化：在600元/m2的框架內內，所有有部品型型號全部部確定完完成，施施工費用用估算完完成，集集中采購購完成鎖鎖定價格格。成本分級級體系：：實際上上是標準準化的一一個表現現形式；；將不同同部分分分不同模模塊，分分不同業業態建立立標準化化模塊結論：責任成本本目標成本本成成本分級級體系標標準化化的道路需需要實踐踐和積累累；每個個公司可可以根據據自身的的文化、、發展階階段、積積累狀況況選擇最最合適的的成本管管理之路路。五、動態態成本管管理1、動態態成本的的管理價價值2、動態態成本管管理要求求3、動態態成本管管理中幾幾個必須須清晰的的關鍵詞詞已發生成成本：已已簽訂的的合同、、已實施施的變更更簽證、、已支付付的非合合同款項項待發生成成本：待待簽訂的的合同、、待實施施的變更更簽證、、待支付付的非合合同款項項動態成本=已已發生成本+待發生成本本=埋頭干活活+抬頭看路路確定動態成本本=檢查已發發生成本的統統計錄入+對對待發生成本本的預判但要注意：待待發生成本≠≠動態成本-已發生成本本4、已發生成成本的管理：：（1）已簽訂訂的合同的管管理----有完完整的合同臺臺帳管理嗎？？完整的合同同臺帳的管理理主體是哪個個部門？合同管理臺帳帳都沒有，怎怎會有正確的的動態成本；；----合同同的編號管理理是否清晰？？合同編號混亂亂，就會出現現重復、遺漏漏；----誰負負責將合同錄錄入或登記到到動態成本系系統？軟件或或工作表人員責任必須須非常清晰；；----什么么流程支持錄錄入人員不會會錯過合同？？沒有流程支持持，錄入人員員想干也干不不了；----怎樣樣檢查與校核核合同的錄入入工作？流程設計應減減少人員個人人因素的影響響。（2）已發生生變更簽證的的管理事前估算每一一份變更指令令的價格并將將其錄入動態態成本中是已已發生變更簽簽證管理的關關鍵。5、待發生成成本的管理：：關鍵詞：前瞻性、敏感感性舉例目標成本總包包10萬m2，總價1億億；先已簽訂面積積5萬m2，，總價6千萬萬；待發生成本為為：4千萬？？or6千萬？千萬不要犯的的錯是：死守守公式：待發發生成本=目目標成本-已已發生成本6、動態成本本反饋的時間間要求：關鍵詞：月度；——按按月度匯報動動態成本開盤定價前；；年度；——成成本清查綜述：動態成成本是定價的的重要依據，，是影響經營營結果的關鍵鍵要素；必須須嚴謹嚴謹再再嚴謹。六、目標成本本與動態成本本管理的衡量量指標1、目標成本本絕對變動率率有超目標的、、有減少的，，以（絕對值值/目標值））反饋目標成成本的編制水水平2、目標成本本相對變動率率（現萬科已已不采用）正負相抵，對對多個項目進進行評價時適適用，但不利利于目標成本本控制3、科目目標標成本變動率率——成本管管理更精細的的指標對目標成本編編制提出更高高要求；拆東東墻補西墻？？Noway！4、動態成本本波動率衡量動態成本本準確度的指指標，正負越越小越好5、可研成本本變動率（國國外在拿地時時就做了精細細的成本）七、目標成本本、動態成本本管理課程小小結1、動態成本本是關鍵；動態成本是銷銷售定價的依依據；也不能能忽略對目標標成